AB科技有限公司培训体系构建与应用研究.pdf

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1、复旦大学硕士学位论文AB科技有限公司培训体系构建与应用研究姓名：宋文芳申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：姚凯20070426论文独创性声明本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。作者签名：盥日期：皇业兰论文使用授权声明本人先全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅：学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在

2、解密后遵守此规定。作者签名导师签名：，凇嗍j“；o 秽黔#”9；f獬獬舯#憎j；，o 辨滏员孩心胜任焘幺漱，#l i客户服务认识客户、了解客户销售部6 月2 8 日公司角色扮演技巧分析客户、引导客户培训部1 7：3 0 1 9：3 01 号培训室游戏头脑风暴张8 唧哪4”缈料群搿棼嚣瓣瓣黪缈攀攀嚣誊嚣粼黪辫搿鬻黪黪瓣燃簿攀鬻鬻燃獬麟攀嬲攀黪鬻瓣￥f 矽”y 瓣#9 鬻经理职能通J 田胜任能纛蕊l 漱麓熬l#蠹辘#；。l 瓣豁然#囊计划你的工作计划、工作总结总部6 月5 日公司e-l e a r n i n g工作分解销售任务1 7：3 0 1 9：3 01 号培训室视频达成销售指标文件筐实把握

3、工作轻重缓急销售部6 月9 1 6 日公司头脑风暴战演练科学处理工作文件培训部9：0 0 1 l：3 02 号培训室小组讨论游戏等赢在中层个人素质提升培训部6 月2 3 日公司头脑风暴销售经理自我提升技巧1 7：3 0 1 9：3 02 号培训室角色扮演案例讨论人才的选人和培养人技巧培训部6 月1 7 日公司2 号培角色扮演选、育、员工流失原因分析1 7：3 0-1 9：3 0训室案例讨论用，留应对员工流失员工行为员工心理学总部外请6 月1 9 2 0 日公司2 号培研讨会探究激励方法探究导师9：o o 1 6：0 0训室角色扮演案例讨论一，鞯擎槲燃 镕糍黪g g 雾萎#镕黪镕瓣g 瓣錾雾鬻嚣

4、瓣镕攀镕镕攀黪黪攀$攀攀#粥如7 群$g 鬻鬻镳售经理岗位胜任眨纛豁勰鑫蕊#女；燃虢瓣僦缀瓣女i 漱瀛；瓣燃g 鬻l 鬟新产品知掌握新产品销售方法销售部6 月1 4 1 5 日公司1 号培e-l e a r n i n g识销售备管理销售员，开展新产品培训部1 7：3 0-1 9：3 0训室视频忘录(1)销售相关部门财务部、总部6 月2 l 2 2 日公司2 号培e-l e a r n i n g工作流程客户服务部1 7：3 0-1 9：3 0训室视频和规定设计部(2)市场部0 5 2 0 2 5 4 3 9 末文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究表3 8(c)A B 科技有限公司7

5、 月份分公司销售经理培训课程计划课程培训目的，内容培训师时间地点培训方法擀。；。q”i j”鹳，?“，i 锑雠j*ii+。?#獬0 pi 4 戮m#黔”，*襻鳓”j；髑渣员核心胜任办。熬溉漱蕊瓣瓣；瓣僦篓熬貔熬漱灞gl 霪团队游戏增强团队合作意识众人室内7 月1 7 日公司案例角色扮演拓展训练8：o o 1 8：0 0室、办公区案例分析部三层无领导小组客户管理客户心理探究总部外请1 旯2 9 n 6 2 3公司研讨会(客户心导师1 7：3 0-1 9：3 01 号培训室头脑风暴理学)角色扮演游戏秽獬粉删嚣辫霁黪戮黪瓣黪雾孽瓣戮瓣瓣燃瓣獬瓣瓣鬻攀鬻戮徽粼瓣鬻群嘲瓣黪#鬻灞理职能通用胜任能态瓣缀

6、g 瓣女。貔躺漱瀚黝粼瓤；g；忿燃；薹异议处理解决客户异议培训部7 月1 5 日公司角色扮演处理异议的步骤和技巧1 7：3 0-1 9：3 02 号培训室案例讨论游戏等一对一培专业技能培训方法总部7 月1 8 日公司头脑风暴训技巧一对一培训的应用培训部1 7：3 0-1 9：3 02 号培训室角色扮演案例讨论游戏等獬删嚣黪獬獬攀戮戮瓣燃辫搿攀瓣攀獬搿瓣獬戮攀瓣l 攀鬻獬瓣戮瓣攀攀燃戮繁瓣擎燃獬瓣秽缈辫攀鬻嫦镶销售经理岗位胜任熊纛l 辫鬃l g 漱蕊；l 象蕊爨貔燃瓣瓣瀛；l 勰女蕊l 蕊霪新产品知掌握新产品销售方法销售部7 月2 5 2 6 日公司e-l e a r n i n g 视识销售备

