2022年战略管理.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 战略治理战略治理的好处战略治理的好处可以从财务收益和非财务收益两个角度考察；从财务角度看,争论证明： 运用战略治理观念的企业比那些不采纳战略治理观念的企业更能赢利、更为胜利； 高绩效公司趋向于进行系统化的方案,环境的变化； 其方案系统更加遵循战略治理理论的公司,以适应将来内部和外部 一般在产业中均表现出高水平的长期财务业绩；从非财务收益角度看,战略治理一般可以供应如下益处：1、使人们熟识、重视和利用机会 2、使人们客观的看待治理问题 3、加强对业务活动的和谐和掌握 4、将不利条件和变化的作用减至最小 5、使重要决策更好的支持已建立的目标 6、使

2、时间和资源更有效的安排于已确定的目标 7、使企业将更少的时间和资源用于订正错误或专项决策 8、建立企业内部人员沟通的 环境与条件9、将个人的行为集合为整体的努力 10、为明确个人的责任供应了基础 11、勉励前瞻式思维12、供应了对待问题和机会的合作的、13、勉励对变化实行积极的态度综合的工作方法和积极的工作态度14、加强企业治理的纪律和正规化 战略治理更重要的奉献不在于成文的决策本身, 而在于制定这一决策的过程；沟通是胜利进行战略治理的关键；通过决策过程的参加,治理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任；在这里,对话和参加是更为重要的要素；战略制定过程的主要目标在于使全体治理人员和雇员明白企业并

3、加强对企业的责任感；战略治理中的对话、 沟通比一份装帧精致的战略治理文件本身更为重要；通过参加战略制定过程,基层治理者便成为战略的 全部者 ；战略的实施者成为战略的主人,这是战略胜利的关键；进行有效战略治理的准就战略治理过程必需遵循一些原就；准就包括：否就就会犯错误；一般而言,战略治理的1、要使战略治理过程尽可能简化和非程式化 2、要排除过于专业和神奇的方案术语3、战略治理过程是促进学习和行动的过程,而不只是一个正式的掌握系统4、为防止程式化行为,要对任务安排、团队成员、会议形式及方案日程进行变动5、过程不应是完全可以预期的,环境也必需有所变化,以便激发制造性6、要强调以数字支持但以文字表达为

4、主的方案名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 7、要勉励那些向现行战略所基于的假设发起挑战的思想和行动 8、要接受坏消息 9、要建立一种可以使战略治理的作用和基本目的得到懂得的文化 10、不要只是让 技术专家 来共同挑选战略治理过程 11、强调它是一个学习与行动的过程 12、要留意到心理、社会和政治因素,以及支持它的信息设施和治理程序 13、思想的开放 总之,企业在产业竞争中应实行主动的而不是被动的态度,应当努力影响、猜测和发起大事而不仅是对大事作出反应；战略治理就是以这种态度进行决策,它为打算企业将来进展方向供应了一种

5、合乎规律的、系统化的和客观的做法； 对战略制订者来说, 在挑选行动方案时仅仅倚赖直觉通常会遇到很大的风险；胜利 的战略制订者要有足够的时间来摸索企业现在处于何处,将来又将向何处进展,并在此基础上在恰当的时间内确定并实施这一进展的方案与策略；战略治理过程中简单显现的错误进行战略治理活动是一个涉及面广而且复杂的过程；这一过程将把企业带到一个未知的领域, 它并不会供应一个现成的引发胜利的药方,而是将企业引上一条征途,并供应一个解决问题的框架；意识到战略规划过程中可能显现的错误,对于胜利的取得非常重要；一些主要的错误及问题如下：1、利用战略规划获得决策与资源掌握权 2、仅仅为了人员任命和满意制度要求而

