管理学第五章组织课程讲解精选PPT.ppt

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1、管理学第五章组织管理学第五章组织课程讲解课程讲解1 1第1页，此课件共100页哦第第五五章章 组织组织OVER第一节第一节 组织的原则组织的原则第二节第二节 组织结构的面向组织结构的面向 第三节第三节 影响组织结构的因素影响组织结构的因素第四节第四节 组织结构形式组织结构形式第五节第五节 组织职能小结组织职能小结2 2第2页，此课件共100页哦第一节第一节组织的原则组织的原则劳动专业化的原则劳动专业化的原则部门化的原则部门化的原则控制幅度的原则控制幅度的原则统一指挥的原则统一指挥的原则3 3第3页，此课件共100页哦组织的基本概念组织的基本概念组织有两种含义：组织有两种含义：1)一方面，组织是

2、人类最一般的，常见的现象，如政府一方面，组织是人类最一般的，常见的现象，如政府行政机关，军队，警察，工厂企业，公司财团，学校，行政机关，军队，警察，工厂企业，公司财团，学校，医院等等组织，他代表某一实体本身。医院等等组织，他代表某一实体本身。2)另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人之间或另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。人与物之间资源配置的活动过程。4 4第4页，此课件共100页哦组织的基本概念组织的基本概念特征特征一个实体之所以成为组织，它必须具备三个共同的特征：一个实体之所以成为组织，它必须具备三个共同的特征：a)组织起源于共同的目标，即组织都

3、具有明确的目的组织起源于共同的目标，即组织都具有明确的目的b)每一个组织都是有一定的人群组成每一个组织都是有一定的人群组成c)所所谓谓组组织织都都派派生生出出相相应应的的系系统统性性的的结结构构，用用以以控控制制和和规规范范组组织织内内成成员员的的行行为为，例例如如，制制定定规规则则建建立立规规章章制制度度，编编写写职职责责与与职职权权，向向组组织织成成员员说说明明应应该该做做什什么么，有有谁谁来来做做，相相互互之之间间如如何何协协调调等等等等。所所以以组组织织是是有有人人群群组组成成的的，具具有有明明确确的的共共同同目目的的和和系系统统性结构实体性结构实体。5 5第5页，此课件共100页哦劳

4、动专业化的原则劳动专业化的原则古典管理学派的组织设计中，最重要的原则大概就是劳动专业化古典管理学派的组织设计中，最重要的原则大概就是劳动专业化的原则。这个原则每天都要影响到每一个人。的原则。这个原则每天都要影响到每一个人。人们认为，劳动分工所产生的总的效率是有利的。人们认为，劳动分工所产生的总的效率是有利的。细致分工的好处可以从经济的角度来计算出来。当把工作分得更细细致分工的好处可以从经济的角度来计算出来。当把工作分得更细小时，可获得更多的产出小时，可获得更多的产出;但必须投入更多的人力和资本来完但必须投入更多的人力和资本来完成这些细小任务。在达到某一点时，专业化的开支成这些细小任务。在达到某

5、一点时，专业化的开支(资本和资本和劳力劳力)开始超过专业化所提高的效率开始超过专业化所提高的效率(产量产量)，而每一个单位产出的成，而每一个单位产出的成本也开始增加本也开始增加6 6第6页，此课件共100页哦分工分工(工作工作/劳动专业化劳动专业化)work specializationwork specialization定义：定义：分工是指将复杂的工作划分成几部分，以利于个人对其中有分工是指将复杂的工作划分成几部分，以利于个人对其中有限的部分而不是整体负责，常被人称作部门分工。限的部分而不是整体负责，常被人称作部门分工。优点：优点：工作范工作范围围趋向于趋向于很小很小，更加有效率，更加有效

