虚拟现实与增强现实（VR、AR）显示器件公司绩效与薪酬管理报告_范文.docx

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1、泓域/虚拟现实与增强现实（VR、AR）显示器件公司绩效与薪酬管理报告虚拟现实与增强现实（VR、AR）显示器件公司绩效与薪酬管理报告xxx有限公司目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 产业环境分析4三、 面临挑战5四、 必要性分析7五、 薪酬调查的概念及类型7六、 薪酬调查的目的11七、 法律法规因素13八、 劳动力市场因素16九、 平衡计分卡的实施流程22十、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题26十一、 目标管理的过程29十二、 目标管理的含义31十三、 绩效薪酬制度体系的主要类型32十四、 绩效薪酬制度体系的概念及特点44十五、 薪酬制度设计的依据4

2、6十六、 薪酬制度的含义及其设计目标49十七、 发展规划52十八、 SWOT分析55十九、 项目风险分析65二十、 项目风险对策68一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：潘xx3、注册资本：1070万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-12-27、营业期限：2012-12-2至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13460.7510768.6010095.56负债总额7540

3、.456032.365655.34股东权益合计5920.304736.244440.23公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入47725.3038180.2435793.98营业利润8844.397075.516633.29利润总额7830.226264.185872.66净利润5872.664580.674228.32归属于母公司所有者的净利润5872.664580.674228.32二、 产业环境分析实现发展目标，破解发展难题，厚植发展优势，必须牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念。创新是引领发展的第一动力。必须把创新摆在国家发展全局的

4、核心位置，不断推进理论创新、制度创新、科技创新、文化创新等各方面创新，让创新在全社会蔚然成风。协调是持续健康发展的内在要求。确处理发展中的重大关系，重点促进城乡区域协调发展，促进经济社会协调发展，促进新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展，在增强国家硬实力的同时注重提升国家软实力，不断增强发展整体性。绿色是永续发展的必要条件和人民对美好生活追求的重要体现。必须坚持节约资源和保护环境的基本国策，坚持可持续发展，坚定走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路，加快建设资源节约型、环境友好型社会，形成人与自然和谐发展现代化建设新格局，推进美丽中国建设，为全球生态安全作出新贡献。开放是国家繁

5、荣发展的必由之路。必须顺应我国经济深度融入世界经济的趋势，奉行互利共赢的开放战略，坚持内外需协调、进出口平衡、引进来和走出去并重、引资和引技引智并举，发展更高层次的开放型经济，积极参与全球经济治理和公共产品供给，提高我国在全球经济治理中的制度性话语权，构建广泛的利益共同体。共享是中国特色社会主义的本质要求。必须坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享，作出更有效的制度安排，使全体人民在共建共享发展中有更多获得感，增强发展动力，增进人民团结，朝着共同富裕方向稳步前进。坚持创新发展、协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展，是关系我国发展全局的一场深刻变革。创新、协调、绿色、开放、共享的新

6、发展理念是具有内在联系的集合体，是当前时期乃至更长时期我国发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现，必须贯穿于当前时期经济社会发展的各领域各环节。三、 面临挑战1.国际形势复杂影响产业发展全球经济贸易分工合作存在大量不确定性。新冠肺炎疫情全球蔓延加速了世界百年未有之大变局演化，全球贸易格局正在发生深度变革，不稳定性不确定性明显增加。国外贸易投资保护主义倾向加强，在中美贸易摩擦、高端产业回流欧美、中低端产业外迁等外部压力下，我区电子信息产业的产值、利润、出口等基本面受到了较大冲击。2.生产要素竞争压力逐步加大发达地区在占据生产要素方面有相对较大优势，对我区人才结构、吸引投资等方面造成了一定影响。

7、发达地区电子信息产业较为发达，各层次人才施展才能的专业平台较为完善，薪资、福利等也相对较高，对周边区域吸引力较强。发达地区金融创新能力也较强，在吸引外资、运用外资、扩宽融资渠道等方面经验丰富，资本市场进退机制较为成熟，对外部资金有较强吸引力。3.新兴电子消费市场竞争激烈消费电子产品市场竞争激烈，会导致我区消费电子市场空间受到挤压。发达地区聚焦集成电路、新型显示、5G技术、智能终端等重点领域，积极布局上下游，加快发展显示器、手机、耳机、音箱等与我区重叠度较高的产品，会对我区产品造成一定的影响，在新兴电子领域，发达地区快速布局第三代半导体、人工智能、量子信息等一批新产业、新业态，抢占未来发展新高地

