数控雕铣机主轴项目技术与运营管理_范文.docx
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1、泓域咨询/数控雕铣机主轴项目技术与运营管理数控雕铣机主轴项目技术与运营管理目录一、 新产品开发方案(一)新产品/服务开发的动力模式2二、 新产品的概念、分类与发展方向3三、 PP矩阵用于流程选择6四、 流程设计与优化7五、 自动化技术及其对运营管理的影响18六、 网络技术及其对运营管理的影响24七、 产业环境分析25八、 数控雕铣机主轴市场27九、 必要性分析29十、 公司概况30公司合并资产负债表主要数据30公司合并利润表主要数据31十一、 投资估算及资金筹措31建设投资估算表33建设期利息估算表34流动资金估算表35总投资及构成一览表37项目投资计划与资金筹措一览表38十二、 经济收益分析
2、39营业收入、税金及附加和增值税估算表39综合总成本费用估算表41利润及利润分配表42项目投资现金流量表45借款还本付息计划表47一、 新产品开发方案(一)新产品/服务开发的动力模式新产品/服务开发有两种动力模式,即需求牵引型和技术导向型。1、需求牵引型动力模式所谓需求牵引型,是指按照所谓“需求理论”的方式进行新产品/服务开,发。首先,企业要进行市场调查,了解市场需要什么样的新产品;然后,进行生产技术、价格、性能等方面的研究;最后,根据销售预测决定是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场一研发一生产一市场”的形式出现。当今发展迅速地模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器,就是典型的需求牵
3、引型产品。2、技术导向型动力模式所谓技术导向型,是指按照被称为“种子理论”的方式进行新产品/服务开发,即从最初的科学探索出发开发新产品,以供给的变化带动需求的产生和变化。技术导向型的产品以“科研一生产一营销”的模式出现。青霉素是历史上典型的以技术导向型动力模式开发的新产品。青霉素首先是在结核菌的培养过程中发现,进而开发成抗生素的。今天,风靡全球的纳米、微纳米材料也是典型的技术导向型产品,这些产品正广泛应用于军事装备、家电、计量仪器等。在服务业,同样存在需求牵引型和技术导向型两种动力模式。例如,快餐店向办公楼和学校配送午餐,心理分析专家提供电话咨询服务等,是典型的需求牵引型服务;而银行等金融服务
4、业推出的24小时柜员机服务、信用卡业务,出版界推出的电子读物、电子新闻、电子商城等,则更多的是技术导向型服务。(二)产品开发或服务设计的路线图产品开发或服务设计要与公司发展战略保持一致。公司需要根据发展战略制定相应的产品开发或服务设计战略,进而确定产品开发或服务设计的理念,再根据所确定的理念实施产品开发或服务设计,最后还要进行产品或服务的推介,以实现其价值。二、 新产品的概念、分类与发展方向1、新产品的概念新产品是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面(或仅一方面)具有先进性或独创性的产品。所谓先进性或独创性,是指由于采用了新技术、新材料产生的先进性,或由原有技术和改进技术综合产生的先进性或独
5、创性。2、新产品的分类根据对产品的改进程度,可把新产品分为创新产品、换代新产品、改进新产品三类。(1)创新产品创新产品,即采用新技术、新发明生产的具有新原理、新技术、新结构、新工艺、新材料等特征的新产品。成功推出创新产品可以使企业获得先入为主的优势。例如,美国摩托罗拉公司于1973年推出了第一部手机,日本东芝公司于1985年推出了第一台笔记本电脑。这些革命性的产品深刻地改变了人们的生活和工作方式。创新产品可以使企业保持持续的竞争力。(2)换代新产品换代新产品,即在原来产品的基础上,基本原理不变,部分采用新技术、新结构、新材料、新元件制造,使产品功能、性能或经济指标有显著改进的新产品。如从普通电
6、熨斗到自动调温电熨斗,再到无绳人工智能电熨斗;再如从第三代战机到三代半战机,再到第四代、第五代战机。(3)改进新产品改进新产品,即改进原有产品的性能、功能,提高质量,增加规格型号,改变款式、花色而制造出来的新产品。推出改进新产品需要投入的资源少。改进新产品是对现有产品的补充和延伸,通过不断地改进和延伸现有产品线,企业可在一定时期内保持市场份额。3、发展方向企业在开发新产品时只有朝着正确的方向才能获得成功。一般地,企业新产品的发展方向有五个,即高效、多能化,复合化,小型、轻便化,智能、知识化,艺术、品位化。(1)高效、多能化高效、多能化即在提高产品效率和精度的前提下扩大同一产品的功能和使用范围,
