汽车铝合金零部件公司企业管理手册.docx
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1、汽车铝合金零部件公司汽车铝合金零部件公司企业管理手册企业管理手册xxxx 集团有限公司集团有限公司目录目录第一章第一章 企业管理手册企业管理手册.4一、组织中的权力分配.4二、部门化.7三、职能制.10四、矩阵制.10五、企业人力资源开发与管理的含义与内容.11六、人力资源及其特点.12七、员工绩效考评.12八、候选人员素质评价.15第二章第二章 项目基本情况项目基本情况.17一、项目概况.17二、结论分析.17第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.20一、全球汽车行业发展概况.22第四章第四章 法人治理结构法人治理结构.24一、股东权利及义务.24二、董事.31三、高级管理人员.36四、监
2、事.38第五章第五章 风险评估分析风险评估分析.40一、项目风险分析.40二、项目风险对策.43第六章第六章 发展规划发展规划.45一、公司发展规划.45二、保障措施.46第一章第一章 企业管理手册企业管理手册一、组织中的权力分配组织中的权力分配由于组织结构中各岗位被授予的权力不同,从而构成了组织中各岗位之间的上下级组织关系。所谓权力,是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。权力的运用只有与组织目标的实现相一致,并发挥出有助于组织目标实现的作用,才能实现有效的管理。权力在企业组织中的分配是组织结构设计的重要内容,在组织结构设计中重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两个问
3、题。1.集权与分权所谓分权,就是上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人,以便他们能行使这些权力,支配组织的某些资源,自主解决某些问题,完成其工作职责。与分权相对应的是集权。所谓集权,是指把决策权集中在组织领导层,下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事,一切行动听上级指挥。组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性,因此,集权是必要的。但是,一个组织有其组织结构,存在着上级和下级各组织层次及职能的分工。实行分工就必须分权,否则组织就无法运转。因此,集权与分权对于组织来讲都是必要的和重要的,是缺一不可的,且都是相对的。该由下级获得的权力而过于集中,则是上级的“擅权”;同样,该由上级
4、掌握的权力而过于分散,则是上级的“失职”。所以,集权和分权都要适度,从国内企业的实际情况,看,许多组织都存在权力过分集中的倾向,这样就造成了一系列弊端,如降低决策的质量和速度、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情等。影响集权与分权的因素可能来自主观方面,也可能来自客观方面。从主观方面来讲,组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等都会影响职权的分散程度。比如,有的上级非常信任其下级,喜欢职权分散一些,既可调动下级工作积极性,又可减轻自己的负担,何乐而不为呢?而有的上级对别人的能力和动机始终抱着怀疑的态度,事必躬亲,使委任给下级的职权形同虚设,不能起任何作用。客观因素的作用往往比主观因
5、素更大,主要表现在组织规模、决策的风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等方面。一般讲,涉及组织的重大决策问题,如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等,应倾向集权;而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。2.直线权力和参谋权力在组织关系中,除了上下级的权力关系,还存在着另外一对有着同样重要意义的权力关系,即直线权力和参谋权力的关系。直线权力包括两层含义:第一,直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力,实际上就是一种下命令的关系。凡对某一工作范围负有直接责任的人,必须被委任直线权力。第二,直,线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。比如企业组织中直接致力于产品和劳务的生产和
6、分配的那些职权。参谋权力不能直接发布命令,这种权力仅限于向直线人员或其他参谋人员提出建议,是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。参谋权力的任务是协助直线权力有效地实现组织目标,通常表现为咨询、服务、检查等。直线权力表现为命令和指挥权,参谋权力表现为咨询和建议权。参谋人员的建议只有被直线人员采纳并通过命令下达才能起到作用。因此,直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议,直线命令”的关系。协调好直线权力与参谋权力的关系,要注意几点:明确直线权力与参谋权力各自的职责范围;如果设置了参谋权力,直线人员就应注意倾听参谋人员的意见;随时向参谋人员提供有关情况,充分发挥参谋权力的作用;提高参谋人员的素质和工作水平
7、,以保证参谋的质量;创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛。必须清楚,组织目标的,实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础。参谋权力的任务是协助直线权力实现组织目标,直线权力则应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献。组织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作,两者对于实现组织目标都是不可缺少的。二、部门化部门化所谓部门化,就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径,其根本目的在于有效地分工。企业部门划分方法有多种,企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲,组织部门化依据的基础有下述几个方面。1.人数由于组织中人数较多