8、，加剧了原材料、技术、人才等方面的竞争，也会挤压我区产业上升空间。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。五、 薪酬调查的概念及类型（一）薪酬调查的概念薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法，获取相关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息，并对所搜集到的信息进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告的系统过程。薪

9、酬调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括竞争对手企业）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，而实施调查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，进而结合企业经营战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。（二）薪酬调查的类型薪酬调查的分类标准不同，其表现类型就会不同。下面分别从薪酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。（1）根据调查方式不同，可把薪酬调查分为正式调查和非正式调查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市场信息和资料。非正式调查则主要是通过企业电话询问、报纸招聘信息、非正式交流

10、等方式获取市场信息和资料。正式调查往往需要花费较多的人力、物力和时间，但是其结果比较全面，可信度高。非正式调查简便易行，成本低，但是可信度较低。（2）根据调查主体不同，可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调查，专业咨询机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪酬调查主要是指由国家有关部委、各级地方政府劳动保障部门和统计部门对全国或本地区各行业、各企业的职位薪酬水平情况进行的调查。政府部门进行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑，通过政府部门的薪酬调查可为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居民最低工资标准，生活保障线等提供依据和有力的数据支撑。作为政府部门，可以通过行政手段收集相关数

11、据和资料，因此，调查所涵盖的范围比较广泛，调查规模大，具有一定的可比性。不过，由于政府薪酬调查的主要目的是为政府决策服务，所以公布的调查结果只是一小部分，而且公布的数据一般也仅限于对工资等基本数据的简单处理。另外，部分政府部门行政官僚疾病的存在，也会造成部分上报数据存在误差。专业咨询机构的薪酬调查主要是指由一些专门的咨询机构应客户需要对某一行业的薪酬状况进行调查，或者为了获利主动进行的调查。20世纪50年代，在国外兴起了一批专门的管理咨询机构，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、华信惠悦（WatsonWyatt）等，这些专业咨询机构的一项重要工作就是进行各类信息和数

12、据的调查收集，其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些跨国管理咨询公司一般都采用国际通行的会员制，即会员单位按照咨询机构设计的调查表提供本企业的薪酬数据，咨询公司对这些信息进行整理、分析和汇总，会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或大部分分析结果。外部企业一般要付出很高的成本才能得到。专业咨询机构的薪酬调查一般针对性和区域性比较强，调查内容也比较全面；不仅关注薪金，也涉及股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房福利等；数据分析可靠，既立足于现实，又注重前景预测。但是，专业咨询机构的薪酬调查出于获利的目的一般不向社会公开，调查的透明度比较低，即便出售相关调查数据和资料，其价格也比较昂贵。除了政府部

13、门和专业咨询机构之外，还有一些其他社会机构也进行薪酬调查。这些社会机构主要有：人才交流服务机构、劳动中介机构、人才招聘网站、部分学术研究机构、行业或专业协会、企业家联合会等。这类社会机构的调查往往随意性比较强，没有任何约束，缺乏专业的调查人员，被调查对象提供的数据真实性无法保证。只有一些学术研究机构和专业协会的薪酬调查比较正式和严谨，它们通常是接受政府部门或者企事业单位的委托而进行的，有时也出于研究和学术目的而进行调查。比如美国管理学会（AMA）的一项业务就是调查并提供各行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况；美国行政管理协会（AMS）每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约130多个城市中

14、的13种事务性职位、7种信息处理类职位以及各种中层管理职位的薪酬状况进行调查。（3）根据调查目的不同，可把薪酬调查分为营利性薪酬调查和非营利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪酬调查。大多数专业咨询机构所进3161行的薪酬调查参考价值比较高，多属于盈利性的，除对内部会员实行免费外，一般组织要获取相关数据和资料都要收取很高的费用。一些社会机构受特定组织或行业的委托开展的薪酬调查也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是指以社会公共服务或学术研究为目的，而不是以盈利为目的所开展的薪酬调查。政府部门的薪酬调查一般都属于非营利性薪酬调查，它们的薪酬调查报告是免费提供给公众的。还有