6、率缺点：缺点：使员工孤立使员工孤立例子：例子：Volve,康柏，康柏，索尼索尼7 7第7页，此课件共100页哦确定合适的专业化程度的困难确定合适的专业化程度的困难劳动专业化程度的确定现在变得更加困难了，因为这劳动专业化程度的确定现在变得更加困难了，因为这项工作越来越抽象和无法衡量。不过，专业化原则认项工作越来越抽象和无法衡量。不过，专业化原则认为，必须对因实行专业化而带来好处的可能性给予调为，必须对因实行专业化而带来好处的可能性给予调查。查。贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务作出贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务作出最能说明每一项任务的深度和广度的说明。最能说明每一项任务的深度和广度的

7、说明。8 8第8页，此课件共100页哦任务的深度和广度任务的深度和广度任务的深度反映任务的承担者在计划和控制所接受任任务的深度反映任务的承担者在计划和控制所接受任务中享有的相对自主权。一般说来，一个人在组织中务中享有的相对自主权。一般说来，一个人在组织中的地位上升，他的任务的深度会随之增加。的地位上升，他的任务的深度会随之增加。任务的广度是指任务周期时间的长短，即在给定任务的广度是指任务周期时间的长短，即在给定的时间内，任务重复的次数越频繁，其广度的限的时间内，任务重复的次数越频繁，其广度的限度就越小。度就越小。9 9第9页，此课件共100页哦古典学派的学者古典学派的学者对手工劳动专业化的贡献

8、对手工劳动专业化的贡献泰罗和吉尔布雷思夫妇在动作研究和时间研究方面起到了开泰罗和吉尔布雷思夫妇在动作研究和时间研究方面起到了开拓者的作用。拓者的作用。根据古典学派的意见，手工劳动的工作能够分解成一些单独的无联根据古典学派的意见，手工劳动的工作能够分解成一些单独的无联系的手、眼、躯体的动作。这些动作被称为吉尔布雷思动作要素系的手、眼、躯体的动作。这些动作被称为吉尔布雷思动作要素(Giebrethstherbrigs)。吉尔布雷思动作要素的确定使古典学派认为，在许多不同的情况吉尔布雷思动作要素的确定使古典学派认为，在许多不同的情况下都能做到高度的专业化。下都能做到高度的专业化。1010第10页，此

9、课件共100页哦古典学派的局限性古典学派的局限性古典学派的学者计算专业化所得的利益时，没有把行为学派古典学派的学者计算专业化所得的利益时，没有把行为学派的学者确认的某些费用因素包括进去。过分专业化的代价将的学者确认的某些费用因素包括进去。过分专业化的代价将是极度的单调、厌烦和疲劳，这些现象又进而导致旷工、转是极度的单调、厌烦和疲劳，这些现象又进而导致旷工、转厂和低劣的技能。厂和低劣的技能。现代管理思想认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工，现代管理思想认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益

10、之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益1111第11页，此课件共100页哦如何克服分工的缺点：如何克服分工的缺点：扩大工作范围扩大工作范围丰富工作内容丰富工作内容轮换制轮换制高薪制高薪制丰富工作外内容丰富工作外内容1212第12页，此课件共100页哦部门化的原则部门化的原则同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化程同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化程度直接相关。即任务分组的方法将随各种度直接相关。即任务分组的方法将随各种(专业化专业化)任务数量任务数量的增多而增多。正如亚当的增多而增多。正如亚当.斯密所说，专业化的程度是受市场斯密

11、所说，专业化的程度是受市场大小的限制的。大小的限制的。一般来说，任务分组的依据可分为两大类：一般来说，任务分组的依据可分为两大类：(1)产出产出;(2)内部内部操作。根据计划职能提出的概念，这两类依据可称为操作。根据计划职能提出的概念，这两类依据可称为(1)目标目标或结果或结果;(2)方法或活动。方法或活动。1313第13页，此课件共100页哦以产出为中心的基础以产出为中心的基础普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地理位置。地理位置。产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一