6、进行战略规划 3、过于急促的从制定任务过渡到战略制定 4、不能将方案传递给雇员,致使其仍然在黑暗中工作 5、最高治理者作出很多与正式方案相冲突的即兴式打算 6、最高治理者不积极支持战略治理的制定 7、不能以方案作为衡量绩效的标准 8、让 方案员 而不是全部治理者进行战略规划 9、未能让重要雇员参加到规划进行的全部阶段来 10、未能制造支持变革的合作环境 11、将规划看作是不必要和不重要的 12、埋头于日常问题而不能进行或不能以足够的精力进行战略规划 13、战略规划的过程过于正规,以至压制了敏捷性和制造性进行战略治理争论的主要工作一、企业目标与任务陈述制订目标陈述就是要回答这样一个问题：我们要成

7、为什么？任务陈述是为了明确我们的业务是什么 这样一个问题, 它揭示了企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容；二、制定目标与任务陈述的目的1、保证整个企业经营目的的一样性 2、为配置企业资源供应基础或环境 3、建立统一的企业风气或环境 4、通过集中的表述,使企业员工熟识企业的目的和进展方向,防止他们在 不明白企业目的和方向的情形下参加企业活动名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5、有助于将目标转变为工作组织结构, 以及向企业内各责任单位安排任务 6、使企业的经营目的具体化,并将使这些目的转化为目标,以便

8、使成本、时间和绩效参数得到评估和掌握 7、调剂分歧 三、企业任务陈述的特性 1、态度宣言,即它是对企业态度和展望的宣言,而不是对具体细节的具体 阐述；2、用户导向,即应阐明企业的经营目的、用户、产品和服务、市场、宗旨 及采纳的技术；3、社会政策宣言； 社会政策与企业最高层领导的治理宗旨与思想亲密相关；社会政策会影响企业任务陈述的制订；有效工具；四、任务陈述的要素 1、用户：公司的用户是谁？任务陈述是表达企业对社会负责任态度的2、产品或服务：公司的主要产品或服务是什么？3、市场：公司在哪些地域竞争？4、对生存、增长和赢利的关怀：公司是否努力实现业务的增长和良好的财 务状况？5、观念：公司的基本信

9、念、价值观、志向和道德倾向是什么？6、自我熟识：公司最特殊的才能或最主要的竞争优势是什么？7、对公众形象的关怀：公司是否对社会、社区和环境负责？8、对雇员的关怀：公司是否视雇员为珍贵的财产？五、外部分析 外部分析（产业分析）,也叫作环境注视,重点是识别和评判超出某一公司掌握才能的外部进展趋势和大事,揭示企业面临的的主要机会和威逼,以便治理者用适当的战略,利用机会、回避威逼或减轻这些威逼的影响；外部分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应当回避的威逼；外部分析主要应当考察5 个方面的内容：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素；通过利用 PES

10、T矩阵和波特的 5 种竞争力气模型对这5 方面的分析,确定外部关键影响因素；关键影响因素的确定应当遵循肯定的标准,主要标准有： 对于实现长期及年度目标是主要的；可度量；数量相对较少；分层级；不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素；企业外部关键因素的确定可以从对以下问题的明白中得到回答和确认；分别 是：政治环境1、城市规划 2、物流政策 3、政府指导与治理力度 4、环境爱护 5、税收 6、与政府关系 7、政府预算规模 8、政府财政与货币政策的变化名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 9、石油、货币及劳力市场变动 经

11、济环境 1、GDP水平 2、主要产业结构 3、重点企业状况 4、商品集散规模 5、物流费用支出 6、生产要素的成本构成 7、贷款的易得性 8、规模经济 9、利率状况 10、对不同类别产品与服务需求的转变 11、消费模式 12、经济状况 社会文化环境 1、收入安排 2、生活方式的转变 3、受训练水平 4、区域文化活动 5、交通状况 6、零售、制造、服务业布局状况 7、污染掌握 技术环境 1、物流新技术开发及应用情形 2、企业信息化水平 竞争状况1、主要竞争者的优势与劣势是什么 2、主要竞争者的目标和战略是什么 3、主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反应：当前 经济、社会、文化、

