如何做好一名企业管理者精.ppt

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1、如何做好一名企业管理者如何做好一名企业管理者1*第1页，本讲稿共52页学习型组织何以成为学习型组织何以成为21世纪成世纪成功企业的运行模式？功企业的运行模式？（对学习从十个角度所做的全面而深对学习从十个角度所做的全面而深刻的诠释刻的诠释）课前三问课前三问2*第2页，本讲稿共52页企业有问题，身为企业人企业有问题，身为企业人我们怎么办？我们怎么办？（什么是企业的问题；企业有问题什么是企业的问题；企业有问题的六个不可怕；四个不放过的六个不可怕；四个不放过）3*第3页，本讲稿共52页什么是讲理？什么是讲理？说出来的理不是理，做出来的理才是理；说出来的理不是理，做出来的理才是理；个人的理不是理，别人认

2、同的理才是理；个人的理不是理，别人认同的理才是理；暂时的理不是理，要服从长远的理才是理；暂时的理不是理，要服从长远的理才是理；个人的小道理要服从团队的大道理。个人的小道理要服从团队的大道理。4*第4页，本讲稿共52页一、管理是什么？一、管理是什么？管理就是通过修己达到安人的活动过程就是通过理人达到管事的活动过程就是通过衡情论理，追求合理化的活动过程管理的四纲、七证、八目5*第5页，本讲稿共52页四四 纲纲四 纲明明德 亲民 物有始末、事有终始、知所先后 止于至善 6*第6页，本讲稿共52页安而后能虑 知止定静安虑得 定而后能静 静而后能安 虑而后能得 知止而后能定 七七 证证七 证 7*第7页

3、，本讲稿共52页八八 目目八目八目致知致知齐家齐家正心正心平天下平天下治国治国修身修身格物格物诚意诚意8*第8页，本讲稿共52页二、管理者的责任二、管理者的责任责任意识是一个管理者的本份，在一个企业中不同层次的管理者要明确自己的职责定位，克尽自己的职业操守。9*第9页，本讲稿共52页1、自己企业的忠诚、对老板感恩，对工作尽责。要责无旁贷、义不容辞、自动自发的承担起自己的岗位职责，为老板分忧分劳。要敢于说要敢于说 这是我的错这是我的错 所有的问题到我这里结束所有的问题到我这里结束10*第10页，本讲稿共52页2、要带领所属团队，达到组织的目标；要承担起带领所属团队，共同成长的责任；要在所属团队的

4、内部、上下左右之间承担起和谐公共处、组织提升的目的。要要敢敢于于说说 所所属属团团队队中中每每个个人人的的问问题题都都是是我我的责任的责任 不能让团队共同成长就是我的错不能让团队共同成长就是我的错11*第11页，本讲稿共52页3、在管理团队中，用正人先正己的示范、用理人再管事的本事，用修己安人的修炼，让员工从认同到信赖直到达成依赖。要敢于说要敢于说 我是一切的根源我是一切的根源 不能反求诺己就是我的责任不能反求诺己就是我的责任12*第12页，本讲稿共52页Last Modified:2004兺06懍14粧 10:06 湰屃OECSSTSBU老板日事日事日毕日毕日清日清日高日高索赔索赔索酬索酬跳

5、闸跳闸战略战略事业事业经营经营单位单位每一每一个人个人都要都要追求追求成为成为所在所在岗位岗位的老的老板板要敢于说要敢于说 我就是所在岗位的老板我就是所在岗位的老板 对对待待岗岗位位尽尽职职尽尽责责加加尽尽心心尽尽力力是是我我的的权权利利更是我义不容辞的职责。更是我义不容辞的职责。13*第13页，本讲稿共52页三、管理管什么？三、管理管什么？简单概括为一个中心、二个基本点、三大战略重点、四项基本原则14*第14页，本讲稿共52页 1 1、一个中心：、一个中心：适合的人，在适合的时间，用适合的方法，说适合的话，做适合的事情。1 12 23 315*第15页，本讲稿共52页Last Modifie