12、起。必需的活动组织在一起。顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。动的。地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许多具有分散市场的组织中是很流行的。多具有分散市场的组织中是很流行的。1414第14页，此课件共100页哦控制幅度的原则控制幅度的原则控制幅度原则与向部门主管汇报的下属人数有关。这控制幅度原则与向部门主管汇报的下属人数有关。这个人数有两个重要含义：首先，它对决定每个经理的个人数有两个重要含义：首先，它对决定每个经理的职务的复杂程度有影响，在其他条件相等的情况下，职务的复杂程度有

13、影响，在其他条件相等的情况下，管理五个人比管理十个人容易管理五个人比管理十个人容易;其次，控制幅度决定其次，控制幅度决定组织的形式或结构组织的形式或结构(即管理层次即管理层次)，向部门主管汇报，向部门主管汇报的人数越少的人数越少(即管理幅度小即管理幅度小)，需要管理的人数就越多，需要管理的人数就越多(即管理层次也就越多即管理层次也就越多)。1515第15页，此课件共100页哦1）管理控制幅度（管理控制幅度（span of management controlspan of management control）：）：是指直接向某一是指直接向某一经经理（管理者）理（管理者）汇报汇报的人和部的人和

14、部门门2 2）指指挥链挥链/命令命令链链（chain of commandchain of command）：是是连连接接组组织织中所有人中所有人员员并显示人员并显示人员之之间报间报告关系的告关系的连续连续性性的的权权力力链链 1616第16页，此课件共100页哦控制幅度与组织形式控制幅度与组织形式(1)总经理总经理高级管理者高级管理者高级管理者高级管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者8个工人个工人8个工人个工人8个工人个工人8个工人个工人8个工人个工人8个工人个工人1717第17页，此课件共100页哦控制幅度与组织形式控制幅度与组织形式(2)总经理总

15、经理管理者管理者管理者管理者8个工人个工人8个工人个工人1818第18页，此课件共100页哦控制幅度与管理工作控制幅度与管理工作古典管理学者格兰丘纳斯对控制幅度问题采用了演古典管理学者格兰丘纳斯对控制幅度问题采用了演绎推理法。他指出，在向经理汇报的人数以数学级绎推理法。他指出，在向经理汇报的人数以数学级数增加时，管理者和下属间人与人之间潜在的相互数增加时，管理者和下属间人与人之间潜在的相互影响的数量就以几何级数增加。影响的数量就以几何级数增加。C=N+2n/2+N+1C-可能存在的联系总数可能存在的联系总数N-直接向一位管理者汇报的下属数直接向一位管理者汇报的下属数1919第19页，此课件共1

16、00页哦为为组组织织的的等等级级确确定定适适当当的的管管理理幅幅度度十十分分重重要要。原原因因有二：有二：a a）其其一一，管管理理控控制制幅幅度度将将影影响响某某一一特特定定部部门门中中的的工工作关系。作关系。b b）其二，当决策者必须涉及组织等级的多个层面时，管）其二，当决策者必须涉及组织等级的多个层面时，管理控制幅度将影响决策速度。窄管理控制幅度造成理控制幅度将影响决策速度。窄管理控制幅度造成“高瘦型高瘦型”分层结构；而宽管理控制幅度则形成了扁分层结构；而宽管理控制幅度则形成了扁平结构。平结构。2020第20页，此课件共100页哦高瘦型高瘦型CEO2121第21页，此课件共100页哦扁平

17、结构扁平结构 CEO2222第22页，此课件共100页哦导致较大的管理幅度的因素：导致较大的管理幅度的因素：a)a)下属的工作稳定而且常规性的下属的工作稳定而且常规性的b)b)下属做的事同质性的工作下属做的事同质性的工作c)c)下属集中于一处下属集中于一处d)d)下属受过很好的培训，在完成工作时不需要太多指导下属受过很好的培训，在完成工作时不需要太多指导e)e)确定任务活动的规则和流程的可获得性确定任务活动的规则和流程的可获得性f)f)支持系统和人员的可获得性支持系统和人员的可获得性g)g)和和其其他他部部门门合合作作或或者者制制定定计计划划等等非非结结构构性性工工作作需需要要的的时时间间很很

