柔性电子产品公司重组战略【参考】.docx
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1、泓域/柔性电子产品公司重组战略柔性电子产品公司重组战略xx投资管理公司目录一、 战略联盟的主要动因4二、 战略联盟的类型与主要形式6三、 并购的历史11四、 实施并购的原因12五、 对竞争力的国内影响:比较优势18六、 波特的国家竞争优势20七、 全球化战略23八、 国际本土化战略24九、 政治风险26十、 经济风险27十一、 杠杆收购28十二、 重组的效果29十三、 项目概况31十四、 公司简介34十五、 发展规划35十六、 SWOT分析说明38十七、 项目风险分析46项目风险对策49(一)加强项目建设及运营管理49本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商,在保证建设质量的同时,努力降低建
2、设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定,招标选择项目监理,确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后,加强管理降低生产成本,构成较大的价格变动空间,以增强企业的市场竞争能力。49一、 战略联盟的主要动因1、提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天,已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术,企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此,大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟,并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作,相互传递技术,加快研究与开发的进程
3、,获取本企业缺乏的信息和知识,并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比,除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本,还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性,有利于开辟新市场或进入新行业,因而具有更强的竞争力。2、获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求:不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说,研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约,需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化,开发的成本也越
4、来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入,具有很高的风险。在这种情况下,企业自然要从技术自给转向技术合作,通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费,从而降低风险。与此同时,市场和技术的全球化,提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产,的要求,以实现最大的规模和范围经济,从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中,但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。3、低
5、成本进入新市场战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如,在20世纪80年代中期,摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时,由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒,使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年,它与东芝结盟制造微处理器,并由东芝提供市场营销帮助,此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位,最终获准进入日本的移动通信市场,成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年,美国的长途电话业解除管制后,美国电报电话公司(AT&T)获得了产品经营的自由,进入了个人电脑市场。IBM采取的反击措施是与AT&T在长途电话行业的主要竞争对手MCI结成联盟,并收购了MCI20%的股份,通过MCI在
6、长途电话行业的低价战略来钳制AT&T。与此类似,日本的几家规模较小汽车公司,马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法,来克服进入壁垒。4、挑战“大企业病”单个企业为了尽可能地控制企业的环境,必然要求致力于企业内部化边界的扩大,这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本,为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒,甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地,而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象:由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进,致使企业决策缓慢,难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对
7、自身资源配置机制的战略性革新,不涉及组织的膨胀,因而可以避免带来企业组织的过大及僵化,使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时,战略联盟还可避免反垄断法对企业规模过大的制裁。二、 战略联盟的类型与主要形式(一)从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟(合资、相互持股)和契约式联盟(生产、研发、销售等环节)。1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的,其拥有独立的资产、人事和管理权限,股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务,具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部
8、功能,双方母公司各拥有50%的股权,以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系,长期地相互持有对方少量的股份,与合资、合作或兼并不同的是,这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司在19901991年间,大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份,借此与当地的经销商建立了良好的联盟关系,从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时,或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时,契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发
9、和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与,而是借助契约形式,联合研究开发市场的行为。3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言,契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契,从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性。(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定,而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构,结构比较松散,协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配
10、备等有明确规定,股权大小决定发言权的大小;而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位,相对保持经营上的独立性。(3)在利益分配上,股权式战略联盟按出资比例分成,合资各方的利益体现在最后的分配上,而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况,在各自承担的工作环节上进行经营活动,取得自己的利益。(4)股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格,而契约式战略联盟则可以避开这些问题。与此同时,股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力,并通过部分“拥有”对方的形式,增强双方的信任感和责任感,合作更能持久;契约式战略联盟的先天不足则在于,企业对联盟的控制
11、能力差,松散的组织缺乏稳定性和长远利益,联盟内成员之间的沟通不充分,组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时,契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形,这并不意味着联盟失败了,联盟可能是很成功的,只是参与联盟各方的战略目标出现了差异。(二)从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟。1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动,从而改变了一项活动的进行方式。联盟包括
12、R&D方面的联盟、生产阶段的联盟或销售阶段的联盟。R&D中的合作可以通过降低每一方的成本,提高效率,通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现,但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议。典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作。2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作,各自关注自身的核心竞争能力与核心资源,利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式,但有些企业(尤其是日本企业)也采取相互持股的方式。联盟使