7、管理销售员开展新产品培训部1 7：3 0-1 9：3 01 号培训室频忘录(2)销售合理安捧产品结构组合优势总部7 月2 9 日公司e-l e a r n i n g 视产品结构培训部1 7：3 0 1 9：3 02 号培训室频网络营销网络营销概念培训部7 月2 3 日公司e-l e a r n i n g 视新概念网络营销优秀案例1 7：3 0-1 9：3 02 号培训室频网络营销实施步骤3 4 基于胜任素质模型的培训效果评估和成果转化培训效果评估是培训过程中的最后环节，但却是十分重要的一环。培训评估的意义表现在如下几个方面：l 对学员来说，可以检验培训是否达到既定目标；同时，通过多层次的培

8、训评估，可以促进培训成果在日常工作中的应用与转化。0 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究2 对培训管理者来说，可以了解培训的有效性，包括课程主体设置、内容选择、资料编写、讲师选聘、学员组织以及行政支持等方面的成绩，明确在培训管理上应该改进的内容，为以后的培训工作提供经验与教训。3 对培训师来说，可以进行自我反思和蓄能提升，找出课程实施中的优缺点，为今后的课程改进带来帮助。4 对管理者来说，可以明确培训的投资回报，从而决定对培训的取舍与修订。3 4 1 多层次多角度培训效果评估在培训效果评估环节，A B 科技有限公司在深入研究目前国内外应用的最广泛的

9、一种模型美国学者柯克帕特里克(K i r k p a t r i c k)提出的培训效果四级评估模型后，针对公司实际情况，并将其修正为三个层次评估模型：第一层次评估培训课程评估培训过程中，培训导师和培训协调员就针对出勤率、中途离场率、员工参与度等内容观察，并在培训结束当天，通过培训调查问卷、学员访谈并综合对学员现场表现的观察评估衡量学员对培训课程、讲师水平与培训组织工作的满意程度。第二层次评估学员成绩评估培训结束后一周内，培训导师和培训协调员会通过访谈、笔试和口试以及实际操作考核等方式评估学员对培训课程中所学知识、技能的掌握程度，以及他对该培训的接受程度。第三层次评估组织绩效评估培训后的3 9

10、 个月内，培训部和学员所在部门将共同开展涉及员工绩效和组织绩效的评估。该评估是最重要的一个层次。它能有效评估学员是否很好运用所学知识，如何运用所学知识，所学知识如何提升个人绩效和组织绩效。我们还采取问卷，访谈和行为观察的方式。通过设置对照组或者把培训前后的有关数据比较更有利于员工本人绩效、团队绩效和组织绩效的评估。3 4 2 改善组织环境和培训项目，提高培训成果转化率如果说培训效果评估是为了更好地让学员把个人绩效、团队绩效、组织绩效与学员所学课程紧密地结合起来，那么培训成果的转化就是要创造机会让学员所学课程转化成个人绩效、团队绩效和组织绩效。影响培训成果转化的因素主要有三个方面：组织环境、培训

11、项目设计和受训者特点。图3 6 展示了一个培训成果转化的过程模型。如模型所示，培训转换包括将培训内容推广到工作当中，并能维持所学的内容。0 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究图3 6 培训效果转化流程图为了保证培训效果的转化，A B 科技有限公司努力营造培训转化氛围，为学员应用所学内容创造一个宽松的整体环境；学员的主管和同事在为他做培训效果评估时要充分了解培训课程的目的和效果转化的过程和要素；鼓励学员使用培训中的技能，经常与主管和经理共同探讨如何更好地运用所学知识和技能；管理者和同事鼎力支持，激发学员学习的动机和应用转化的愿望；提倡在团队中建立学习

12、型组织，鼓励学员将所学内容与其他同事分享交流。在A B 科技有限公司，由于行业的特点，培训课程需要不断更新，公司一直努力设计和不断改善培训课程，让培训项目的设计发挥其针对性和实用性。例如，“电子商务新观念”课程，最初课程讲授的案例基本上是国外的，例如D e l l 的网络营销，客户可以通过D e l l 公司的网站自行组合电脑配置，满足人们差异化和个性化的要求。随着国内企业对电子商务认识的深入和应用。我们的案例增添了更多的国内企业案例，例如宝钢的信息化系统是如何帮助企业减少销售人员成本和提高销售透明度的。3 4 3A B 科技有限公司分公司销售经理培训效果评估分析培训后的3 9 个月内，培训部