6、d:2004兺06懍14粧 10:14 湰屃有高度的忠诚形成的高满意度企 业 伦 理与员工四毒团队合作带来的高效率只有完美的团队，没有完美的个人，一个人只有融入团队才能产生价值二个基本点二个基本点2 2、二个基本点：、二个基本点：16*第16页，本讲稿共52页Last Modified:2004兺06懍14粧 10:14 湰屃和谐的员工关系：和谐的员工关系：形成员工对企业的认同、信赖和依赖的合作关系，用感情、事业、待遇、策略、生涯规划、企业文化吸引并且留住企业核心人员。绩效考核：绩效考核：阐明企业管理中一个最伟大也是最简单的原理，你需要什么？鼓励什么？你就奖励什么薪薪酬酬制制度度：这是一场静悄

7、悄的革命，通过把长效激励和即时激励结合起来，包括工资、奖金、职务消费、期权股权、保险保障的结构薪酬，把激励与约束结合，实现企业高素质人才的最佳组合，正向流动。3 3、三大战略重点：、三大战略重点：17*第17页，本讲稿共52页Last Modified:2004兺06懍14粧 10:14 湰屃四项基本原则四项基本原则开发原则：阐发个人择业的五前选择，追求个人价值的升华，追求职业生涯的发展竞争原则：人人是人才，赛马不相马，物竟天择，适者生存，在竞争中发展效益原则：用人也要讲效益，即要避免滥竽充数之人对企业的最大成本，也要归避人才高消费而形成的资源耗费维权原则：在全面、合理、充分、及时的维护员工的

8、合法权益的基础上，实现员工与企业的共同发展4 4、四项基本原则：、四项基本原则：18*第18页，本讲稿共52页四、管理怎么管？四、管理怎么管？就是通过积累管理经验、感悟管理哲学、学习管理科学和运用管理艺术的融合与平衡，从而形成从优秀到卓越的管理文化，进而提高综合管理素质，追求效果、效率和效益最优化的规范化管理的活动过程，体现管理者的责任19*第19页，本讲稿共52页（一）、管理有差异（一）、管理有差异 我先请大家回想一下，你有没有这种情况：从一进公司开始，事情就一件接着一件接踵而来。一天到晚，忙的手忙脚乱。但到下班时，回头想想，也不知今天都忙了些什么。以至于到了每周（或每月）向主管报告时，才感

9、到：我忙了这些天，怎么真正能够用书面报告的事项为什么没有几项呢？从结果上看，那些从早上一睁眼忙到晚上半夜的老板，他们的企业并不一定就非常优秀，而那些优哉游哉老板的企业绩效也并不差。20*第20页，本讲稿共52页（二）、管理的产生（二）、管理的产生有计划的按标准作业，就是规范化管理。企业的利润来源大致为两个部分：一是市场带来的利一是市场带来的利润润，即通过增大企业的销售收入或提高产品的价格给公司带来的利润。二是管理带来的利润二是管理带来的利润，即降低物耗成本、提高设备效能及提升工作效率带来的利润。规范化管理，就是通过通过计划计划(Plan)、执行执行(Do)、检、检核核(Check)、回馈与改进

10、措施、回馈与改进措施(Action)的循环，逐步建立一套管理标准和管理制度流程的过程，以期达成企业永续经营的目的。21*第21页，本讲稿共52页（三）、管理的内涵（三）、管理的内涵22*第22页，本讲稿共52页（四）、规范化管理的流程四）、规范化管理的流程 23*第23页，本讲稿共52页（五）、（五）、规范化管理整体解决方案规范化管理整体解决方案计划管理（方针策略、关键绩效KPI指标、财务预算、标准成本）组织管理（组织架构、部门使命、岗位说明书）标准设立（制度、流程、作业指导书、行事历、操作手册）辅导激励（角色认知、职业化素质、MTP、职涯规划）检核作业（例会检核：年度行事历、管理周会、管理月

11、会、经营绩效检讨月会）（日常检核：点检表、走动式检核、专案稽核）改善作业（工作日志/备忘录、量化管理、ERP报表系统、问题分析与改善）绩效管理（薪资结构、绩效考核、绩效面谈）24*第24页，本讲稿共52页CONFIDENTIAL确定目标确定目标 工作在部属工作在部属执行时实施执行时实施辅导辅导 对部属执对部属执行的结果行的结果进行考评进行考评 根据考评的结果根据考评的结果进行利益回馈，进行利益回馈，再提出新的绩效再提出新的绩效目标目标 规范化管理的步骤规范化管理的步骤第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 25*第25页，本讲稿共52页1、做任何事情都要先确定做事的目标、做任何