7、如多功能计算器。(2)复合化复合化即把功能上相互关联的不同单体产品发展为复合产品。例如,洗衣机和干燥机的一体化,集打字、计算、储存、印刷为一体的便携式文字处理机,集办公(文字处理、电话、传真)、计算、娱乐为一体的多媒体计算机等。(3)小型、轻便化小型、轻便化即改进产品结构,减少产品的零部件,缩小产品的体积,减轻其重量,使之便于操作、携带、运输以及安装。产品小型、轻便化可以大量节省资源和能源,降低成本,有利于在低成本条件下扩展产品功能,从而在差别需求中寻找市场机会,打开市场缺口,进而扩大市场份额。不少日本企业都采用这种新产品开发策略,取得了极大成功。如丰田的节油小型车,东芝、索尼、松下等的数字电
8、视机、数码相机、摄像机,东芝超小型笔记本电脑,等等。(4)智能、知识化智能、知识化即把一般人需要长期学习才能掌握的知识和技术转化到产品中,使产品“傻瓜化”。这可以使许多专业性产品发展成大众产品,从而显著扩大了这些产品的市场,如海尔的人工智能冰箱,一键解决了复杂的冷藏、变温、冷冻设置。(5)艺术、品位化艺术、品位化即从产品的造型、色彩、质感和包装等方面使产品款式翻新,风格各异,体现独特的艺术品位。当今对产品艺术、品位化的研究已经成了产品研究与开发中的重要组成部分。不仅汽车、电视、家具这些具有一定观赏功能的产品,就连洗衣机、盥洗用具以至于螺丝刀、扳手这样的难登大雅之堂的纯实用产品也在追求尽善尽美,
9、以在激烈竞争的市场中赢得顾客。三、 PP矩阵用于流程选择P-P矩阵由海斯和惠尔赖特首次提出,是一种由产品特性和流程类型两个维度组成的,用于流程选择的矩阵。根据PP矩阵,参照所加工产品的特性,即产量大小和品种多少,沿对角线选择和配置流程最为经济;反之,偏离对角线选择和配置流程不能获得最佳效益。在PP矩阵的基础上加上两个箭头,分别代表产品生命周期和单位可变成本。四、 流程设计与优化1、流程设计与优化的概念流程设计就是确定一个流程的基本要素并对流程的绩效进行评估。流程的基本要素包括流程的输入、处理、输出,完成流程的作业方法,人机组合方案,顾客参与流程的界面与程度,关键控制点及控制标准等。流程优化就是
10、对流程进行再设计。对加工的实物产品,工艺流程设计就是根据产品方案确定全部生产过程的具体内容和顺序。工艺流程设计的主要内容包括:确定产品生产方法与工艺技术路线、工艺参数、设备选型及各种设备之间的连接方案、工艺操作条件、原料和公用工程、安全技术及劳动保护、产品质量、三废处理方案等,并对工艺流程进行技术经济分析。工艺流程设计的主要成果之一是工艺流程图。工艺流程图是用箭头、框图及文字(或代号)描述从原料到目标产品的工艺过程的图形。企业很少进行全新的工艺流程设计,工艺流程设计通常是对已有方案进行的改进和优化,以此来改善工艺流程效率、提高质量、降低安全风险、降低成本等。即使对创新产品或针对所引进的新的加工
11、设备,也要充分参考已有的工艺流程方案。对服务或业务,业务流程设计就是根据顾客需求,从实现顾客价值出发,确定某一业务流程的基本模式和具体内容。业务流程优化就是对已有业务流程进行优化。业务流程设计与优化的主要内容包括:确定业务流程的服务对象与核心目标、需要输入的主要资源、中间处理过程与基本步骤、具体输出形式。业务流程设计与优化的主要成果之一是业务流程图。业务流程图是用箭头、框图及文字(或代号)描述从业务起点到业务终点的全过程的图形。相对于工艺流程来说,企业会面临着更多的全新业务流程设计。另外,相对于工艺流程来说,很少有一成不变的业务流程方案,企业需要经常对其进行优化或重组。本书重点介绍业务流程的设
12、计与优化。2、需要进行流程设计与优化的情况在以下四种情况下必须进行流程设计与优化:运营模式发生了变化,如某些商品由原来的线下交易变为线上交易;引入了新产品、新设备、新技术、新工艺;作业环境发生了变化;体现企业竞争力的质量、成本、交货期等因素表现欠佳,与竞争对手相比,存在明显差距。3、业务流程设计与优化的基本原则在进行业务流程设计与优化时应坚持一些基本原则,最基本的有三项原则。(1)面向顾客的原则流程的绩效最终体现在收益上,取得收益的前提是实现顾客满意,而顾客满意的前提则是其需求得到满足。所以,在设计与优化流程时,应以满足顾客需求为第一原则。也可能所设计与优化的某一流程与顾客没有直接关系,但它却