13、和学员所在部门将共同开展涉及员工绩效和组织绩效的评估。该类的评估人员包括受训学员的上级、下级、同级、客户等四个角度，为了保证该层次评估的有效性，参与评估的人员必须对学员所参与的课程、课程希望达到的目标、评估项目和标准等内容深入了解。针对每一个重要的培训课程，培训部协同受训学员部门会共同制定一套高绩效行为评估列表(表3 9)，将培训希望转0 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究化的成果和目标以胜任能力的具体表现形式列于该高绩效行为评估列表中。通过对被评估人的评估和打分，寻找绩效优秀者和平庸者之间的差距，并通过培训需求的再调整、培训课程的再设计等工作提升

14、被评估者的胜任能力，继而提高个人绩效和组织绩效。高绩效行为评估列表是学员培训课程结束后考核时段内的行为评估，主要考察培训课程内容的转化成果。每个课程的高绩效行为评估列表都由2 5 个大项组成(如表3 9 中的“处理多项任务的能力”和“时间管理”)，每个大项又由5 1 0个小项组成。每张高绩效行为评估列表的课程得分(折合分数)计算方法是：课程得分(折合分数)=所有大项得分所有大项理论得分值1 0 0。例如：“把握关键工作”培训所有大项理论得分值为5 5 分(5 分x1 1 项)，张小小在把握关键工作”培训中“处理多项任务的能力”和“时间管理”两项分别得分2 3 分和2 5 分，总分4 8 分，张

15、小小的课程得分(折合分数)为4 8-5 5 X1 0 0=8 7 分。从表3 8 中我们可以看到：5 月份张小小共参加了7 项培训课程，培训部会按照上面的方法计算出每项培训课程的课程得分(折合分数)。表3 9 是销售经理张小小经过“把握关键工作”培训后的三个月内，销售总监赵洪对他进行培训效果评估后形成的高绩效行为评估列表的上级评估部分。从表3 9 可以看到：销售经理张小小总分4 8 分，课程得分(折合分数)为8 7 分。0 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究表3 9A B 科技有限公司高绩效行为评估列表之上级评估被评估人：张小小评估人职务：赵洪销售

16、总监评估时段：2 0 0 6 年7 月2 0 0 6 年9 月评估时间：2 0 0 6 年1 0 月1 0 日说明：该高效行为列表是对经过“把握关键工作”培训的销售经理特定行为综述，请仔细阅读每项描述，并根据销售经理的表现，客观地标注您的答案。以下五个选项代表行为出现频率。几乎总是经常有时很少从不处理多项任务的能力一2 1、多项工作同时需要处理时，能找到紧急和重要的工作，分清任务面的轻重缓急。2 囤竺3、能迅速转移注意力，对没有预料的事情做出反应。4、解决问题从源头入手，找到问题原因，寻找解决方案。葛葛5、多方获得问题信息，通过沟通、探讨，正面解决问题 时间管理l，能在不同的工作责任中合理分配

17、时间。零2、遵守制度和规定，能在最后期限以前解决问题。鬲曷3、能有效授权，将下属力所能及的工作分派给下属。高蕃4、对不合理任务和项目说不，保证解决正确任务的时间譬5 在关注短期重要任务的同时关注长期项目的管理Q2 6、追过计划和总结寻找盯日J 首理捅洞，环补孺硐()(曼)匣总分4 7I 课程得分(折合分数)8 7A B 科技有限公司的培训效果评估分为三个层次：培训课程评估、学员成绩评估和组织绩效评估，高绩效行为评估列表得出的是将培训转化为组织绩效的评估分数，我们还会综合学员出勤率、课程参与度等指标给出课程表现分数，综合课程考试成绩、操作考核成绩、对培训接受程度等指标得出课程考核分数，最后综合三

18、项分数得出阶段性培训的总分，折合成百分制，列入培训档案(表3 1 0)。4 l0 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究表3 1 0A B 科技有限公司学员培训档案姓名张小小职务销售经理入职日期2 0 0 2 1 2 1日期课程课时课程课程考核课程表现总分折合得分分数5 7团队训练(室内拓展)87 67 07 02 1 67 25 1 0角色认知和角色转化27 87 88 02 3 67 95 1 1 1 2相关部门工作流程和规定28 99 59 02 7 49 15 1 2电子商务新动态26 57 07 62 1 l7 05 1 5把握关键工作28