18、少少h)h)管理者的个人管理风格趋向于较大的跨度管理者的个人管理风格趋向于较大的跨度2323第23页，此课件共100页哦统一指挥原则统一指挥原则在组织设计上，古典管理学派的看法是，最基本的在组织设计上，古典管理学派的看法是，最基本的关系就是上级与下级之间的关系。我们可以用指挥关系就是上级与下级之间的关系。我们可以用指挥系链的概念来理解古典学派对统一指挥的解释。系链的概念来理解古典学派对统一指挥的解释。指挥系链就是被看作一系列上级与下级之间的关系。指挥系链就是被看作一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链

19、象一座金字塔理的指挥系链象一座金字塔。2424第24页，此课件共100页哦指挥链指挥链指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。由指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。由于这些现象的复杂性，人们认为任何人都不应该受于这些现象的复杂性，人们认为任何人都不应该受到一个以上的上级的直接指挥，正如统一指挥原则到一个以上的上级的直接指挥，正如统一指挥原则所规定的那样。统一指挥原则侧重在下属只执行来所规定的那样。统一指挥原则侧重在下属只执行来自一个上级的权力和命令，并只和这个上级联系。自一个上级的权力和命令，并只和这个上级联系。古典管理学派提倡统一指挥原则的理由是，从两个或古典管理学派提倡统一指挥原则

20、的理由是，从两个或两个以上的上级处接受命令可能会造成混乱和挫折。两个以上的上级处接受命令可能会造成混乱和挫折。2525第25页，此课件共100页哦统一指挥原则与权力原则统一指挥原则与权力原则统一指挥原则与权力原则是直接相关的。权力原则规统一指挥原则与权力原则是直接相关的。权力原则规定，必须从上到下建立不中断的指挥系链。同时，古定，必须从上到下建立不中断的指挥系链。同时，古典管理学派认为当情况需要的时候，有必要给予越过典管理学派认为当情况需要的时候，有必要给予越过正式系链的机会。考虑到这一点，法约尔建立了法约正式系链的机会。考虑到这一点，法约尔建立了法约尔桥尔桥(FayolsBridge)。他提

21、出，只要其他相应的上级。他提出，只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可以交叉联系，应给予下事先同意了在哪些情况下可以交叉联系，应给予下级权力，让他可以和指挥系链以外的同事直接联系。级权力，让他可以和指挥系链以外的同事直接联系。2626第26页，此课件共100页哦第二节第二节组织结构的面向组织结构的面向形式化形式化(Formalization)专业化专业化(Specialization)标准化标准化(Standardization)权力层级权力层级(Hierarchyofauthority)复杂性复杂性(Complexity)集权程度集权程度(Centralization)职业化职业化(Pr

22、ofessionalism)人事比率人事比率(Personnelratio)2727第27页，此课件共100页哦形式化形式化形式化是指组织内部的文件的多少程度。这些文件主要用作指导形式化是指组织内部的文件的多少程度。这些文件主要用作指导和调节员工行为及组织内部活动和调节员工行为及组织内部活动。具具体体地地说说，形形式式化化是是指指规规章章、程程序序和和书书面面文文件件，如如政政策策手手册册和和工工作作描描述述等等，这这些些规规定定了了职职工工的的权权利利和和义义务务。有有证证据据表表明明。大大型型组组织织具具有有更更高高的的形形式式化化程程序序，原原因因是是大大型型组组织织更更依依靠靠规规章章

