第四章 库存管理精选PPT.ppt

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1、第四章 库存管理第1页，此课件共43页哦第一节第一节 库存管理的定义与分类库存管理的定义与分类l库存的定义l库存的分类第2页，此课件共43页哦一、库存的定义一、库存的定义l库存管理（Inventory Management）l库存控制（inventory control）又称库存管理，l库存管理主要是：“与库存物料的计划与控制有关的业务”，目的是支持生产运作 l库存同仓库管理的区别：仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物料运输和搬运以及存储自动化等的管理；库存管理的对象是库存项目，即企业中的所有物料，包括原材料、零部件、在制品、半成品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主要功能是在供、需之间建立缓

2、冲区，达到缓和用户需求与企业生产能力之间，最终装配需求与零配件之间，零件加工工序之间、生产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾 第3页，此课件共43页哦1.1库存定义库存定义l库存定义：“库存（inventory）”一词的定义是：“以支持生产，维护，操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件等”。l狭义：“仓库里存放东西”l广义：库存就是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏。第4页，此课件共43页哦二二 库存的分类库存的分类l背景材料：1915年，美国的FW哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。在此之前，意大利的V帕雷托在研究世界财

3、富分配问题时曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为ABC分类法。随着管理工作的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于企业管理中已得到显著的效果 第5页，此课件共43页哦1.1库存的分类库存的分类l库存管理模型的分类：不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分为5种订货模型。定期定量模型:订货的数量和时间都固定不变。l定期不定量模型:订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定。l定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。l不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定l以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充

4、订货的情况。l有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。第6页，此课件共43页哦1.2库存分类库存分类l（2）库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的。l（3）按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类。经济型模型的主要目的是节约资金，提高经济效益；安全型模型的主要目的则是保障正常的供应，不惜加大安全库存量和安全储备期，使缺货的可能性降到最小限度。库存管理的模型虽然很多，但综合考虑各个相互矛盾的因素求得较好的经济效果则是库存管理的共同原则。第7页，此课件共43页哦1.3库存的主要形式库存的主要形式l1 1

5、委托保管方式委托保管方式 l2协作分包方式 l3轮动方式 l4准时供应系统 l5看板方式 l6、水龙头方式 l7无库存储备 l8配送方式 第8页，此课件共43页哦委托保管方式l接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用

6、这种方式实现零库存的。第9页，此课件共43页哦协作分包方式协作分包方式 l即美国的“subcom”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。l在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企

7、业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。第10页，此课件共43页哦轮动方式轮动方式 l轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式 第11页，此课件共43页哦准时供应系统准时供应系统 l在生产工位之间或在供应与生产之间完全

8、做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。第12页，此课件共43页哦看板方式看板方式 l是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节

9、奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。第13页，此课件共43页哦水龙头方式水龙头方式 l是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。第14页，此课件共43页哦无库存储备无库存储备 l国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以

10、发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不再保有库存就是一例。第15页，此课件共43页哦配送方式配送方式 l这是综合运用。上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存 第16页，此课件共43页哦第二节第二节 库存管理方法库存管理方法lABC分类法lCVA管理法（关键因素分析法）lJIT生产方式第17页，此课件共4

11、3页哦一一 ABC分类法分类法lABCABC分类法分类法(Activity Based Classification)(Activity Based Classification)lABC分类法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为“80对20”规则。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法 第18页，此课件共43页哦1.1背景材料背景材料lABC分类

12、法是由意大利经济学家维尔弗雷多帕累托首创的。1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，帕累托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（HFDickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年1956年，约瑟夫朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，彼得德鲁克（PFDrucker）将这一

13、方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法 第19页，此课件共43页哦1.2ABC分类法的基本程序分类法的基本程序 l1、开展分析这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：l1)收集数据 l2)计算整理 l3)根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表 l4)绘制ABC分析图 l2、实施对策 这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理 第20页，此课件共43页哦1.3具体步骤具体步骤l1、收集数：按分析对象和分析内容，收集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成

14、本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。l2、处理数据：对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。第21页，此课件共43页哦1.3具体步骤二具体步骤二l3、制ABC分析表lABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目 数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第 七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。制表按下述步骤进行：将