19、78 08 92 5 68 55 2 4调动工作积极性27 87 06 62 1 47 15 8 2 9导师技能培训3 28 58 07 92 4 48 15 月小计5 2培训部还会根据每项培训课程的重要程度为培训课程赋予权重，员工每项培训课程的折合分数与权重的乘积结果的总和就成为图3 5 专业能力与岗位要求差异分析雷达图中的受训后实际值。通过图3 5 的三个值的比较，我们可以清楚地找到目标值与受训前实际值之间的差距培训需求，受训前实际值与受训后实际值之间的差距培训效果，受训后实际值与目标值之间的差距新的培训需求。本章介绍了A B 科技有限公司培训课程评估中用到的高绩效行为评估列表(表3 9)

20、、学员培训档案(表3 1 0)、雷达图(图3 5)等几个方法和工具，它们之间是紧密联系的，图3 7 以销售经理张小小为例，说明这几个方法和工具的关系：从步骤l到6 是单程的，6 的结果又是1 的开始，培训效果评估是个动态的循环过程。图3 7A B 科技有限公司培训评估流程图0 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究表3 1 1A B 科技有限公司培训课程得分转化成实际胜任素质姓名张小小职务销售经理评估日期：2 0 0 2 1 0 1日期课程课时课程课程考核课程表现总分折合得分分数团队合作(折合成雷达图分数3 0)5 7团队训练(室内拓展)87 67 0

21、7 02 1 67 27 1 7团队游戏47 87 87 82 3 47 8客户导向(折合成雷达图分数3 1)5 1 0角色认知和角色转化27 87 88 02 3 67 95 1 6客户服务技巧27 l7 07 02 1 17 07 2 2 8客户管理(客户心理学)3 28 87 98 02 4 78 2销售计划和总结(折合成雷达图分数3 1)6 1 5计划你的工作26 57 07 02 0 56 86 9，1 6文件筐实战演练1 68 08 98 82 5 78 66 2 3赢在中层47 57 67 72 2 87 67 2 9合理安排产品结构27 67 67 82 3 07 7监控督导(

22、折合成雷达图分数3 1)5 1 5把握关键工作28 78 08 92 5 68 55 2 4调动工作积极性27 87 06 62 1 47 16 1 9，2 0员工行为探究1 67 56 77 82 2 07 37 1 5异议处理28 78 08 92 5 68 5培养人才(折合成雷达图分数3 1)5 8 2 9导师技能培训3 28 58 07 92 4 48 l6，1 7人才的选、育，用、留47 66 77 82 2 l7 47 1 8一对一培训技巧26 98 77 82 7 47 8产品和服务相关知识(折合成雷达图分数3 3)5 1 2电子商务新动态26 57 07 62 1 l7 05

23、1 I 1 2相关部门工作流程和规定l28 99 59 02 7 49 l6 2 l 2 2相关部门工作流程和规定248 58 07 92 4 48 16 1 4 1 5新产品知识销售备忘录(1)47 57 67 72 2 87 67 2 5 2 6新产品知识销售备忘录(2)48 87 98 02 4 78 27，2 3网络营销新概念28 89 08 72 6 58 8季度小结1 5 20 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究4 基于胜任素质模型的A B 科技有限公司培训体系应用研究A B 科技有限公司基于胜任素质模型的培训体系是2 0 0 4 年第

24、三季度试运行的，经过一个季度的修正和调整，该培训体系在当年第四季度的公司运作中的作用有所显现。首先，它与公司的战略和发展目标高度一致，在很大程度上辅助了公司全国销售网络部署的目标。其次，它有效地促进了人力资源其他模块工作的开展，使基于胜任素质模型的人力资源体系在公司中发挥了重要作用。在实行基于胜任素质模型的培训体系之前，A B 科技有限公司的培训课程开发存在较大的盲目性，培训课程开发受当前的商业需要或者问题所驱使，比如销售人员工作结构不紧凑，所以就开发“计划你的工作”和“时间管理”等方面的课程；有时候会受到目前最流行的管理趋势或者最受欢迎书籍的影响，曾经以介绍海尔精神的“海尔中国造”、“谁动了

25、我的奶酪”等书籍成为公司培训课程的一部分。通过基于胜任素质模型的培训体系的建立，公司的培训与开发系统把重点放在正确的事情上，明确地事情上，而不是最流行的事物上。基于胜任素质模型的培训体系把培训与开发的重点放在员工的相关行为和能力上，能帮助员工很好地评估他们当前的能力，组织也通过基于胜任素质模型的培训需求分析判断为提高效率需要开发哪些行为，哪些方面有待改进。公司2 0 0 0 年的经理年会上的培训基本上是大锅饭。后来的经理年会采取集中和分散有机结合的方式，设立专门的财务组、销售组、客户服务组等专业小组讨论和学习，让同一专业的管理人员能得到相关的信息和辅导，极大地提高了培训开发的效果。A B 科技