23、、程程序序和和书书面面工工作作去去实实现现标标准准化化和和对对大大量量的的职职工工与与部部门门进进行行控控制制。与与之之相相反反，小小型型组组织织则则可可以以通通过过管管理理者者的的个个人观察进行控制。人观察进行控制。形式化也可能提高大型官僚制组织中更加规范的和非人格形式化也可能提高大型官僚制组织中更加规范的和非人格化的行为和作用方式，相反，在小型松散的组织中则多是化的行为和作用方式，相反，在小型松散的组织中则多是自发的偶然性行为和社会性作用方式。自发的偶然性行为和社会性作用方式。2828第28页，此课件共100页哦专业化专业化专业化是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度。专业化专业化是指

24、组织工作及事务细分至不同职位的精细程度。专业化程度越高，每个雇员只担当专门而狭窄的职务。反之，亦然。程度越高，每个雇员只担当专门而狭窄的职务。反之，亦然。随随着着现现代代科科学学技技术术发发展展的的日日新新月月异异，劳劳动动分分工工越越来来越越精精细细，并并且且出出现现了了许许多多新新的的专专业业化化的的工工作作及及其其岗岗位位。专专业业化化分分工工越越细细，用机器来替代人的体力与脑力劳动越成为可能。用机器来替代人的体力与脑力劳动越成为可能。专业化的合适程度的确定在新经济条件下，变得更加困难。专业化的合适程度的确定在新经济条件下，变得更加困难。但有一点却是在所有的组织中共同存在的：即专业化工作

25、越但有一点却是在所有的组织中共同存在的：即专业化工作越来越抽象和无法衡量，人们所从事工作的任务广度有明显的来越抽象和无法衡量，人们所从事工作的任务广度有明显的减小的趋势，而人们所从事工作的任务的深度却大大地加深。减小的趋势，而人们所从事工作的任务的深度却大大地加深。2929第29页，此课件共100页哦标准化（标准化（standardization)标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或方式标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的高低程度。运作的高低程度。例如，连锁快餐店的标准化程度很高，各项工序都被例如，连锁快餐店的标准化程度很高，各项工序都被仔细列明其运作情况，不同分店会以同

26、样方式去进行仔细列明其运作情况，不同分店会以同样方式去进行经营。经营。事实上，标准化既包括组织运作的过程的标准化，事实上，标准化既包括组织运作的过程的标准化，也包括组织工艺技术、方法的标准化和组织的行为也包括组织工艺技术、方法的标准化和组织的行为准则与制度、规则等多方面的标准化。一般来说，准则与制度、规则等多方面的标准化。一般来说，组织规模越大，采用的是常规科技，工艺技术越成组织规模越大，采用的是常规科技，工艺技术越成熟，组织的标准化程度就越高。熟，组织的标准化程度就越高。3030第30页，此课件共100页哦权力层级权力层级(Hierarchyofauthority)权力层级权力层级-此描述谁

27、向谁负责及汇报，以及每一个此描述谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的控制幅度。简言之，当控制幅度越窄，管理人员的控制幅度。简言之，当控制幅度越窄，管理的下属越少，管理层次就越高。反之，控制幅管理的下属越少，管理层次就越高。反之，控制幅度越宽，管理的下属越多，管理层次越低。度越宽，管理的下属越多，管理层次越低。3131第31页，此课件共100页哦复杂性复杂性(Complexity)复杂性是指组织内活动及单位的数目。从垂直方面看，复杂性是指组织内活动及单位的数目。从垂直方面看，组织的层次越多，其复杂性程度越大。从水平方面看，组织的层次越多，其复杂性程度越大。从水平方面看，组织内部的部门及职位越多

28、，组织就较复杂。此外，组织内部的部门及职位越多，组织就较复杂。此外，当一个企业的分支机构越多，它的区位性复杂程度当一个企业的分支机构越多，它的区位性复杂程度(spatialcomplexity)就越大。就越大。3232第32页，此课件共100页哦集权程度集权程度(Centralization)集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若各集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若各项决策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度就高。项决策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度就高。反之，若实权分散于不同的成员手中，集权程度就低。反之，若实权分散于不同的成员手中，集权程度就低。在现代大社会之