15、第2步已求算出的平均资金占用额，以大排队方 式，由高至低填入表中第六栏。以此栏为准，将相当物品名称填入第一栏、物品单价填入第四栏、平均库存填入第五栏、在第二栏中按1、2、3、4.编号，则为品目累计。此后，计算品目数累计百分数、填入第三栏；计算平均资金占用额累计，填入第七栏；计算平均资金占用额累计百分数，填人第八栏。第22页，此课件共43页哦1.4具体步骤三具体步骤三ABC分析表分析表项次物料名称物料编号年使用量单价金额占总金额比率累计比率分类1A类23460%70%5B类6785%95%8C类9100%合计100%第23页，此课件共43页哦1.5具体步骤四具体步骤四l4、根据ABC分析表确定分

16、类 l按ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5一15而平均资金 占用额累计百分数为60一80左右的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20一30，而平均资金占用额累计百分数也为20一30的物品，确 定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60一80，而平均资金占用额累计百分数仅为515。第24页，此课件共43页哦1.6具体步骤五具体步骤五l5、绘ABC分析图 l以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，则绘成ABC曲线。l按

17、ABC分析曲线对应的数据，按ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图第25页，此课件共43页哦1.7具体步骤六绘具体步骤六绘ABC分析图分析图第26页，此课件共43页哦二二 CVA管理方法管理方法l有些公司发现,ABC分类并不令人满意,因为C类物资往往得不到因有的重视.例如,经销鞋的企业会把鞋带列如C类物资,但是如果鞋带短缺将会严重影响到鞋的销售.一家汽车制造厂商会把螺丝列如C类物资,但缺少一个螺丝往往会导致整个生产链的停工.因此有些企业采用关键因素分析法,简写CVA第27页，此课件共43页哦CVA管理方法管理方法lCVA的基本思想是把存货按照其关

18、键行分为35类l1.最高有先级 这是经营的关键性物资不允许缺货l2.较高优先级 这是指经营活动小的基础物资,但允许偶而缺货l3.中等有先级 这多属于比较重要的物资,允许合理范围内缺货l4.较低优先级 经营中需用这些物资,但可替代性高,允许缺货lCVA管理法比起ABC分类法来有着更强的目的性。第28页，此课件共43页哦三三 JIT生产方式生产方式l背景材料：日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进-国产化-建立规模生产体制-高度成长-工业巨大化-强化国际竞争力-出口增大-全球战略这样一个过程。但是，从一开始技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日

19、本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外，一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一 开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。l在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，行产过剩所引起的只是设备、人员、为非作歹费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。第29页，此课件共43页哦背景材料二背景材料二l在这种历史背景下，1953年，日本丰田公

20、司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。lJIT生产方式的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。lJIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即疚时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板向

21、前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理 第30页，此课件共43页哦一一 JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费的目标是彻底消除无效劳动和浪费l1 废品量最低。JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。l2 库存量最低。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。l3 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。l4 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。l5 减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非

22、增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。l6 机器损坏低l7 批量小。第31页，此课件共43页哦二二 JIT具体情况概述具体情况概述l参考http:/ JIT实施一实施一JIT生产方式的主要原则生产方式的主要原则 l在单个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。l尽量采用成组技术与流程式生产。l与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。第33页，此课件共43页哦3.1JIT生产方式的具体方法生产方式的具体方法 l在JIT方式中，试图通过

23、产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：l模块化设计；l设计的产品尽量使用通用件，标准件；l设计时应考虑易实现生产自动化第34页，此课件共43页哦3.2JIT的支持手段的支持手段 第35页，此课件共43页哦3.2适时适量生产适时适量生产 l（一）生产同步化 l生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半产品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过后工序领取这样的方法来实现。l（二）生产均衡化 l生

24、产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须全面考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。第36页，此课件共43页哦3.2适时适量生产适时适量生产l二、弹性配置作业人数 l根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。l三、质量保证方法 l在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是自动化。自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品；第二，生产第一线的设备操作

25、工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。第37页，此课件共43页哦第38页，此课件共43页哦四四 JIT JIT与看板管理与看板管理 l在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。第39页，此课件共43页哦4.1看板的功能看板的功能 lJIT生产方式中，看板的功能如下：l（1）生产以及运送的工作指令 l看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、

26、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。l（2）防止过量生产和过量运送 l看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。第40页，此课件共43页哦4.2看板的功能看板的功能l（3）进行“目视管理”的工具 l看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

27、根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。l（4）改善的工具 l在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的体质不断增强，带来了生产率的提高。JIT生

28、产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。第41页，此课件共43页哦4.3看板管理五大原则看板管理五大原则 l后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。l前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。l不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。l看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。l应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的

29、数目自然产生。第42页，此课件共43页哦4.4看板与看板与JIT l看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”l因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。第43页，此课件共43页哦