26、有限公司基于胜任素质模型的培训体系使培训与企业的战略和商业目标密切相关，从而确保培训与开发的一致性。A B 科技有限公司的培训开发体系不仅注重企业当前的需要，更关注组织的长期需求。例如：对于一个销售人员的培训设计是围绕着其能力和职业通道紧密展开的，通过必修课的培训，员工的知识和技能在短期内是可以满足其工作需要的，但公司迅速的发展会给有能力和管理潜力的员工提供诸多的机会和广阔的发展空间，通过胜任素质模型的分析为销售人员设计职业通道，在他们的职业生涯的哪个阶段需要哪些技能，充分地从长远角度发挥培训体系的优势，并满足了组织未来的需要。4 1 基于胜任素质模型的培训体系对公司战略的关键作用从胜任素质模

27、型制定的过程我们不难看出，它本身就与企业经营目标和公司战略是相统一的。图4 1 直观地说明了胜任素质模型是如何与企业经营目标和公司战略相统一的。0 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究图4 1 胜任能力体系与经营目标和战略相统一企业首先应该制定自身的经营目标；为了实现这一目标，企业必然要选择为实现目标需要采取的战略和分析应该具备的关键成功因素；要使企业形成这些关键能力，需要企业的员工具备哪些基本素质和能力?基于这个问题，我们必须分析由企业战略分解下来的每个岗位所需具备的能力和素质，从而建立整个企业的能力体系；进一步的，从能力体系我们可以提炼出与岗位匹

28、配人员所需具备的胜任素质，这样员工的招聘、培训、绩效考评、薪酬等一系列的人力资源管理战略就都有了一套评估和指导标准，企业的人才战略就得以实现。而人才战略的实施反过来又推动企业整体战略目标的实现，所以形成了企业战略管理流程的一个闭环。图4 2 则为我们提供了一个更直观的感受：企业关键成功因素财业客务流务程户组织的核心能力员工胜任能力图4 2 员工胜任能力是企业达成战略目标的基石0 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究如果把整个企业看成一座建筑，那我们就可以更通俗地描述二者之间的关系。对于企业这座建筑来说，员工胜任素质就是地基工程，它是实现企业最终战略目

29、标的基石。如果企业没有这些基石的支撑，最终的结构必然是坍塌成一片废墟。员工是组织的构成基元，在员工胜任素质的基础上形成组织的核心能力。核心能力支撑企业的三大职能模块，财务、业务流程、客户三根支柱上的房梁，覆盖和渗透到整个企业，所有的企业活动都是围绕战略目标的实现而展开的。要成功经营企业，没有坚实的地基，就经不起市场竞争的激烈碰撞。构建员工胜任素质模型对于企业的重要意义正在于此。图4 3 是华信惠悦对北美1 0 0 0 家公司的调查。未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为1 0：将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为1 4；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的

30、人力资本管理计划的公司，其三年期股东总回报为3 0。一般来说，世界5 0 0 强公司的股东回报每增加1，其市场价值将会增加6 1 5 0 万美元。三年期股衷回报J d。i翥删1罐3 脯l鍪，翻2 矾l2 l，揣1 弓l 佣；t 帆I 露翻鼎乩琵三帏未营战略挂钩的公司渊|战略挂钩的公司I 叽叼兰旦：型詈干5篷三年期股东回报l o 1 钱3 舶图4 3 以核心技能为基础的人力资源管理与股东回报关系(来自华信惠悦)A B 科技有限公司是2 0 0 4 年开始着手建立胜任素质模型的，并于当年建立了基于胜任素质模型的培训体系。当年，公司发展进入全新阶段，从创业之初的为中小企业建立网站转型为自主开发信息化

31、产品，公司希望在产品和服务上体现差异化，希望加快国内分公司的建立，逐步实现全国的销售网络部署。公司培训体系是建立在公司经营战略的基础上的，以公司经营战略为指导思想和检验培训体系的标准。图4 4 比较了实行基于胜任素质模型的培训体系前后，某分公司绩效的变化过程：在实行基于胜0 5 2 0 2 5 4 3 9 束文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究任素质模型的培训体系后，2 0 0 5 年和2 0 0 6 年，月平均业绩、客户量和客户续单率的增长速度都快于2 0 0 4 年前的增长水平，客户投诉率也明显下降。图4 4 基于胜任素质模型培训体系与某分公司绩效关系分析因此，企业如何根据经营战