12、人口、地理、政治、政府及竞争 4、主要竞争者对本企业各种战略的承担才能如何 5、本企业的各种战略对主要竞争者的胜利反击的承担才能如何 6、相对于主要竞争者,我们的产品和服务的市场定位如何 7、新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么 8、打算公司在本产业中目前竞争位置的主要因素是什么 9、近年来,主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化,为什么会发生这样的变化 10、本产业与供应商和分销商的关系如何 11、替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威逼 六、内部分析 企业内部分析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势；以下问题有助于确定企业内部各功

13、能部门的具体优势与弱点；对问题的否定回答意味着潜在的弱点,对问题的确定回答意味着潜在的优势；企业治理名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1、公司是否使用战略治理理论 2、公司目标是否量化,以及是否得到较好宣扬 3、各层治理人员是否都有效制定方案 4、治理者是否很好的进行了授权 5、企业的组织结构是否适当 6、工作岗位任务是否被清晰地规定和说明 7、员工士气是否昂扬 8、雇员调动和缺勤率是否高 9、企业的嘉奖和掌握机制是否有效市场营销 1、是否对市场进行了细分 2、企业在市场竞争中是否进行了合理定位 3、企业地市场份额是

14、否在扩大 4、目前地分销渠道是否牢靠和经济 5、企业是否拥有有效的销售组织 6、公司是否进行市场调研 7、产品质量和用户服务是否良好 8、公司的产品和服务的定价是否适当 9、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣扬策略 10、市场营销方案和预算是否有效？11、企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的体会 财务会计 1、财务比率分析说明企业的财务优势和弱点是什么 2、是否可以筹集到所需要的短期资金 3、是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金 4、是否有足够的流淌资金 5、企业的资金预算程序是否有效 6、企业的股息安排政策是否合理 7、与投资者和股东是否有良好的关系 8、财务治理者是否

15、有丰富的体会和受过良好的培训 生产运作 1、原材料、零部件的供应是否牢靠、合理 2、设施、设备、机器及办公场所是否处于良好状况 3、库存掌握政策与程序是否有效 4、质量掌握政策与程序是否有效 5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求 6、企业是否拥有足够的技术才能 企业研发 1、公司是否拥有充分的研发设施 2、利用外部争论与开发公司是否经济 3、企业的争论开发人员是否胜任 4、争论与开发资源是否得到有效配置 5、是否有足够的治理信息与运算机系统 6、研发部门与其它部门的沟通是否有效名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - -

16、7、当前的产品在技术上是否有竞争力 运算机信息系统 1、公司的全部治理者是否都利用信息系统进行决策 2、企业中是否有信息主管或信息系统经理职位 3、信息系统中的数据是否定期更新 4、各功能领域中的治理者是否都向信息系统输入信息 5、是否有进入企业信息系统的有效口令 6、企业的战略制定者是否熟识竞争公司的信息系统 7、信息系统是否便于使用 8、信息系统的全部使用者是否都明白信息可以给公司带来的竞争优势 9、是否为信息系统使用者供应了运算机培训 10、公司的信息系统在内容和使用的便利性上是否在不断改进 长期目标长期目标指人们期望通过实行特定战略而达到的结果；战略是为实现长期目标而要实行的行动；两者

17、的时间跨度应当一样,通常为 2-5 年；目标应当具有的特点有：数量化、可度量、实际、好懂得、有挑战性、分层次、可达到以及适用于企业内各部门；每项目标都应当有实现时间表；目标通常以各种指标表述,如资产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等； 建立明确的目标有很多好处,包括明确方向、实现协同、供应评判标准、确定优先次序、减 少不确定性、削减冲突、勉励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计；企业的各个层次, 包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标；长期目标是度量治理绩效的重要标准；阿瑟D 利特尔认为,对治理者的嘉奖必须在很大程