29、中，韦伯提出了能够解释巨大组织产生在现代大社会之中，韦伯提出了能够解释巨大组织产生与控制权力的三种类型：与控制权力的三种类型：（1 1）法定权力来源于理性）法定权力来源于理性法律规定的权力。法律规定的权力。（2 2）传统权力是通过传统惯例或世袭得来的权力。）传统权力是通过传统惯例或世袭得来的权力。（3 3）超凡权力来源于别人的崇拜与追随。）超凡权力来源于别人的崇拜与追随。3333第33页，此课件共100页哦职业化职业化(Professionalism)职业化是指总体雇员的学历水平高低与他们所接受职业化是指总体雇员的学历水平高低与他们所接受的培训经验的多少。的培训经验的多少。如果需要组织的员工花

30、费很长的如果需要组织的员工花费很长的时间来进行培训或训练，才能掌握从事该项工作必须的时间来进行培训或训练，才能掌握从事该项工作必须的技能、技巧和专业知识，则该项工作被认为有较高的职技能、技巧和专业知识，则该项工作被认为有较高的职业化特性。如果组织进行活动所要求的完成的工作任务，业化特性。如果组织进行活动所要求的完成的工作任务，都需要或大多数都需要必须的经过长期培训或训练才能都需要或大多数都需要必须的经过长期培训或训练才能具有的技能、技巧和专业知识，则可以认为该组织具有具有的技能、技巧和专业知识，则可以认为该组织具有较高的职业化特性。较高的职业化特性。3434第34页，此课件共100页哦人事比率

31、人事比率(Personnelratio)人事比率是指各类人员所占总雇员的百分比。包括行人事比率是指各类人员所占总雇员的百分比。包括行政人员的比率、策划和支援人员的比率、直线人员的政人员的比率、策划和支援人员的比率、直线人员的比率等。比率等。对管理人员比率的研究出现了两种模式对管理人员比率的研究出现了两种模式:第第一一种种模模式式是是高高层层管管理理人人员员对对雇雇员员总总数数比比率率在在大型组织中实际较小大型组织中实际较小第第二二种种形形态态是是关关于于其其他他人人员员的的比比率率，如如办办事事人人员和专业人员，在组织规模中的比例趋于增加。员和专业人员，在组织规模中的比例趋于增加。3535第3

32、5页，此课件共100页哦第三节第三节影响组织结构的因素影响组织结构的因素企业战略企业战略外部环境外部环境科技条件科技条件组织规模组织规模企业文化企业文化3636第36页，此课件共100页哦企业战略企业战略为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，争取本身独特的优势。各项战略自有其先决条件，争取本身独特的优势。各项战略自有其先决条件，也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。执行。竞争战略可以分为三种：竞争战略可以分为三种：(1)成本导向成本导向(cost-leadership)战略战略;(2)

33、差异性差异性(differentiation)战略战略;(3)聚焦聚焦(focus)战战略。略。3737第37页，此课件共100页哦企业战略与结构的关系企业战略与结构的关系要控制成本，并以此为竞争优势，企业需要一个较要控制成本，并以此为竞争优势，企业需要一个较为复杂的结构为复杂的结构(即高度专业化、制度化高而中央集权即高度专业化、制度化高而中央集权)去配合，以方便运作。去配合，以方便运作。采用差异性战略，它必须提高弹性及应变能力，要求结采用差异性战略，它必须提高弹性及应变能力，要求结构方面需要较低的复杂性、形式化程度及权力集中程度，构方面需要较低的复杂性、形式化程度及权力集中程度，留较大空间给