13、双方得到比一般,的市场交易更紧密的协调,但双方又继续保持自己的独立性。纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的:一方更强,另一方更弱。纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现,尽管也可能有合资形式,在这种形式中,合作一方主要提供资金。这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟,如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系;生产商同销售商的联盟,如宝洁同沃尔马特公司联盟。3、混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合。混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式。
14、如绿盛集团与天畅科技之间的联盟就属于混合联盟。绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一,推出一项新产品QQ能量枣,天畅科技则是国内知名的网络游戏开发商,开发出国内首款全3D历史玄幻民族网络游戏大唐风云,QQ能量枣与大唐风云之间相互借助营销渠道、顾客市场等,获得了丰厚收益。三、 并购的历史企业并购在经济发展的早期就已出现,但是在业主企业或家族企业时代,企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始,伴随着企业制度演化为现代企业制度后,企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间,全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初,其高峰时期在18991903年。此次并购浪
15、潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大企业,形成行业寡头。通过这次横向并购,美、日、德形成了一大批大型工业垄断企业集团,如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95%;第二次并购浪潮发生在19151930年之间,19281929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业,凭借其强大实力,采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量的中小企业。此次并购的另一重要特点是以纵向并购为主要形式;第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的五六十年代,19671969年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式,被并购企业已不限于中小企业,而进一步发展
16、为大垄断公司并购大垄断公司,从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业;第四次并购浪潮发生于19751992年间,19881999年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势,横向、纵向、混合三种形式交替出现,并出现“小鱼吃大鱼,弱者打败强者”的杠杆并购形式,并购范围日趋广泛,并购目标也逐渐拓展到国际市场。四、 实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式,但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务,或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低,那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的
17、规模,以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时,它还会受到公司市场份额的影响。因此,大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务,来获取更强的市场影响力,从而使公司进一步巩固核心竞争力,并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。如果公司获得了足够的市场影响力,它就可以成为市场领导者,这也是许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1)横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应,来增强公司的市场影响力。例如,AT&T对Tmobile的收购就使两大公司组
18、成美国最大的无形运营商。研究发现,收购具有相同特征的公司的效果会更好,如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式,这些相似的特征以及原有的联盟管理经验,可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后,只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后,横向收购才会更有成效。2)纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购,新成立的公司可以控制价值链的其他环节,这是纵向收购能增强市场影响力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直进行对其他软件公司的收购,这其中的绝大部分都是横向收购。然而,它也进行了一些纵向
19、收购。例如,甲骨文在2010年收购硬件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司,使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。3)相关收购相关收购是指收购高度相关行业的公司的行为。通过相关收购,公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值。例如,亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD和器具之外的零售服务。2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司,为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。例如,市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外,与顾客的长期关系所创造的产品忠诚度,也是新进入者很难克服的障碍
20、。当面对差异化产品时,新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品,而且它们还会发现,通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时,新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场,比以竞争者的身份进入市场向顾客提供他们并不熟悉的产品显得更有效。实际上,进入壁垒越高,新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于,公司可以迅速进入市场,这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购
21、,跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购,例如,印度TATA汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎。3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场,需要耗费大量的公司资源,包括时间成本,这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计,88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报,因此,管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是,约有60%的创新产品在专利保护期结束后的4年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动。收购也可以用来获取新产品,或者对一些公司而言是新产品的现有
22、产品。相比公司内部产品开发过程,收购所得的回报更具有可预见性,并且可以使公司快速进入市场。回报之所以可预见是由于在完成收购之前,公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司是全球最大的医疗设备生产商,销售收入达158亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品,但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发,原因在于,开发新产品的成本极高,而收购则可以使公司迅速进入市场,并且还可以增加公司投资回报的可预见性。4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比,收购的效果更易于进行准确的评估,因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。
23、但是,相对于公司在内部开发新产品带来的风险,在实施收购时,公司还是应该谨慎地降低风险。事实上,尽管有研究指出,收购战略是避免内部投资风险的常见手段,但收购也可能成为公司创新的替代品。因此,在本质上,收购应该是战略性的而非防御性的。5、增加多元化收购还可以用来实现公司的多元化发展。公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品线完全不同的产品十分困难,因此,公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的。收购战略可以用来支持企业的相关多元化和非相关多元化战略,例如,美国联合技术公司把收购战略作为执行非相关多元化战略的基础,为了减少对航空产,业的依赖,UTC公司积极实施收购战略,涉及了与之相关
24、的领域,如飞机发动机、零部件、安全保障与产品服务、能源等,以及与之非相关的电梯、空调和安保系统。一般来讲,被收购公司与收购公司越相似,收购获得成功的可能性越大。因此,尽管在不同行业进行的互补性收购有助于公司拓展能力,但是横向收购和相关收购要比收购那些在不同产品市场运营的其他公司,更能提升公司的战略竞争力。6、重构公司的竞争力范围竞争性对抗的强度是影响公司盈利性的行业特征。为了减少激励的对抗对财务业绩的影响,公司会采取收购战略来降低其对一个或多个产品或市场的依赖程度。而依赖程度的降低,可以重构公司的竞争力范围。宝洁公司对吉列公司的收购,则是以一种更微妙的方式重构公司的竞争力范围,使宝洁公司在以男
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