18、度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据；下表是美国公司各 层级考核业绩的度量依据； 当然,公司在借鉴这一准就时应考虑自己的具体情形,但可以确定的是,勉励必需同时以长期目标和年度目标的实现情形为依据；各层级组织的不同绩效度量标准图组织层次年终奖或业绩奖发放依据第一,经营目标促使公司级长期目标占 75% 年度目标占 25% 分公司级长期目标占 50% 年度目标占 50% 功能部门级长期目标占 25% 年度目标占 75% 明确地陈述和宣扬经营目标对于企业的胜利至关重要；利益相关者熟识到他们在塑造企业将来中应发挥地作用；目标孩为具有不同价值观和看法的治理者制定和谐一样的决策供应了基础；通过在战略制

19、定活动中使管理者对目标达成共识, 企业可削减在目标实施过程中的潜在冲突；经营目标突出了企业的的经营重点并勉励员工为实现企业任务而努力工作,仍为个人、群体、部门、分公司及整个企业的业绩评判供应了标准；目标为工作岗位和企业组织活动设计供应了基础,并明确了经营方向和促进了组织协同性；没有长期目标, 企业就象没有目标的航船一样漂向未知的目的地；很难想象一个没有明确目标的组织和个人会取得胜利；现特定目标而努力工作的结果；胜利很少是偶然得到的, 它是为实战略制订者应当防止如下各种没有目标的治理的做法：名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - -

20、 - 靠外推法进行治理 - 坚持 假如不出事,就不要去转变它 ；靠危机进行治理 - 基于优秀战略制订者的真正本事在于解决问题的才能,但 战略制订者应将其时间和制造力用于解决当前最紧迫的问题；这是一种被动的、让外部时间打算实行何种决策的治理方法；靠主观意愿进行治理 - 做你自己的事, 你知道如何能做的更好 ；否认存在 普遍适用的、解决做什么和如何做这类问题的一般性方案；靠期望进行治理 - 依据是将来布满着不确定性, 失败之后应再次尝试, 由于 信任决策会有效,而且好时间就在前面,特别是当好运在我们一边时；战略制定主要阶段战略制定是一项复杂的工作, 尽管它有很多方面需要艺术性的操作,但在实 际操作

21、中,我们仍是可以依据下面供应的战略制定框架来确定、评判和挑选战略；综合的战略制定框架共分为三个阶段,分别应用不同的方法完成不同的任务,分 别介绍如下：第一阶段是信息输入阶段,包括EFE 矩阵； IFE 矩阵和竞争态势矩阵其次阶段是匹配阶段, 此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可备选战略的制定；包括SWOT矩阵；战略位置与行动评判矩阵（SPACE）；波士顿询问集团矩阵（ BCG）；内部 - 外部矩阵（ IE ）；大战略矩阵 第三阶段是决策阶段,它只包括一种技术,即定量战略方案矩阵（QSPM）；它利用第一阶段输入的信息对在其次阶段认定的可行备选战略进行客观评价；争论制定进展战略, 是

22、关系到企业内各单位和全体员工切身利益的工作,应该引起各单位领导的足够重视；开展广泛的调查争论, 有利于认清企业生产经营活动与所处环境中各种因素的影响,正确处理企业与这些因素的关系,并使企业的资源才能适应市场进展变化的要求；争论制定战略的过程,是上下联动,收集信息,仔细分析争论,统一熟识,明确目标的过程, 它不是最高治理者一个人或几个人的事,它是全体员工共同努 力的结果；最好的战略是自下而上形成的；战略确定以后, 就是战略实施与战略评判工作的开头,这两部分工作因企业的不同而不同,具有相当的艺术性；但不管怎样, 战略实施和战略评判都应当从治理、营销、财务会计、生产运作、争论开发、运算机信息系统等几个方面开展工作,而且都应当与战略制订阶段挑选的战略相吻合；值得留意的是, 战略制订、战略挑选和战略评判并不是完全独立、互不相干的三个部分, 它们三者相互连接,又相互作用,是一个有机循环体；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 7 页