8、,若工作内容几乎完全相同,为便于管理,可将人员划分成几个部分,其标志为人数。这种部门化依据没有体现分工的优势。最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性,如部队中有不同技术兵种的连排建制,他们的划分难以用人数作为标志;学校中也会按照专业或学科的侧重(兴趣、偏好等)进行编班,等等。2.职能职能是分工的基础,因此也是部门化依据的重要基础。每个职能部门完成某项特定的工作,各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据基础进行部门化的优点在于:提高了各职能部门的专业化程度,有利于节约人力和提高工作效率,减少了培训工作,可以说是简单易行且效果好。3.产品按
9、照产品和产品系列组织业务活动,在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品的有关活动完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。产品部门化有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥,同时,也有利于总经理评价各部门的业绩。4.顾客为了满足不同顾客的服务需要,组织还可以以顾客部门化来迎合某些顾客阶层,如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式的一个隐含假定是,每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求,需要各自的专家才能予以更好地解决。顾客部门化方式越来越受到重视。5.地区对于地理
10、上分散的企业来说,按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部门特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态在设计上往往设有中央服务部门。区域部门化有助于责任到区域,每个区域都是一个利润中心,有利于地区内部协调与沟通。6.过程这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做有利于各过程的专业化,从而提高工作效率。部门化的过程中有三点必须注意:第一,部门化工作以什么标准划分部门,其本身不是目的,它是便于完成组织目标的一种手段。第二,按某一标准划定部门后,不宜多变。必要的改进是不可缺少的,但变动过于频繁会影响工作效率
11、和组织成员的心理状态,因而不宜多变,变则需慎重。第三,部门化所依据的基础不是单一的,可以先按产品部门化,后又按职能部门化。三、职能制职能制职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员,协助工厂经理从事职能管理工作,如设立计划科负责计划工作、设立财务科负责财务工作等。这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除接受上级行政主管指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。职能制能充分发挥职能机构的专业管理作用,但容易形成多头领导和下级无所适从,不
12、利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。四、矩阵制矩阵制在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵制组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如,组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调各有关部门的活动,保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的
13、,任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。五、企业人力资源开发与管理的含义与内容企业人力资源开发与管理的含义与内容为了有效地提升企业人力资源的价值,整合和优化人力资源配置以更好地实现企业的发展目标,企业人力资源开发与管理是关键。就具体的企业人力资源开发与管理活动内容而言,包括了企业为实现生产经营活动和扩大再生产而进行的人力资源开发、优化配置、使用、绩效评价等诸环节的总和。企业人力资源开发与管理的内容是非常丰富的,概括地说,主要有四个方面:第一,人力资源的规划与决策。企业必须结合整体发展战略来制定企业的人力资源战略,并以此确定对各类人员的需求及人员
14、来源,进而制定人力资源开发规划和各项管理政策、制度。第二,人员的招聘与更新。企业必须适时招聘和选聘新员工、支持员工的职业发展,并及时处理员工的离退休及辞退,这是企业发展的需要。第三,人员的配置和组织使用。这是企业资源配置的最重要内容,包括薪资、奖惩、健康、安全等,有时候不仅仅是制度,还有管理者的行为影响。第四,人力资源的评价,包括岗位评价、人员素质测评、员工的绩效考评、人力资源开发利用的总体评价等,以更好地发展企业人力资源,更好地为企业发展目标服务。六、人力资源及其特点人力资源及其特点什么是人力资源?所谓人力资源,是指能够推动生产力发展、创造社会财富的智力劳动者和体力劳动者的总称。人类社会的生
15、产需要人力资源和物质资源的结合运用,由于人力资源的社会属性,人类社会生产所创造的价值是为人类服务的。因而,与物质资源相比,人力资源具有主导性、社会性和成长性等特点。这些特点,在企业人力资源管理中有充分的表现。在社会经济发展过程中,人力资源由于其主导性特点,始终处于起决定性作用的第一资源的重要地位。因此,要促进经济持续增长,就要优先考虑人力资本的投入需要。由于人力资源具有社会性和成长性的特点,企业必须基于系统的观点、以开放的视角来认识人力资源,在整合和优化人力资源的同时,挖掘和提升人力资源的价值。这是人力资源有别于其他资源的关键,是企业管理活动中必须关注的重点内容。七、员工绩效考评员工绩效考评绩
16、效考评,就是考察员工对岗位所规定职责的执行程度,从而评价其工作成绩和效果。因此,绩效考评不仅在分配和人力选拔上有指导意义,而且有很大的激励作用。考评的过程既是企业人力资源发展的评价过程,也是了解员工发展意愿、制定企业教育培训计划和为人力资源开发做准备的过程。(一)绩效考评的原则1.科学客观原则应尽可能科学地进行评价,使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价,尽量减少主观性和感情色彩。2.程序公开原则应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化,这样才能使员工对考评工作产生信任和采取合作态度,能理解和接受考评结果。3.结果差别原则如果考评不能产生较鲜明的