13、是整个企业价值链的基本组成单元,因此即使在这种情况下,也应坚持面向顾客的原则。(2)战略匹配性原则流程设计与优化总是与运营战略甚至组织战略联系在一起的,应保持与相应战略的一致性。以下以产品配送流程为例进行说明。如果企业确定了致力于为顾客提供个性化的产品或服务这样的运营战略,那么在设计产品配送流程时也应体现个性化这一核心元素。反之,如果企业定位于提供标准化的产品或服务,那么产品配送流程就应更多地体现标准化:操作步骤标准化、配送车辆和人员标准化、配送时间标准化等。(3)跨职能协调原则企业的流程往往需要由多个职能部门协作才能完成。为此,需要明确流程经过不同职能部门的边界,并设计相应的协调机制。对于与
14、客户关系管理、订单履行、供应商管理等有关的核心流程,必须把流程的执行效果纳入员工的绩效考核体系。4、业务流程设计与优化的一般步骤业务流程设计与优化包括四个步骤:组建团队,现有或类似流程的调查与分析,流程设计与优化,流程绩效测评。(1)组建团队流程优化的组织保证至关重要,对于局部流程,企业只需要成立一个临时的流程设计与优化小组,人员来自负责实现流程的部门。例如,支付流程设计与优化由财务管理部门来完成。如果局部流程还多少涉及其他部门,则由所涉及的部门派出人员参加即可。对于涉及多个部门的全局性流程,企业需要组织一个项目团队。项目负责人由总经理助理或战略规划部的人员担任,相关部门派人参加。例如,订单履
15、行流程设计优化,就需要市场部、生产部、财务部、物流运输等多个部门的人员参加。(2)现有或类似流程的调查与分析在现有或类似流程调查与分析这一阶段,首先要确定流程所涉及的部门,并访谈所涉及的关键人员。然后,在访谈的基础上确认现有流程的阶段和任务、各项活动的风险、关键控制点、流程的目标等。(3)流程设计与优化这一阶段的主要工作就是在现有或类似流程的调查与分析的基础上,优化流程的结构或构造,改善流程的物质流和传递的信息流。企业所要完成的主要工作有两项。第一,明确流程的目的。流程存在的必要性取决于其要实现的目的。实现了流程设计与优化的目标才能实现流程的目的,进而才能最终达到顾客满意。以客户投诉处理流程为
16、例,这一流程的目的是能够快速地解决客户的投诉,最小化投诉的负面影响,防止“次生灾害”的发生。第二,确定流程的输出事项、处理过程、输出事项。结合访谈,在分析现有或类似流程的基础上,通过团队论证来明确实现该流程所需要的输入、处理过程以及输出。其中,在输入端要明确必需的资源,就处理过程要明确流程的基本步骤和节点事项,在输出端要明确要提交的成果。仍以客户投诉处理流程为例进行说明:这一流程的输入端就是客户提交的质量,信息;这一流程的处理过程可分为接受投诉信息、登记并分析质量信息、给出解决方案、向客户反馈处理结果四个基本步骤,而节点事项包括何时接到投诉、何时给出解决方案、何时向客户反馈处理结果;这一流程的
17、输出是投诉处理报告。(4)流程绩效测评毫无疑问,流程设计与优化是为了实现流程目的,所以最终要对流程绩效进行测评。流程绩效测评指标的设置要遵循SMART原则。其中,specific是指明确性,measurable是指可衡量性,attainable是指可达成性,relevant是指相关性,timebound是指时限性。1)结果指标与过程指标的设置流程绩效测评指标通常包括结果性指标和过程性指标。结果性指标是指业务目标本身。例如,对于产品开发流程而言,其结果指标应该是新产品上市成功率。结果性指标是经由过程性指标来实现的。流程时间、在制品数量、所需步骤、所涉及的部门或人员、移动距离和差错率等都是非常直观
18、的过程性指标。以下介绍流程时间、在制品数量两个过程性指标。流程时间。对于任务业务,顾客、订单、文件、现金、物料总会处于流程的某一阶段,在每一个阶段都要花费一定的时间。流程时间是指为顾客提供服务或处理物料的全部时间。流程时间越短,作业成本越低。对服务业来说,则意味着顾客在服务系统中的停留时间越少。仍以产品开发流程为例,“平均新产品开发周期”就是该流程的流程时间。企业应该树立标杆,缩短新产品平均开发周期。在制品数量。在制品是指流程中的物料或顾客,在制品数量越少,资金和场地的占用就越少,拥挤程度就越小。2)绩效测评与分析改进在流程及其测评指标确定并发布执行以后,就要进入动态的管理过程,即对流程绩效进