15、一些学术团体专业协会以及部分社会机构也免费发布一些薪酬调查数据和信息，但这些数据和信息一般都比较简单。六、 薪酬调查的目的对大多数企业而言，特定职位的薪酬水平都是在直接或间接进行薪酬调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪酬水平，但其他职位的薪酬水平都是可以根据基准职位的相对价值加以确定的。开展薪酬调查对于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，及时调整自己的薪酬策略和薪酬战略，实现效率、公平、合法的薪酬管理目标等，都具有重要的促进作用。概括起来，企业希望通过薪酬调查达到以下几个方面的目的。1、调整薪酬水平在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调

16、整自己的薪酬水平，而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手的薪酬水平调整等。特别是当企业预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时，企业尤其需要通过薪酬调查来全面了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。2、优化薪酬结构随着企业竞争环境的变化，越来越多的企业在薪酬管理方面已经开始从对内部一致性地强调转移到对外部竞争性的重视，而过去，企业比较重视内部职位评价，主要根据内部职位评价的结果来确定不同职位之间的薪酬差距。企业进行外部薪酬调查的作用主要在于为企业总体薪酬水平的确定提供

17、参考依据，它对企业内部不同职位之间的薪酬差距并没有太大的影响。现如今，许多企业利用薪酬调查来评价自身所做的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将两种职位放入同一薪酬等级，而市场薪酬调查的结果却显示这两种职位之间存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的职位评价过程进行重新检查或者单独设立一个新的薪酬等级。同时，随着更多企业逐渐从以职位为基础的薪酬体系向以人为基础的薪酬体系转移，企业就会更加依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，优化其薪酬结构，确保企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。3、估计竞争对手的劳动力成本面对产品市场的激烈竞争，许多企业都将劳动力成本作为克敌制胜的一个重要手段。特别

18、对那些竞争压力比较大的企业来说，比如零售业、汽车或特殊钢产品制造业的企业等劳动力成本是决定企业竞争优势的一个很重要的方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的劳动力成本开支状况，通过薪酬调查获取竞争对手企业的薪酬数据和资料，并把这些数据和资料进行汇总分析，估计竞争对手的劳动力成本，从而维系企业自身薪酬水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响企业产品的竞争性。4、掌握薪酬管理实践的最新发展和变化趋势由于薪酬调查所收集的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长期激励、休假等信息，也包括加班时间、各种薪酬计划、员工流动率、加薪频率等信息，因此，实施调查的企业可

19、以借此了解某些新兴的薪酬管理实践在企业界的流行情况，并帮助企业判断，自己是否有必要实施某种新的薪酬管理实践。比如宽带薪酬设计就是一种比较新的薪酬管理实践，企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、实施效果及实施条件，分析判断自己是否也应该采用这种新的薪酬模式等。七、 法律法规因素国家和地区制定的有关工资制度方面的法律法规也是影响企业薪酬水平及其外部竞争性决策的重要因素。在众多有关工资制度方面的法律法规中，企业最低工资标准、法定福利以及工资指导线制度对企业薪酬水平的影响最为明显。（一）最低工资标准对企业薪酬水平的影响最低工资是指劳动者在法定工作时间提供了正常劳动的前提下，其雇主或用人单位支

20、付的最低金额的劳动报酬。最低工资一般由一个国家或地区通过立法制定。在国外，除了政府可以制定最低工资之外，某些行业的组织也可以自行制定该行业的最低工资。为了使劳动者最基本的生活得到保障，我国各个地区根据自身的实际情况制定了最低工资标准，并以法律的形式加以规范。而我国劳动法第四十八条明确规定，国家实行最低工资保障制度，用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准。各地区在确定最低工资标准时一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均工资、失业率、经济发展水平等因素，同时实行政府、工会、企业三方代表民主协商原则。国家劳动行政主管部门对全国最低工资制度实行统一管理

21、。（二）法定福利对企业薪酬水平的影响员工福利通常可分为法定福利和自定福利，法定福利是指根据政府的政策法规要求，所有在国内注册的各类组织都必须向员工提供的福利，它是政府要求企业为雇员提供的一系列保障计划，由企业和雇员分别按工资收入的一定比例缴纳社会保障税，其目的在于降低受到严重工伤或失业的工人陷入贫困的可能性，保障他们的被赡养人的生活，以及维持退休人员的收入水平。我国劳动合同法明确规定，企业必须给员工缴纳的法定福利包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金（即“五险一金”），除此之外，法定福利还包括法定休假、病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政府明文规定的福利制度以及安全保