34、员工，以促进组织内的创意。留较大空间给员工，以促进组织内的创意。3838第38页，此课件共100页哦外部环境外部环境环境是指组织之外的一切因素。环境给企业带来不环境是指组织之外的一切因素。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风险。险。企业可从组织结构方面入手，以提高本身的应变能力，企业可从组织结构方面入手，以提高本身的应变能力，加强对不稳定环境的适应。加强对不稳定环境的适应。3939第39页，此课件共100页哦组织结构对环境的适应组织结构对环境的适应企业可以增设部门及专人去处理环境带来的挑战及要求，企业可以增设部门及专人去处理环

35、境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等工作。如环境审视、研究预测、公共关系等工作。企业可以安排一个较为灵活性的结构，包括权力下放企业可以安排一个较为灵活性的结构，包括权力下放(empowerment)和较少制度性束缚。和较少制度性束缚。企业可以鼓励团队工作企业可以鼓励团队工作(teamwork)，加强不同部门之，加强不同部门之间的联系和合作，以应付外部压力。间的联系和合作，以应付外部压力。4040第40页，此课件共100页哦科技条件科技条件概括而言，科技概括而言，科技(Technology)是指企业在生产过程中所是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。科技水平的

36、使用的机械工具、技术知识及操作程序。科技水平的高高(复杂复杂)与低与低(简单简单)对组织结构有一定的影响。对组织结构有一定的影响。4141第41页，此课件共100页哦组织规模组织规模一般来说，组织规模是以雇员人数的多少来显示。一一般来说，组织规模是以雇员人数的多少来显示。一个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对员工的监督，大企业会多设层次和部门，也会较多采员工的监督，大企业会多设层次和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。用规章条文去影响员工行为及工作进度。在大规模企业中，决策众多，高层管理人员未能处在大规模企业中，决策众多，

37、高层管理人员未能处理全部决策，故此有下放权力的趋势。理全部决策，故此有下放权力的趋势。当企业规模扩展之后，支持人员的比率会上升，前当企业规模扩展之后，支持人员的比率会上升，前线人员的比率却会减少。线人员的比率却会减少。4242第42页，此课件共100页哦企业文化企业文化企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范、企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范、与信念，用以维系及凝聚众人。企业文化需要与组织结构互相配与信念，用以维系及凝聚众人。企业文化需要与组织结构互相配合，方可发挥效用。合，方可发挥效用。1、强调组织对外应变的、强调组织对外应变的“适应性文化适应性文化”的企

38、业组织，需要一的企业组织，需要一个宽松而具有弹性的组织结构，这要求组织结构的设计必须降低个宽松而具有弹性的组织结构，这要求组织结构的设计必须降低形式化、标准化以及集权程度。形式化、标准化以及集权程度。2、如如果果企企业业组组织织采采用用的的是是重重视视组组织织内内部部稳稳定定的的“持持续续性性文文化化”，则则组组织织结结构构的的设设计计就就应应当当倾倾向向紧紧密密，以以较较高高的的形形式式化化、标标准准化化以以及及加加强强中中央央集集权权程程度度去去加加强强内内部部控控制制，以以保保持持组组织织内内部部的的稳稳定性。定性。3、公司文化的变革通常会导致组织对员工的重新承诺和授权，、公司文化的变革

39、通常会导致组织对员工的重新承诺和授权，以及公司与顾客之间更为紧密的关系以及公司与顾客之间更为紧密的关系。4343第43页，此课件共100页哦第四节第四节组织结构形式组织结构形式事业部制结构事业部制结构矩阵结构矩阵结构网络组织网络组织企业过程重整企业过程重整无边界组织无边界组织等等等等4444第44页，此课件共100页哦organizational structureorganizational structure三九胃泰4545第45页，此课件共100页哦organizational structureorganizational structureHisense4646第46页，此课件共10

40、0页哦organizational structureorganizational structureHisense4747第47页，此课件共100页哦organizational structureorganizational structure 组织结构有三层含义，即组织结构有三层含义，即:1)1)复杂化，复杂化，2)2)正规化正规化3)3)集权化。集权化。4848第48页，此课件共100页哦1 直线制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长4949第49页，此课件共100页哦直线制组织结构的特点：企业一切生产经营活动均由企业的各级主直线制组织结构的特点：企业一切生产经营活动均由企业

