保管箱公司人力资源管理流程手册.docx
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1、保管箱公司人力资源管理流程手册xxx有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 劳动定额的修订6一、 劳动定额的定期修订6二、 劳动定额修订的内容7第三章 人力资源费用预算的审核8一、 人力资源费用支出控制的原则8第四章 甄选应聘人员方法9一、 人格测试9二、 情境模拟测试9第五章 企业应聘人员的初步甄选12一、 笔试的特点12二、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法12第六章 企业培训制度的建立与推行分析15一、 起草与修订培训制度的要求15第七章 员工职业生涯规划信息采集17一、 员工职业生涯规划信息的采集17二、 职业与职业生涯的基本概念19第八章 绩效考评指标与设计20一、 绩效目标设置的
2、原则20第九章 绩效考评方法23一、 结果导向型考评方法23二、 制订绩效改善计划的程序28第十章 员工福利管理分析30一、 福利管理的基本程序30第十一章 专项薪酬管理制度的起草34一、 奖金制度的制定34二、 薪酬管理制度的类别38第十二章 劳动争议的协商与调解分析40一、 劳动争议的协商解决40第十三章 岗位评价的基本步骤42一、 岗位评价的概念42第一章 行业背景分析保管箱是保管物品的容器,可用于银行、酒店的保管箱业务领域,也逐渐用于家庭领域。与保险箱相比,保管箱没有耐火测试、坠落测试、防撬能力测试等国家硬性标准要求,对锁具安全要求少,产品成本低,价格也较为便宜。保管箱业务是接受客户的
3、委托,银行等金融机构以出租保管箱的形式代客户保管贵重物品的一项服务业务。如,在日常或出境旅游期间,可将家中的金银珠宝饰物、古玩字画、股票债券、房产契约、保险单据等贵重或隐私物品存放于银行保管箱中,以解除对盗窃、失密或火灾等不安全情况的担忧。另外,保管箱由于价格较为低廉,也逐渐受到家庭消费者的青睐,成为价格昂贵的保险箱的低端替代产品。目前国内保管箱均价在几百到一千元左右,远低于保险箱的价格。保险箱要严格按照国家强制标准进行生产,严格的要求必然加大了保险箱的制作成本,而保管箱却没有这些硬性的要求,它们大多按照企业自己的标准进行生产。在这种价格诱惑下,越来越多的家庭消费者选择相对便宜的保管箱。另外,
4、随着人们生活水平的提高,使得黄金珠宝、古玩字画的收藏和各种投资不断升温,大家手中的各种重要契证越来越多。如何为贵重物品寻求一个安全、可靠的存放地点,渐渐成为难题。于是,以银行保管箱为代表的保管箱租赁业务悄然兴起。与欧美等发达国家相比,保管箱在国内起步较晚,企业数量并不多,而且部分企业将欧美作为主要市场。目前,国内主要的生产企业有北京富工利德科技发展有限公司、宁波精业保管箱有限公司、深圳市高科攀登机电有限公司等。第二章 劳动定额的修订一、 劳动定额的定期修订劳动定额修订的间隔期不宜过短,也不宜过长。若长期不做修订,定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊,使定额起不到促进生产发展的作用;若间隔期
5、过短,频繁修改,也会产生上文所提到的那些消极作用。定额修改期间隔的长短,主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。同时,也应考虑企业生产类型和产品制造的特点1、新产品的定额应在试制完成以后,随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。2、在小批试制后转入成批生产时,要随着图纸工艺等技术文件的定型再修订一次定额。3、专业生产或成批轮番生产的产品,修改间隔期一般是一年。4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件,以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准,可以每年定期进行一次检查,全面修改的期限可以适度延长。5、若定额制定质量不高或定额水平参
6、差不齐,可先进行内部调整,这种调整也应列入定期修订的计划内。二、 劳动定额修订的内容随着生产的发展和工艺技术的不断提高,产品的工时消耗总在不断降低。因此,不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准,执行一段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下,现行定额就要作相应修改,以便给员工提出新的工作目标,使定额适合于生产发展的需要。企业只有通过不断修改劳动定额,才能提高劳动生产率,降低产品成本,取得较好的经济效益。但是,生产水平提高后不可能立即修改劳动定额,否则不仅会造成企业管理上的混乱,增加定额管理的工作量,而且会挫伤员工的生产积极性。所以,企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定,采取定期修改的办法,只
7、是在特殊情况下,才采取不定期的修订。第三章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制,能及时发现费用预算与实际支出之间的差异,结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差,减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时,通过切实有效的控制活动降低成本,使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化,使人力资源费用支出控制适应这种变化,并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时,严格把握各项费用的出处及去向,各部门在享有使用费用权利的同
8、时,也有责任充分和用,使之发挥作用。第四章 甄选应聘人员方法一、 人格测试人格由多种人格特质构成,大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的,不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位,为选择合适的人才,则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足,而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同,测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型:乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独
9、立型、自律型和紧张型。二、 情境模拟测试(一)情境模拟测试的概念情境模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法,是根据被测试者可能担任的岗位,编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目,将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求被测试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。(二)情境模拟测试的特点这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中,让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标,因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质,比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员