32、略，建立和管理有效的员工胜任素质模型，运用到人力资源管理的实践中，进而形成企业真正的核心竞争力，便成为企业人力资源管理的关键。4 2 基于胜任素质模型的培训体系与人力资源模块的互动作用通常基于能力的人力资源管理系统由六大模块组成，分别是人力资源战略与规划体系、任职资格体系、潜能评估体系、培训与开发体系、绩效管理体系和薪酬福利体系。这六大模块是密切相关的。在A B 科技有限公司，培训管理部利用雷达图(图3 5)来直观显示实施基于胜任素质模型的培训体系前后员工胜任能力的要求变化趋势和实际变化情况，并根据该数据采取进一步培训计划和人力资源计划。4 2 1 基于胜任素质模型的培训体系与绩效管理绩效是员

33、工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团对目标及公司目标的贡献程度。由于绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效情况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发和绩效评估是一对相辅相成的工作体系。在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部则根据员工0 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究目前绩效中待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发，将培训效果有机地转化成个人绩效。基于胜任素质模型的培训体系能将绩效评估管理和

34、培训管理紧密地结合，更加有目的地开发培训需求和课程，实现个人绩效和组织绩效。A B 科技有限公司的绩效评估目标之一就是更好地促进员工的培训与开发，所以绩效评估中的一项目标是员工的学习意愿。公司通过开发系列的必修课、选修课和兴趣课，希望员工提升个人绩效和组织绩效。A B 科技有限公司的绩效评估体系和培i J i l体系均来源于胜任素质模型，所以两者互为因果，相辅相成。A B 科技有限公司的绩效评估的频率会根据不同岗位有所不同。以分公司销售经理为例，新任职的分公司销售经理(三到六个月内)的绩效评估基本上是按月为计量单位的，为的是及时了解新任职分公司销售经理的工作适应情况、工作开展情况和工作问题分析

35、，及时通过每次绩效评估的结果找出问题所在，及时调整培养和发展方法。通过试用期(三个月)的分公司销售经理会通过一次试用期结束绩效评估和考核，以后的绩效评估基本上以季度为单位的，还配合年中和年终考核。该绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作责任、工作态度、发展潜能五个方面，考核者包括被考核者的上级、下级、同级和客户。为了说明被考核者的绩效评估结果，为下一步的规划提供依据，这里我们提供了分公司销售经理绩效评估汇总表(表4 1)。根据某分公司销售经理单项得分排在前面和最后的项目我们会再次进行针对性分析，确保结果的公正性。该绩效评估汇总表能及时准确地提供分公司销售经理的工作信息，通过这些信息的整

36、理和分析，我们可以了解销售经理目前的能力；通过该销售经理目前能力与销售经理岗位的胜任素质模型所要求的知识技能的比较，人力资源部和员工所在部门能准确地找出差距培训需求分析的首要任务，从而设计相应的培训和发展辅导活动，以帮助员工实现工作绩效的提高。绩效评估汇总表中的发展潜力维度可以作为潜能开发的依据。该表中的项目基本上是分公司销售经理下一个职业生涯岗位分公司销售总监的胜任素质模型的体现，通过分公司销售经理的工作表现，我们可以看到他是否具备下一个职业目标的胜任能力，如果员工具备了可以晋升职位的能力和要求，该员工就可以进入下一个职业目标的培训辅导和绩效评估，相应的培训辅导和绩效评估也是基于新岗位的胜任

37、素质模型的。另外，绩效评估可以对企业的培训制度的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供有效依据。最后，绩效管理会让员工清楚自己现状对企业的作用，从而主动投入培训活动中，努力提高绩效。0 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究表4 1 分公司销售经理绩效评估汇总表职位编号名称分公司销售经理员工名称王晓评估2 0 0 6 1 0-1 2期间评估维度评估指标权重评估主体分数折合12345分数工作业绩销售指标0 6 0上级(4 0)成本指标0 2 0上级、财务销售费用0 1 0上级、财务客户保留率0 1 0客户、客服小计1 0 0工作

38、能力业务知识0 1 5上级、下级(2 0)计划和总结0 1 0上级监控督导O 2 0上级、下级承受压力0 1 0上下同级、客户影响能力0 1 0上级、下级关系网络0 1 0上级、下级培养人才O 1 5上级、下级沟通能力O 1 0上下同级、客户小计1 0 0工作责任合作意识0 5 0上下同级、客户(1 0)成本意识0 2 0上级工作责任偏好0 3 0上级小计1 0 0工作态度积极性O 5 0上，下、同级(1 0)成就导向0 3 0上，下、同级创新意愿和能力0 2 0上、下、同级小计发展潜能学习意愿和能力0 3 5上，下、同级(2 0)全局观O 3 0上级决策能力O 3 5上级小计最终得分折合分数