12、事情都要先确定做事的目标目标一般有两种。对于例行性作业例行性作业，目标就是标标准准。对于临时性的作业临时性的作业，目标就是计划计划。标准包括制度、规定、作业流程、操作手册、员工守则、行为规范等。计划包括预算（销售、生产、费用、资金等）、专案、改善指标等等。例行性作业目标的确定要根据管理的功能来确定。为完成部门使命而要做的那些事项就是部门职掌部门职掌。临时性作业目标的确定要根据公司的年度方针年度方针思考来确定。26*第26页，本讲稿共52页A例行性目标例行性目标部门职掌不是要将所有需要做的事情都罗列上去，而是要将所有需要做的事情进行归纳汇总。换句话讲，部门职掌部门职掌就是关键绩效领域。就是关键绩

13、效领域。每个部门的关键绩效领域会有一个或几个关键成功因素（关键成功因素（CSF）。）。所谓关键成功因素（关键成功因素（CSF）就是说只要做好这一个或几个事项，就代表完成了相应职掌。将这些关键成功因素（关键成功因素（CSF）用指标来衡量的话，这个指标就是关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）。）。需要注意的是，所有的关键绩效领域都应该由其对应的关键关键成功因素（成功因素（CSF）及关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）。）。但在实际作业中，有时一个关键绩效领域不只是有一个关键绩效指标，而是有多个关键绩效指标。27*第27页，本讲稿共52页B临时性目标临时性目标承担新的工作或任务，就是要根据公司制定的

14、策略，思考你的部门应如何去做才能实现公司的策略。并在确定的策略项目中确定下关键绩效指标（KPI），然后分解到部门的每个人身上，形成每个人、每个岗位的可量化目标。由此可见，每个部门、每个岗位、每个人的的KPI指标可分为日日常性常性KPI指标指标及改善性的改善性的KPI指标指标（新工作或任务的KPI也属改善性的指标）。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。需

15、要注意的是，日常性的KPI指标和改善性的KPI指标并不是一成不变的。往往改善性的KPI指标一旦形成，在以后时期就会变成职掌内的日常性的KPI指标并逐步演化为必须达到的作业标准作业标准。28*第28页，本讲稿共52页所谓管理的进步过程其实就是按照下列步骤循环实现的：提出改善性的提出改善性的KPI指标指标转化为日常维持性的转化为日常维持性的KPI指标指标固化为作业标准固化为作业标准日常性的KPI指标和改善性的KPI指标的转化性实质是在说明部门的成长性。如果一个部门不断出现改善性的KPI指标，并且在转化为日常性的KPI指标后，其标准还一直不降低的话，这就说明这个部门一直在成长。反之，则说明一个部门没

16、有成长，甚至还是在退步的。计划的制定应在年初时进行，并在每月进行调整。但调整不是将计划项目改变，而是为了更好的实现目标而增加一些年初没有想到的细化指标。29*第29页，本讲稿共52页总结：KPI的制定流程：使使 命命职职 掌掌 成功因素成功因素维持性维持性KPI指标指标 公司策略公司策略策略重点策略重点策略项目策略项目改改善善KPI指标指标30*第30页，本讲稿共52页思思考考31*第31页，本讲稿共52页2、要在部属执行时实施辅导、要在部属执行时实施辅导执行就是如何将目标达成的过程。执行就是如何将目标达成的过程。达成目标是需要能力的，而一个人的能力，从绝对意义上来讲，都是有限的。对于一个岗位

17、的绝对要求来讲，都是不称职的。如果讲称职的话，也只能讲是主管对于这个岗位定的标准较低的缘故，也就是说，是针对于一定时期来讲是称职的。既然假设每一个人对于岗位要求都是不称职的话，执行的过程实质上就是一个辅导的过程执行的过程实质上就是一个辅导的过程。辅导辅导分为行为方式辅导行为方式辅导与作业能力辅导作业能力辅导32*第32页，本讲稿共52页不论是那种辅导，首先要对执行的标准进行认定对执行的标准进行认定。再就是随随时进行培训时进行培训。所谓标准，就是做到什么样才可以标准，就是做到什么样才可以。不论员工行为还是员工作业都应制定相应的标准。标准一开始不可贪多，要考虑可行性。一般情况下是可以先系统罗列起来

