2022年怎样进行物流绩效考核管理.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 如何进行物流绩效治理世界级的公司已经脱离了那种只局限於物流部门内部,通过对简洁功能性指 标进行分析来衡量物流绩效方法,他们总是站在公司整体及供应链的角度,制定和部署物流战略,通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和掌握物流绩效,监督物流资源的配置情形；一、绩效治理的定义绩效治理,顾名思义是解决让无形资産有效的制造价值的问题,它针对的是 学问、技能和人的治理；绩效治理既是企业典型的人力资源治理问题,又是企业战略治理 Strategic Management的一个特别重要的有机组成部分；绩效治理强调的是对过程的监控,通过对行动过程中各项指标的观看与评 估,

2、保证战略目标的实现；它不是基於目标的治理 Management-by-Objective,MBO ,而是基於事实的治理 Management-by-Fact,MBF ；因此绩效治理的显现,使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务,成爲从二、绩效治理理念框架CEO到每一位员工全部人的事；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 目前被广泛应用的绩效治理框架主要是关键业绩指标法 Key Performance Indicator,KPI 平稳计分法 Balance Scorecard,BSC 在我国国内,特别在 我国的物流

3、、物流相关企业运用不多；KPI 的精髓,是指出企业业绩指标的设置必需与企业的战略挂鈎,其“ 关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题；例如 处於超常增长状态的企业,业务快速增长带来企业的组织结构快速膨胀、员 工队伍极力扩充、 治理及技能短缺,流程及规范不健全成爲制约企业有效应 对高增长的主要问题； 解决这些问题便成爲该阶段对企业具有战略意义的关 键所在,绩效治理体系就相应地必需针对这些问题的解决设计治理指标；依据赫兹伯格的“ 鼓励 . 保健” 理论, 我们可以把现有的 KPI 指数分爲和谐、管控与鼓励两类； 和谐与管控部分指的高层治理采纳何种治理措施与部门直 接互动

4、包括流程的严谨度、时间的安排、治理重点等 ,一般包括“ 人力资 源方案 / 流程” 、“ 财务管控与方案 / 流程” 、“ 营运管控与方案 / 流程” ,可以直接用考评结果衡量；而“ 嘉奖” 、“ 机会” 、“ 价值观与信念” 属於 鼓励部分,指的是高层治理爲激发整体治理团队所实行的明确鼓励措施,一 般不好考评；依据我国物流企业的机构设置、 物流组织定位,及国外物流公司的正确实践,物流绩效的治理最好是建立在以物流才能爲核心,以供应链成本和最终客户中意度的灵敏性分析爲基础,公司於物流部门的绩效考核；详细的衡量体系名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 8 页精选学习资料 - -

5、- - - - - - - 可以由三部分组成：供应链物流才能考核、公司物流绩效考核以及物流部门 绩效考核；三、供应链物流才能考核1 供应链统一努力统一与和谐供应链作业及最终客户的中意,要求物流角色专一,利益分享,强调物流渠道的贯穿；捖捖2 资讯技术资讯技术是应用硬体、软体与网路以便於物流资讯的改进,强调可变性、整 合性. 3 资讯共享资讯共享在功能部分与供应链夥伴间交换物流战略与战术资料的愿望,强调 物流、财务资讯共享的形式与比例；捖4 联系 联系是关於交换和应用资讯的才能；捖捖 5 标准化名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - -

6、- - 标准化是关於不断查找物流实践在组织之间共同应用的才能,要求与行业标准相符；捖捖6 简化削减物流过程和关系的复杂性；捖捖7 纪律取得高水准和标准化与简洁化,追求共同的作业方针与程式；四、公司物流绩效考核1、物流成本考核物流部门独立成爲利润中心之後,物流成本考核更爲直接地与産品事业部或销售部门挂鈎,考核産品事业部或销售部门所发生的物流成本,公司物流绩 效的最直接的衡量指标便是物流成本率；物流成本率；物流成本率=年物成本总额 / 年销售额；这 的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本；在企业统计的物流 成本是运输成本和配送中心的运营成本,由於没有标准的统计和成本划分,许多隐性的物流成本被

7、划入生産成本和销售成本；科学的物流成本应当是以物流活动爲基础的, 全部与完成物流功能有关的成本都应当包括在以活动爲 基础的成本分类中；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1、库存周转率库存周转率 =年销售量 / 平均库存水平库存周转率数值越高就反应産品销售情形越好,库存占压资金越少；以食品企业爲例,依据调查得到的国内食品企业2002 年销量资料和库存资料,目前企业的库存周转率在 50 左右,取得了较高的周转水平；在将来的组织中库存周转率主要考核的物件应当是産品事业部；2、顾客服务水平顾客服务水平主要是针对産品事业部或销