39、0 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究表4 1 使用说明：该表是A B 科技有限公司分公司销售经理绩效评估汇总表，该表是在上级、下级同级和客户评估表的基础上的汇总表，该表每个项目的分值为卜5，1 分表示最差，5 分表示最好。满分5 0 0 分。折合分数的计算方法：最终得分-5=折合分数。折合分数实行百分制，最终得分的评估标准是：8 0 分以上的为优秀，6 5 7 9分为良好，5 5 6 4 分为合格，4 0 5 4 分为较差，3 9 分以下为差。针对不同分数级别分公司销售经理，将采取不同的培训、职业发展措施(表4 2)。表4 2 分公司销售经理绩效

40、评估标准具体表现及后续培训措施评估结果具体表现后续培训措施8 0 分以上成就导向，渴望成功，工作积极主动，有大局进入下一个职业发展阶段，设优秀观，拥有优秀的工作能力，并将工作技能运用计高挑战性的培训课程和与职于发展他人，培养他人，工作业绩良好，渴望业发展下阶段相关的培训课学习新知识，希望从事更高挑战性工作。程。6 5-7 9 分成就导向，渴望成功，绝大部分时间工作积极寻找与标准胜任素质级别的差良好主动，工作能力良好，能运用工作技能发展、距，设计挑战性的培训课程。培养他人，业绩良好。5 5-6 4 分有成功愿望，工作积极主动性中等，工作能力寻找与标准胜任素质级别的差合格良好，在运用工作技能发展培

41、养他人方面能力距，设计针对胜任素质改变不中等，业绩合格。明显的课程，补短板，提升整体素质。4 0 5 4 分能按照上级传达的任务工作，但积极主动性一给予3 _ 6 个月重新试用期，加较差般，自发性差，工作能力较差，业绩不能达到强培训，考核其是否能继续胜合格标准。任销售经理职位。3 9 分以下不能完成上级传达的工作任务，积极主动性较重新定岗位，设计培训课程。差差，工作能力欠缺。4 2 2 基于胜任素质模型的培训体系与职业生涯规划职业生涯是企业人力资源的重要内容之一。它是指组织开展和提供、用于帮助和促进组织内正在从事某类职业活动的员工实现其职业发展目标的行为过程，其内容包0 5 2 0 2 5 4

42、 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。其目的是：通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展相吻合。职业生涯管理包括以下两个方面：第一个方面是员工的职业生涯自我管理。为了确定自己的职业生涯目标，员工要清楚地认识到自己目标岗位所需要的知识、技能，尽可能多地了解组织的目标、经营理念以及组织所能提供的发展、训练、升迁机会与晋升渠道等；也要全面地了解自己的性格、兴趣、能力、工作动机、价值观、态度和优缺点等。在确定了职业生涯目标后，要想实现自己的职业生涯目

43、标还必须由相应的职业生涯策略作保证。员工可以通过增加个人对组织的价值，请求担当更大责任的工作，培养提高人际交往能力等策略来实现职业目标。第二个方面是组织协助员工规划其职业生涯发展，为员工提供必要的教育、训练、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。组织的职业生涯规划为员工的职业生涯成功提供了基本的载体和科学的指导。作为组织，应该详细地了解自身过去的发展及未来的目标，预测外在环境可能发生的变化及可能产生的影响，为自身规划出一个具有长远性、前瞻性的发展方向；同时还应该尽可能地深入了解员工们的个性差异及绩效表现、发展目标等。在A B 科技有限公司内，员工的职业生涯规划从员工进入公司就开始了。对

44、于试用期的员工，人力资源部和员工所在部门根据胜任素质模型对其进行初步评估，初步评估的结果记录在该员工胜任力日志内；试用期内的员工要接受来自人力资源部和所在部门以及相关工作部门的培训，这些培训针对不同部门的员工会有一些差别，所以，公司设置了公共课和专业课，表4 3 是公司为新员工开设的公共课和专门为试用期内的销售员开展的专业课。我们发现，职业生涯规划是一门重要的课程，该课程是公共必修课，而且是在新员工入职后的四周内就必须完成的。培训导师通过企业文化的讲解、组织目标的诠释、个人特质的测评等多种手段让员工了解职业生涯规划对自身发展的重要意义。发掘员工的能力，帮助员工设计自己的职业生涯是试用期的主要任