22、障福利、独生子女奖励等。法定福利让企业“操作”的空间不大，区别在于基数的不同而已。法定福利是企业的责任和义务，能给员工以基本的保障和规范的印象，但由于法定福利中的法定社会保险是根据工资基数的一定比例定期缴纳的，当企业支付给员工的薪酬水平越高时，企业所需缴纳的法定保险也就越多，这就构成了企业额外的工资负担。因而，即使企业有实力提高员工的薪酬水平，但考虑到法定保险费用也相应地随之增加，企业往往会适当地降低薪酬水平的增长幅度，以弥补在法定保险方面的过高支出。（三）工资指导线制度对企业薪酬水平的影响工资指导线制度是在社会主义市场经济体制下，国家对企业工资分配进行宏观调控的一种制度。其实施方式为，有关地

23、区结合当年国家对企业工资分配的总体调控目标，在综合考虑本地区当年经济增长、物价水平以及劳动力市场状况等因素的基础上，提出本地区当年企业工资增长指导意见，企业根据国家的指导意见，在生产发展、经济效益提高的基础上，合理确定本企业当年的工资增长率。工资指导线制度对于完善工资宏观调控体系、引导企业工资适度增长、促进劳动力市场均衡价格的逐步形成具有重要作用。工资指导线制度的实施并不是强制要求所有企业按照指导线的水平给职工增加工资，而是作为一种信号，反映整个社会经济发展与劳动者工资增长的关系，也是企业开展工资集体协商的重要依据。工资指导线制度的实施对于薪酬水平偏高、增长过快的垄断行业和特殊行业具有一定的约

24、束作用，如果这些特殊行业和垄断行业完全根据企业的经营效益状况制定薪酬水平，则这些行业的薪酬水平将会远高于当地的平均水平，这将会引起社会的不公和其他行业职工的不满。八、 劳动力市场因素（一）劳动力市场运行的原理劳动力市场是企业为了生存而必须参与的三大市场（资本市场、产品市场和劳动力市场）之一。劳动力市场是配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场，其运行的主要结果表现为雇佣条件和雇佣水平。正如任何市场都要有买方市场和卖方市场一样，劳动力市场也不例外。不过，与产品市场相比，劳动力市场具有一定的特殊性：一是劳动力无法储存；二是劳动力每时每刻都在变化，它是随着劳动者的工作能力而发生变化；三是劳动力供给者

25、与劳动力是无法分离的，劳动力供给者能够在工作的过程中控制自己实际提供的劳动力服务的数量和质量。在这种情况下，劳动力市场上的供求双方就劳动力的买卖所达成的契约，即劳动合同是一种不完善的供求关系，而劳动力价格也是一种不完善的价格。劳动力的购买者所遇到的困境是：劳动力服务的实际成本是通过单位产出成本决定的，因而无法事先定价；然而对于劳动力的出售者而言，又要求必须事先定价。因此购买者必须在实际的讨价还价之前就确定一个价格。这种价格取决于购买者对劳动力服务的数量和质量价值所进行的一种估算，这种估算的准确性可以从今后单位产品的成本中推导出来。劳动力的出售者在决定接受何种价格的时候也同样面临困难，因为他们最

26、多只能知道某种特定职位的现行工资率是多少，对于企业所能够提供的其他方面比如工作条件、上下级关系、工作联系、具体工作完成的方式等往往都不是很清楚。尽管劳动力市场具有上述特殊性，但在劳动力市场上，供给方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的决定因素。（二）劳动力需求对薪酬水平决策的影响企业的功能在于将各种生产要素（其中主要是劳动力和资本）结合起来，以生产和提供消费者所需要的产品和服务。企业的总产出以及所使用的资本和劳动力的组合方式取决于产品需求数量、一定价格水平下可以利用的资本和劳动力数量、可以获得的技术选择等多种因素。研究劳动力需求的目的就在于解释企业的劳动力需求是如何受上述