17、差别界限,并据此对员工实行相应的奖惩和升降,考评就不会有激励作用。4.本人知晓原则考评结果一定要反馈给被考评者本人,这是保证考评民主的重要手段。这样,一方面有利于防止考评中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考评的公平与合理;另一方面可以使被考评者了解自己的优点和缺点,使绩优者再接再厉,绩差者心悦诚服、奋起上进。(二)绩效考评的内容与人员素质评价的内容侧重点不同,员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面。工作实绩是员工在各自岗位上对企业的实际贡献,即完成工作的数量和质量。它包括员工是否按时、按质、按量地完成本职工作和规定的任务,在工作中有无创造性成果等。行为表现是员工在执行岗位职责
18、和任务时所表现出来的行为。它包括职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业性、协作性、出勤率等诸多方面。(三)绩效考评的方式按考评时间的不同,可分为日常考评与定期考评。日常考评就是对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;而定期考评则是按照一定的固定周期所进行的考评,如年度考评、季度考评等。按考评主体的不同,可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。按考评结果的表现形式的不同,可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述,或对人员之间评价高低的相对次序以优、良、中、合格、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。(四)绩效考
19、评的方法国内外绩效考评的方法很多,常用的主要有因素评分法、相互比较法和查核表法等。八、候选人员素质评价候选人员素质评价企业的岗位空缺需要补充,但求职者是否具有适应该岗位的素质?在求职者人数超过岗位数的情况下如何择优录用?这就需要借助科学的方法和工具对人的素质进行评价。所谓候选人员素质评价,是指以人为评价客体,运用各种考核、测试手段,判断评价客体,的知识、技能、心理等内在素质以及相关联的其他方面。前述岗位任职资格评价,是以岗位,为评价客体,通过调研分析,确定该岗位所需的任职资格。虽然两者的评价目的和作用不,同,但内容和形式却有相似之处,都离不开对人的素质条件的分析评价,因此,在人的素质评价的指标
20、体系和评价方式方面是完全相通的。人员素质评价可以采取面谈、测试等不同的手段完成,也可以综合运用不同的手段完成。根据评价的内容不同,大致可以分为两类:知识技能测试和心理测试。1.知识技能测试一般来说,一个人的学历证书和专业证书基本上能够表明其知识与技能水平,但为了进行公正的选拔,或者某些岗位在知识技能上有特殊的需要,仍需进行知识技能测试。一般可采用笔试、口试和现场操作考试的方法来进行测试。2.心理测试人员素质评价时通常采用各种心理测试的方法,对人的气质、思维敏捷性、个性、特殊才干等进行判断,从而确定其适应某种岗位的潜在能力。运用心理测试法应注意的是:测试工具及使用方法需由专家设计,否则较难保证其
21、信度和效度;测试一般作为参考,它对剔除不合格者有效,但对于发现优秀人才未必有效;为了尽量减少偏差,应避免测验项目含糊不清,便于被测者作出回答。另外,还不应暴露测试的评判标准和确切目的,避免被测者作出虚假反应。第二章第二章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况(一)项目投资人(一)项目投资人xx 集团有限公司(二)建设地点(二)建设地点本期项目选址位于 xx 园区。二、结论分析结论分析(一)项目选址(一)项目选址本期项目选址位于 xx 园区,占地面积约 100.00 亩。(二)项目实施进度(二)项目实施进度本期项目建设期限规划 24 个月。(三)投资估算(三)投资估算本期项目总投资包括建
22、设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 40322.17 万元,其中:建设投资 32975.84万元,占项目总投资的 81.78%;建设期利息 787.84 万元,占项目总投资的 1.95%;流动资金 6558.49 万元,占项目总投资的 16.27%。(四)资金筹措(四)资金筹措项目总投资 40322.17 万元,根据资金筹措方案,xx 集团有限公司计划自筹资金(资本金)24243.93 万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 16078.24 万元。(五)经济评价(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):69700.00 万元。2、年综合总成本费用
23、(TC):57521.26 万元。3、项目达产年净利润(NP):8888.38 万元。4、财务内部收益率(FIRR):15.73%。5、全部投资回收期(Pt):6.53 年(含建设期 24 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):31202.75 万元(产值)。(六)主要经济技术指标(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积66667.00约 100.00 亩1.1总建筑面积117102.52容积率 1.761.2基底面积41333.54建筑系数 62.00%1.3投资强度万元/亩316.482总投资万元40322.172.1建
24、设投资万元32975.842.1.1工程费用万元27867.542.1.2工程建设其他费用万元4106.572.1.3预备费万元1001.732.2建设期利息万元787.842.3流动资金万元6558.493资金筹措万元40322.173.1自筹资金万元24243.933.2银行贷款万元16078.244营业收入万元69700.00正常运营年份5总成本费用万元57521.266利润总额万元11851.187净利润万元8888.388所得税万元2962.809增值税万元2729.7210税金及附加万元327.5611纳税总额万元6020.0812工业增加值万元20776.6113盈亏平衡点万元3
25、1202.75产值14回收期年6.53含建设期 24 个月15财务内部收益率15.73%所得税后16财务净现值万元7603.62所得税后第三章第三章 项目背景分析项目背景分析突出科技创新核心地位,引领带动产业创新、企业创新、市场创新、产品创新、业态创新、管理创新,推动形成以创新为主要引领和支撑的经济体系。1、完善科技创新体系。围绕优化创新生态系统,营造创新良好环境,深化科技体制改革。组建以企业为主导的产业技术创新战略联盟,实施重大关键共性技术协同攻关,力争在重点领域取得突破。完善创新要素供给,建立从实验研究、中试到生产的全过程科技创新融资模式,促进科技成果资本化、产业化,加强知识产权保护,改进
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