18、，再分阶段实施。一般是一个阶段要求一点，然后去抓落实。等落实后，再提出一点要求。如此持续下来，就会逐步形成公司的价值观或企业文化。对于系统性的标准，如果自己目前没有办法提出来时，可以先借用其他标杆企业的做法，待实行一阶段后再整理出自己的标准。标准必须提前设定标准必须提前设定，而不是事后加补。如此才能让大家感到公平。33*第33页，本讲稿共52页培训培训不是人事部门的事，而应该是部门主管的责任（人事只是协助）。培训也不只是在课堂中进行，更重要的是在工作现场进行。培训的目的培训的目的，是通过改变员工思想，来改进员工行为，从而提高工作效率，实现更好的业绩。集中封闭式的统一培训集中封闭式的统一培训是必

19、要的，但有其局限性，它解决的是一些共性的问题。而主管对部属的培训应该贯穿于整个工作之中，无处不在：一个会议、一次讨论，一份批复、甚至一次通话，都会影响员工的想法和作业办法。这就是所谓的现场现场培训培训。现场培训现场培训就是随时随地的指出部属不规范的地方，并告诉他应该怎样去做。即使用集中培训的方式，那么课堂讲完以后，日常也要由主管在现场去辅导。如欲做好现场培训，走动式管理走动式管理应是一种较好的管理办法。所谓走动式管理，就是主管不要只是坐在自己的办公卓前，而应经常到部属的面前询问他们的困难，亲自查看他们的作业方式，随时指出他们的不足。走动式管理需要的是一种轻松的氛围，是一种帮助的心态。34*第3

20、4页，本讲稿共52页思思考考为什么有些主管在观念上不会或不愿做培育部属？员工成长以后会跳槽怎么办？35*第35页，本讲稿共52页3、要对部属执行的结果进行考评、要对部属执行的结果进行考评考评系统考评系统就是根据岗位职掌及公司策略确定下考评考评项目项目（以KPI为主），并对其达成的行动计划定时计划定时（周月季年）检讨实际与标准的差异，同时对差异提出改善行动，再对改善行动进行追踪落实的一个连续过程。对于临时作业，适用于即时考评即时考评对于例行作业，适用于每周考评每周考评对于改善作业，适用于每月考评每月考评对于定性作业，适用于每季考评每季考评36*第36页，本讲稿共52页即时考评即时考评，就是当部属

21、每完成一件事情的时候，就要马上进行点评。做得好的，要告诉他好在那里；做的不对的，要告诉他不对在那里，并且要如何改正。定期考评定期考评，就是每周月季，按照固定KPI指标检讨。检讨时一定要真正找出差异原因，并形成改善对策，同时还要在下次会议时对对策执行情况再检讨。其中欲找出原因，主管就要会追问（应连问几个为什么）；对于对策，应由部属提报，主管决定。定期会议定期会议应将所有主管发动起来，全员参与。对于每个部门的某项对策，主管应主动询问其他部门主管的意见，问其是否还有好的建议。应让所有与会人员的神经都绷起来，而不是让他们不关己就高高挂起，不是自己部门的事情就神游。其目的一方面追踪达成状况（会议也是一种

22、培训），再一方面是达成聚会共同商议的效果。37*第37页，本讲稿共52页4、要根据考评的结果进行利益回馈，、要根据考评的结果进行利益回馈，同时再提出新的绩效目标同时再提出新的绩效目标改进，必须采用回馈回馈的方式所谓回馈，无非就是激励激励，是责权利中最重要的一个部分。所谓责权利，重要的是利。激励分为正激励与负激励。正激励与负激励。一个员工如果做好了，你不给他好处（包括物质的，如奖金，也包括精神的，如表扬），他下次还会做吗？同理，一个员工如果做不好，你不去处罚他，他下次会改吗？激励，应该体现即时性即时性。当一件事情做好时，主管要去夸一夸。当每个月做好较时，要在月度奖金中体现出来。当全年做的较好时，