10、、销售人员时使用。但是,这种测试方法设计复杂且费时耗资,因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。情境模拟测试与笔试和面试方法相比,主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试,重点测试项目是指在那些书面测试(如智力测试与心理测试)中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等。(三)情境模拟测试的分类根据测试内容的不同,情境模拟测试可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。其中,语言表达能力测试,侧重于考察语言表达能力,包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力
11、测试等;组织能力测试,侧重于考察协调能力,如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等;事务处理能力测试,侧重于考察事务处理能力,如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是现代管理人员必备的要求。(四)情境模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者,这样企业就可能得到最佳人选。2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中,而测试的重点又在于实际工作能力。因此,通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗,或只需经过有针对性的简短培训即可上岗,从而为企业节省大量的培训费用。第五章 企业应聘人员的初步甄选一、 笔试的特点笔试的
12、优点:一次考试能提出十几道乃至上百道试题,由于考试题目较多,可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果;可以对大规模的应聘者同时进行甄选,花较少的时间达到高效率的目的;对应聘者来说,心理压力较小,容易发挥正常水平;成绩评定也比较客观,且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点,笔试至今仍是企业经常使用的选择人员的重要方法。笔试的缺点:不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等,还需要采用其他选择方法进行补充。一般来说,在人员招聘中,笔试往往作为应聘者的初次竞争,成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。二、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法招聘申请表的甄选方法与简
13、历的甄选方法有很多相同之处,其特殊的地方如下。(一)判断应聘者的态度在甄选招聘申请表时,首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试,纯粹是在浪费时间,可以将其淘汰掉。(二)关注与职业相关的问题在审查招聘申请表时,要估计背景材料的可信程度,要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系,如应聘者是否标明了过去单位的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是否相符、工作经历和教育背景是否符合申请条件、是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释等。在甄选时要注意分析其离职的原因、求职的动机,对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。(三)注明可疑之处不
14、论是简历还是应聘申请表,很多材料都或多或少地存在内容上的虚假。在甄选材料时,应该用铅笔标明这些疑点,在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。例如,在审查应聘申请表时,通过分析求职岗位与原工作岗位的情况,要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。为了提高应聘材料的可信度,必要时应该检验应聘者的各类证明身份及能力的证件值得注意的是,由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面,决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选,带有一定的盲目性,经常产生漏选的现象。因此,初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则,尽量让更多的人员参加复试。第六章 企业培训制度的建立与推行分析一、 起草与修
15、订培训制度的要求根据企业外部环境和内部条件发生的变化,应当及时提出制度的修订方案。起草或修订企业培训制度时,应体现以下三方面的要求。1、培训制度的战略性。培训本身要从战略的角度考虑,要以战略的眼光去组织企业培训,不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。因此,制定和修订培训制度时也要从战略角度出发,为企业人才培养建立-个完善、有效、权威的指导性框架,使培训与开发活动走向制度化和规范化。2、培训制度的长期性。培训是一项人力资本投资活动,要正确认识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性。要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度,保证制度的稳定性和连贯性。3、培训制度的适用性。培训制度是开
16、展日常培训工作的指导方针,因此,培训制度应有明确、具体的内容或条款,充分体现管理与实施的需要。这些内容或条款针对培训过程中某一方面作出了明确的规定,保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。起草培训制度草案或对某项具体培训制度进行修订时,不但要坚持以上三条原则,还应当深入实际进行调查研究,掌握各项培训制度在制定前与制定后,以及在实施过程中的变化,它解决了哪些问题,取得了什么样的效果,还存在着哪些困难和问题亟待克服和解决。只有掌握真实全面的信息,才能“对症下药”,切实保证企业培训制度的科学性和可行性。第七章 员工职业生涯规划信息采集一、 员工职业生涯规划信息的采集企业员工职业生涯规划的制定与管