41、的各级主管人员直接进行指挥和管理管人员直接进行指挥和管理优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务5050第50页，此课件共100页哦 2.2职能制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室5151第51页，此课件共100页哦优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减比较精细的特点；能充分发挥职

42、能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担轻直线领导人员的工作负担缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律

43、松弛，生产管理秩序混乱。造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。5252第52页，此课件共100页哦2.3 直线职能制厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长5353第53页，此课件共100页哦优点是：（优点是：（1）既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各）既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。（2）对于一个组织来说，按照类似的技能组织员工，是完成同）对于一个组织来说，按照类似的技能组织员工，是完成同样任务的员工被分在一起，可以达到提供给员工一起研究，解

44、决样任务的员工被分在一起，可以达到提供给员工一起研究，解决问题，相互沟通的机会，有利于深入的技术开发。（问题，相互沟通的机会，有利于深入的技术开发。（3）有利于）有利于复杂技术问题的解决。复杂技术问题的解决。5454第54页，此课件共100页哦其缺点是：（其缺点是：（1）职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的）职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设

45、立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。（面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。（2）由于人）由于人们被分散到不同的部门，所以通常缺乏跨职能的沟通和协作，们被分散到不同的部门，所以通常缺乏跨职能的沟通和协作，这就可能导致对环境变化的反应迟钝，阻碍创新这就可能导致对环境变化的反应迟钝，阻碍创新5555第55页，此课件共100页哦事业部制结构事业部制结构“事事业业部部制制结结构构”这这个个术术语语是是作作为为一一般般概概念念来来使使用用的的，有有时时也也称称为为产产品品部部制制结

46、结构构或或战战略略经经营营单单位位。通通过过这这种种结结构构可可以以针针对对单单个个产产品品、服服务务、产产品品组组合合、主主要要工工程程或或项项目目、地地理理分分布布、商商务务或或利利润润中中心心来来组组织织事事业业部部。事事业业部部制制结结构构的的显显著著特特点点是是基基于于组组织织产产出出的的组合。组合。事业部制和职能式结构有许多的不同之处：职能式结构可以重新设事业部制和职能式结构有许多的不同之处：职能式结构可以重新设计成为分立的产品部，每个部门又包括研发、生产、财务和市场等计成为分立的产品部，每个部门又包括研发、生产、财务和市场等部门。各个产品部内跨职能的协调增强了，事业部制结构鼓励灵

47、活部门。各个产品部内跨职能的协调增强了，事业部制结构鼓励灵活性和变革，因为每个单元变得更小，能够适应环境的需要。此外，性和变革，因为每个单元变得更小，能够适应环境的需要。此外，事业部制实行决策分权，因为权力在较低的层级聚合。与之相反，事业部制实行决策分权，因为权力在较低的层级聚合。与之相反，在一个涉及各个部门的问题得到解决之前，职能式结构总是将决策在一个涉及各个部门的问题得到解决之前，职能式结构总是将决策压向高层。压向高层。5656第56页，此课件共100页哦2.4事业部制事业部制:事业部制是分级管理事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按

48、产品类别分成若干个事一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。(1)产品事业部（又称产品部门化）产品事业部（又称产品部门化）：产品部门化主要是以企业产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品

49、有关的活动，完全置于同所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。的工作。5757第57页，此课件共100页哦总经理市场采购人事财务产品部甲产品部乙工程技术工程技术生产生产会计会计5858第58页，此课件共100页哦优点是：优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任

50、，这有利于总经理评价各部门的政绩；责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。容易适应企业的扩展与业务多元化要求。5959第59页，此课件共100页哦缺点是：缺点是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；会难以控制；对总