8、售部门的考核指标；订货的满意率订货的满意率 =现有库存能够满意订单的次数/ 顾客订货总次数即对於顾客订单中所要的货物,现有的库存能够履行订单的比率；各配送中 心的存货应当达到 95%的满意率；而在通过调货来补充配送中心库存的情形 下,达到这个比率较难,美智公司的调查结论反映,华东地区存货的平均可 得性只达到 80%,而这已经是在各个地区中运行的较好的,西部地区平均可 得性甚至不到 50%；订单与交货的一样性名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 订单与交货的一样性无论在生産性的企业仍是服务性企业中都被认爲是最重要的因素；主

9、要的作业指标是无误交货率；无误交货率 =当月精确依据料客订单发货次数/ 当月内发货总次数；在实际操作中,我们应当保证能够正确的依据客户的订单来交货；在调研中我们也明白到顾客最关怀的也是这一点,所以没有依据料客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大的；因此在发货前必需依据顾客的订单反复审核所发货物是否符合顾客的要求；从这个角度上说,企业在配送中心设立订单治理员这个职位特别有必要,有专人从源头来跟踪和保证订单的传输和精确,降低订单的出错概率将极大的提高公司的服务水平；交货的准时率交货的准时率 =当月汽车准时送达车数 / 当月汽车送货车数；许多産品目前的交货时间可以达到短途次日交货；解决方案是通

10、过设立区域配送中心进行针对重点城市和地区的有才能接整车的一级批发商和二级批 发商进行直运,在大区内其他省份设立二次分拨中心来支援县、乡、镇地区 开展的深度分销策略,进行更小批量的配送；货物的破旧率货物破旧率 =当月破旧商品价值 / 当月发送商品总价值名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破旧率,一般最高限额是 5%,破旧情形许多是在货物的装卸过程中发生的；在出货高峰期,由於没有足够的装卸力气而导致发货速度慢和较高的破旧率,建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期,配送中心租用叉车来降

11、低破旧率、提高装卸速度；投诉次数承运商帮忙企业将货物送达给客户,所以承运商在和顾客进行货物交接的过程代表着企业的服务形象, 在这一过程中供应尽可能多的服务将提高顾客对 企业的忠诚度, 但配送中心反应顾客投诉最多的仍是承运商在和顾客交接过 程中服务没有到位； 针对客户的投诉我们的建议是企业应当细化和承运商的 服务协定,在协定中明确提出帮忙卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等 基本服务以及今後可能的代收货款；五、物流部门绩效考核捓馌爲一个利润中心, 物流部门的绩效考核主要是在肯定的物流费用率下的 物流销售收益和客户服务水平的考核；捖捖1、物流部门收益考核物流毛收益；物流毛收益物流费用率；物流费用率

12、=年物流服务收入总额 / 年物流服务支出总额；=年物流费用总额 / 年销售额；物流部门收益 =物流毛收益治理费用 物流费用率权重 修正系数名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 虽然物流部门是一个利润中心,其利润奉献的最直接衡量指标是销售收益,但爲了达到降低物流成本的目的,物流销售收益必需是肯定物流费用率下的收益,超过规定物流费用率,部门收益需要打折扣 这 的物流费用只包括运输费用、仓储费用、治理费用,不包括存货成本等 ；假如实际物流费用率比标准费用率高出许多,超过权重上限,就部门收益爲零,甚至爲负数；物 流费用率标准的制

13、定采纳目标期望法,爲达到费用率逐年降低的目标,可依 据去年的物流费用率爲本年度物流费用率,同时排除能源、劳动力的价格上 涨或下跌,及交通法规等变化的影响；物流效用增长率； 物流效用增长率 =物流费用年比上一年增长率 / 销售额比上一年增长率；合理的比率应当小於1；假如比率大於1,考核物流费用掌握具有降低的空间；物流部与産品事业部的物流费用结算,初期依据实际发生的物流费用计量,在形成一个稳固的産品运距预算後,物流费用的依据産品运距计量；捖2、运营费用比率运营费用比率 =所支付的仓库租金和汽运铁路运费/ 支出总额；该指标可作爲物流部门考核指标,也可做爲物流部考核配送中心的指标；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 8 页