17、理,需要采集两个方面的信息。(一)收集企业发展的各种相关信息首先,应当收集企业整体发展战略规划的目标任务的信息,特别是人力资源管理活动方面的各种信息。组织方面的这些信息都与员工职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系。例如,企业未来五年和十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务,企业在以后五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人才,企业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人才的候选人等。其次,需要收集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的信息如员工的基本管理制度,各类专门人才培养与选拔制度,职务升迁、轮岗轮换制度,员工绩效考评与薪酬激励制度,以及各个时期
18、发布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质需求的重要手段,也是激励员工的主要方式,并且职务升迁是员工职业生涯规划的主要目标之一。因此,人力资源管理部门要开辟多种升迁渠道,包括行政管理系列、技术职务系列等,让优秀员工均能得到升迁的机会,享受其待遇,使其职业生涯目标得到实现,从而提高组织的整体素质,调动员工的生产积极性、主动性和创造性。(二)收集员工发展的各种相关信息企业员工发展方面的信息,主要包括以下几个方面。1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、任职记录、健康状况等。2、员工个人发展愿望和未来规划。个人的职业发展愿望和长远规划可以影响个人的行为和表现,
19、它反映了一个人的价值观、兴趣、才干和生活方式的偏好,同时也是衡量职业规划有效性的重要标准。3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属,包括工作的对象和内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取得的各种报酬、在工作中建立的与其他社会部门或社会成员的联系、职业岗位空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等。4、人事面谈资料。人事面谈有不同的分类,最常见的如入职面谈、绩效面谈、离职面谈等。通过面谈,可以了解员工对现任工作的满意度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教育情况、家庭收入和支出情况等。5、员工综合评价
20、资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到的方方面面的评价,包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考核结果、员工奖惩资料等。二、 职业与职业生涯的基本概念职业是社会分工的结果,是人类社会生产和社会生活进步的标志。对于职业的定义,专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般而言,职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展为基础,从职业准备和职业选择,到职业调整和职业发展,乃至退出职业活动的全过程。对于职业生涯的定义,国内外的专家、学者虽有不同的诠释,但我国学者给出
21、的定义具有一定参考价值。他认为,职业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础,以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为标志,以满足需求为目标的工作活动及其内心体验的全部经历。第八章 绩效考评指标与设计一、 绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式,即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效,在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。(一)明确具体的(Specific)明确具体,是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用,组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体,才能够更好地激发员工实
22、现这一目标,并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。(二)可衡量的(Measurable)设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为,因此,目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量,就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较,也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准,如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的,这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是,可衡量并不一定要绝对的量化。(三)有行为导向的(Acion-oriented)绩效目标应该能
23、够引导员工的行为,因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果,还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。举例来说,我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到.水平”的目标,还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对行为进行引导的内容。(四)切实可行的(Realistic)之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标,就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标,以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上,目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标,还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目
24、标。过高的目标会使员工失去信心、失去动力,而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点,找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。(五)受时间和资源限制的(Timeandresourceconstrained)绩效目标应带有时限要求和资源限制,如“在A时间内,投入不超过10000元使s指标增长30%”,而不是“在一定时间内,在合理投入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说,制定他们的绩效目标时行为引导可能会较少一点,但时间和资源的限制是在任何情况下都是必不可少的。不论是时间或资源
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