23、就要在年终奖上体现出来。对于全年表现良好以上的，还要在长级、晋升中给予体现。反之亦然。38*第38页，本讲稿共52页主管一定要建立员工评估记录员工评估记录（及时记录员工表现并在每月考评表中注明奖励或惩处的具体事例），以做到不论奖励还是惩处都有凭有据，如此才能让部属口服、心服。激励系统中一个重要的作业是绩效面谈绩效面谈。绩效面谈就是主管在给每位部属打考绩前，都应找部属进行正式谈话，就其成绩、问题进行沟通，并双方确定其下步改善办法，然后再让部属对其考绩进行确认。绩效面谈不仅仅是针对不足谈改善，还应提出新的更高的要求，也就是说要在已经达到的基础上再提出新的标准。如此，就进入了下一个PDCA循环的起点

24、。39*第39页，本讲稿共52页以职业化来看，工作就是交易：劳动是商品，报酬是工资 回报是部属的第二个天职 企业优秀员工的标准是九段 客户的满意才是工作结果的体现 管理人员的工作和生产车间的工人工作在实质上没有什么两样。明白了做事情背后的真义才能达成自动自发的境界 从职业角色看，服从是部属的天职 客户的满意才是工作结果的体现（六）、员工职业化是实施规范化管理的保障（六）、员工职业化是实施规范化管理的保障职业人的基本职业的八大观念职业人的基本职业的八大观念 八大八大观念观念40*第40页，本讲稿共52页以职业化来看，工作就是交易的五大规则以职业化来看，工作就是交易的五大规则 41*第41页，本讲

25、稿共52页管理人员的工作和生产车间的工人工作的三大规管理人员的工作和生产车间的工人工作的三大规则则三大规则三大规则生产规则一，生产工生产规则一，生产工人实行的是计件工作人实行的是计件工作 生产规则二，生产操作生产规则二，生产操作要按工艺流程作业要按工艺流程作业生产规则三，生产人员主动要求检验生产规则三，生产人员主动要求检验是为了避免更大的处罚是为了避免更大的处罚 42*第42页，本讲稿共52页思思考考V s43*第43页，本讲稿共52页44*第44页，本讲稿共52页45*第45页，本讲稿共52页以总经理安排人资下会议通知开会为例来说明一下我们以总经理安排人资下会议通知开会为例来说明一下我们的工

26、作应该怎么做的工作应该怎么做？一段秘书的做法：一段秘书的做法：发通知用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。二段秘书的做法：二段秘书的做法：确认通知到人发通知后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。三段秘书的做法：三段秘书的做法：确认与会者发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。四段秘书的做法：四段秘书的做法：检查会议设备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常

27、，并在会议室门上贴上小条：此会议室某天几点到几点有会议。如果象四段秘书这样做，是不是就会保证应会人员会全部到位？即使到不了位的，总经理是不是也会提前知道？这四段秘书还不绝，再看看更高段位秘书的做法：46*第46页，本讲稿共52页五段秘书的做法：五段秘书的做法：准备会议资料发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，然后给与会者发去过去与这个议题相关的资料，供他们参考。六段秘书的做法：六段秘书的做法：做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。七段秘书的做法：七段秘书的做法：发记录会后整理好会议记录（录音

28、）给总经理，然后请求总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。八段秘书的做法：八段秘书的做法：帮助主管跟催将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。九段秘书的做法：九段秘书的做法：做流程把上述过程帮成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！同样是秘书，你会给一段秘书与九段秘书付同样的钱吗？同样是秘书，你会给一段秘书与九段秘书付同样的钱吗？47*第47页，本讲稿共52页48*第48页，本讲稿共52页（七）管理的艺术（七）管理的艺术1 1、在和谐中讲是非在和谐中讲是非 在圆满中讲对错 在追求和谐的人际关系中达成工作的结果，达成事业的目标，达成人生的追求。49*第49页，本讲稿共52页2 2、既解决了问题，又融洽了关系，、既解决了问题，又融洽了关系，在和谐中讲对错，在圆满中道是非在和谐中讲对错，在圆满中道是非和谐而非讨好尊重而非盲从看开而非看破圆通而非圆滑懂事而非办事50*第50页，本讲稿共52页3 3、批评的艺术、批评的艺术51*第51页，本讲稿共52页4 4、激励的学问、激励的学问52*第52页，本讲稿共52页