45、务之一，试用期内的员工培训与开发活动基本上都是围绕着这一任务展开，培训部通过访谈、调查等方法与员工共同设定其不同职业阶段的培训需求，比如为了达到工作目标，你计划采取哪些措施提高效率?在业务素质方面，您计划采取哪些措施提高业务能力?在潜能开发方面，你计划采取哪些措施?解决这些问题的具体的计划与措施将成为培训开发体系中重点。试用期结束后，人力资源部和员工所在部门以及相关工作部门会对员工试用期内的表现再次评估，员工也会参与到其中来，从而确定员工的职业发展通道。如果试用期员工适合发展管理职业通道，根据以往的管理经验，员工下一个目标就可能是基层管理者或者中层管理者，这时对员工的要求和评估就使用对应的胜任

46、素质模型，培训0 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究和开发也按照对应岗位的要求进行。表4 3A B 科技有限公司新员工公共课和专业课(销售员)课程名称受训对象新员工入职培堋新员工(入职一周内)互联网和电子商务新观念新员工(入职两周内)网络营销理论和操作实务新员工C A 职两周内)公做好工作计划和工作总结新员工(入职两周内)商务礼仪新员工(k 职两周内)共企业信息化产品介绍新员工(入职两周内)沟通技巧新员工(入职四周内)课时间管理新员工(入职四周内)目标管理新员工(入职四周内)规划你的职业生涯新员工(入职四周内)如何寻找意向客户销售员(入职两周内)专

47、电话礼仪和技巧探讨销售员(入职两周内)业商务谈判实务销售员(入职两周内)课撰写商业计划书销售员(入职两周内)一销行业内竞争对手优势分析销售员(入职两周内)售公司A 产品销售指南销售员(入职两周内)员公司B 产品销售指南销售员C A 职四周内)一财嚣知识一一2销售员(入职四周内)客户服务和设计规范销售员(入职四周内)4 2 3 基于胜任素质模型的培训体系与继任计划管理继任规划是指组织为了保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理等方面的制度和措施，这一规划也被称为接班人计划。对于一个健康发展的组织来说，应该有计划地建立一项继任规划，以确保一批高素质的人才

48、能够及时补充到组织中的重要岗位上，因此，继任规划应该成为每个组织的战略组成部分，并融入组织发展的远景规划中。继任规划是一个长期而复杂的过程，公司在每年的年终都要进行人力资源规划，这就包括一些关键岗位的继任计划修正。针对公司年度发展计划，对每一个关键岗位都设置三个以上的继任人选并指定紧急继任者，以分公司销售总监职位的继任计划为例(表4 4)，公司销售总监的继任者的三个人选基本情况列在该继任卡上，各个继任0 5 2 0 2 5 4 3 9 宋文芳A B 科技有限公司培训体系构建与应用研究者的详细情况也列在该卡上。表4 4A B 科技有限公司分公司销售总监继任计划卡分公司销售总监赵洪3 5 岁该岗工

49、作5 年继任者姓名职务年龄任职时间业绩管理能力其他潜能l周武销售经理2 75 芷2祝文文销售经理2 83 焦3陈放销售工程师2 44 焦紧急继任者周武A B 科技有限公司在2 0 0 4 年进入飞速发展期，业务的迅速拓展，分公司的不断开设，造成大量的主管级以上人员空缺。为了完成公司的业务部署，各分公司都需要承接干部队伍培养和继任规划的工作。基于胜任素质模型的招聘管理让公司从源头上选择优秀的员工加入公司，重视员工与公司文化的契合，让认同企业文化和希望与企业共同发展的潜力员工成为公司的一员。进入公司的员工会接受所在部门和人力资源部的职业生涯设计，职业生涯的设计和实旆的过程中，公司就会逐步发掘一些有

50、管理潜能的员工，基于胜任素质模型的培训体系首先根据岗位要求和员工状况设定出能配合员工继任发展的培训需求，并设计相应的培训课程和发展计划，通过系列的培训课程的讲授，培训课程效果评估和转化，工作轮换的模拟比赛等方法，让已达到要求的员工进入下一阶段，未达到要求的员工将失去资格。公司还专门为该类员工建立胜任力日志(表4 5)和继任计划档案，详细规划辅助继任计划的培训计划、工作轮换计划，建立继任人才库。并对员工开展系列的培训和开发活动，通过不断的选择培训模拟再培训模拟直至继任的通道，达到选择合格员工补充管理岗位的目的。胜任力日志能记载员工胜任素质提高情况，当然，有些个别情况的员工由于个人动机、外部环境变