19、行定期的测评、分析与改进。首先,统计计算指标现状值,然后,分析指标现状值与标杆之间存在偏差的原因,最后设置先进、可行的目标,并力求达到目标。这样持续不断的循环,可逐步提高流程绩效。5、业务流程设计与优化的常用方法业务流程设计与优化的方法众多,下面主要介绍最常用也最有效的五种方法。(1)作业流程图作业流程图是一种借助操作、搬运、检查、延迟、存储五种特殊符号来系统地描述一个作业过程的系统化工具。作业流程图不但可用于已有流程的优化,也可用于设计一项新的流程。在应用这种方法时,应使用通行的符号来表示各种作业。假设患者在社区医院没能确诊,被转到一家大型医院。大型医院通常的做法是:患者在挂号窗口前排队(以
20、线下挂号为例),患者在挂号窗口出示就医卡挂号,患者拿着号到相应科室,患者排队候诊,主治医生听诊,主治医生开具检查单,患者拿着检查单到检验科,患者排队候检,做检查,检验科留存检验结果,患者到检验结果领取处,患者领取检验结果,患者到主治医生处,主治医生查看检验结果,主治医生根据检验结果开具处方,患者拿着处方到收费处,患者交费,患者拿着盖有现金收讫章的处方到药房,患者等候配药,患者取药。对某一具体医院,可以根据其楼层布局、科室位置来统计6次搬运各自的距离。同时,还可以统计患者4次延迟的时间。显然,这一常规的流程存在巨大的优化空间。考虑到互联网与信息技术的应用,至少可以在以下7个方面做出改进。1)通过
21、增加线上挂号名额分流一部分在挂号窗口排队的患者。并且,可以进行改进前后的对比分析。2)在患者排队候诊这一环节,可以在数据分析的基础上,根据患者所挂序号预测大概在几点几分该患者能够进入诊室。在护士站刷卡到进入诊室这段时间,患者可以完成其他事,务。同时,候诊室也不会显得拥挤不堪。3)可以通过楼层优化布局来确定检验科的位置,以最小化患者移动的距离。这对一个新建医院尤其重要。4)在排队候检环节,根据检查项目,预测每位患者的等待时间。如果患者有多个检查项目,把检查的优先顺序推荐给患者。5)在检验结果领取环节,增加自助终端的数量。一方面可减少等待时间,另一方面可减少医务人员,还节约了作业空间。6)在交费环
22、节,可以考虑在每层都设收费窗口。并且,每个窗口都可以自助刷卡交费。7)在收方配药环节,可以考虑将收方与取药分在两个相邻的区域。同时,设置等待区,安装显示叫号系统。这样,就可以极大地避免由于人多拥挤造成的患者取错药品现象的发生。同时,此举可大幅地减少患者排队等候的时间。本书并未给出优化后的作业流程图。但是,完全可以相信,只要做好上述7个方面的工作,移动距离会大为缩短,等待时间会大为减少,最终将大幅度地提高患者的满意度,也为医院带来实实在在的好处。(2)ECRS分析法通过取消、合并、重排、简化四项技术对现有流程进行优化,这四项技术俗称ECRS分析法。(3)SIPOC图SIPOC图是由质量管理大师戴
23、明提出的,基于供应商、输入、处理、输出、顾客五个维度分析的流程设计与优化的方法。事实上,任何一个流程都是一个由供应商、输入、处理、输出、顾客这样相互关联的五个部分组成的系统。1)供应商,即向流程提供关键原材料、信息或其他资源的实体。对于在企业内部就可以完成的局部流程,供应商实际上指上一个工序或上一个环节。2)输入,即供应商所提供的资源。要明确各项输入及必须满足的标准。3)处理,即把输入转换为输出的一组活动。正是通过这些活动对输入进行整合,进而增加价值。4)输出,即过程结果,通常是产品和服务包。对流程的输出,要明确所要测评的关键指标以及所必须达到的标准。5)顾客,即接受输出的实体。对于在企业内部
24、就可以完成的局部流程,顾客实际上指下一个工序或下一个环节。SIPOC图说明了信息和原材料等资源来自哪一个或哪几个供应商,所提供的资源对生产过程有什么影响,包括哪些主要处理过程,过程的结果是什么,谁是这个过程的顾客。(4)标杆描准法标杆描准法又称对标分析,也称基准管理。标杆描准法就是把企业的某一方面或某几方面的经营状况与同行业一流的企业进行对照分析,并把奋斗目标确定为赶超一流企业。就某一方面或某几方面所确定的同行业的一流企业通常称为对标企业。按照这种方法,在制定目标时,要求把眼睛从盯住企业内部转向盯向外部。例如,在新产品开发流程管理中,企业认为把新产品研发周期从十个月缩短到六个月就已经是极具挑战
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