27、一个或多个因素的影响而发生变化的有关劳动力需求的理论一般都着重于解释企业在不同的价位上对劳动力的需求程度而其中最为广泛接受的理论是“边际生产率理论”。根据这一理论，由于企业对劳动力需求是从消费者对产品或服务的需求当中派生出来的，因而劳动力需求是关于劳动力价格和质量的一个函数。在短期劳动力需求决定中，最重要的两个概念是边际成本和边际收益。所谓劳动力的边际收益，是指其他因素保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。在产品市场和劳动力市场完全竞争的情况下，劳动力的边际收益等于劳动力的市场工资率。于是，利润最大化的劳动力需求就存在于企业所雇佣的最后一个劳动力的边际收益等于雇用这名劳

28、动力所支付的薪酬水平这一点上。当增加雇用一名员工的边际收益大于边际成本时，企业就应该继续增加员工的雇用；反之，则企业就不应该再继续增加雇用了。由此可见，企业劳动力需求原则是雇用边际成本等于边际收益。在具体的薪酬管理实践中，企业在利用边际生产率模型确定雇用的员工数量时，需要做到以下两点：首先是确定市场力量作用下的薪酬水平；其次是确定每一潜在新员工所可能产生的边际收益。然而，现实世界远非理论中所假设的那么简单，一方面是市场薪酬水平的确定问题，由于劳动力市场上的供给方与需求方之间的竞争程度很不确定，劳动力也不可能是完全同质（即质量不完全相同）的，同时也并非所有的组织都是利润最大化的追求者，因此对市场

29、薪酬水平的把握是很难非常精确的。另一方面是对员工的未来预测问题，管理者不可能明确地知道一位尚未进入组织的员工得边际收益到底会是多少。这种困难主要表现在以下几个方面：一是为每一位员工所生产的产品或服务进行定价是困难的，因为许多产品或服务是具有各种不同能力的劳动力经过共同努力才能生产出来的，在劳动力不同质的情况下要想确定单个员工在其中所创造的价值是很困难的；二是创造价值的除了劳动力之外，还有资本和其他生产要素，要想分离出在生产过程中共同创造了价值的其他要素（如资本和原材料）是非常困难的。正是因为存在对边际产品和边际收益进行直接衡量的困难，因而组织常常使用其他一些要素来反映员工给组织带来的边际收益。

30、比如报酬要素、职位评价、技能评价等内容，反映了组织对于某种工作或技能、能力所能够给组织带来的价值进行评价的努力，这种评价实际上是对员工的边际收益进行评价的一种近似替代，是从投入角度而不是产出角度确定边际价值。另外，劳动力需求存在长期劳动力需求和短期劳动力需求。通常情况下，市场工资率变化对于长期劳动力需求的变化所产生的影响要大于对短期劳动力需求的影响，因为在短期中，企业只能通过调整劳动力这一种生产要素的使用量来实现利润最大化，而在长期中.企业可以通过同时调整劳动力和资本的使用量来达到自己追求利润的目的。（三）劳动力供给对薪酬水平决策的影响劳动力市场上的劳动力供给是指特定的人口群体所能够承担的工作

31、总量。一般而言劳动力供给主要受到4个方面因素的影响是劳动力参与率。劳动力参与率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要而又明确的统计指标。它可以用下面的公式来表示：劳动力参与率=（有工作的人数+目前正在找工作的人数）/劳动力人口总数100%具体到微观层面，劳动力参与率的大小则主要取决于单个家庭作出的劳动供给决策，其影响因素主要包括：家庭经济状况、年龄、性别、受教育程度等。以教育程度为例，研究表明，在其他条件相同的情况下，特定劳动力群体的受教育程度越高，则他们的劳动力参与率一般也会越高。二是人们愿意提供的工作时数。在实践中，尽管工作时间的安排通常都是由企业来制定的，但是由于市场上存在越来

32、越多的工时制度安排，同时许多企业还实行了弹性工作制，因此，劳动者实际上可以通过选择企业或职业来表达自己对工作时间的偏好。劳动经济学理论认为，工作决策实际上是一种时间利用方式的选择，即劳动者就工作时间作出的决策可以看成是其在工作和闲暇之间进行选择的结果。显然，闲暇所产生的效用和有酬工作带来的薪酬对于劳动者都是有价值的，而市场工资率的变化同时会为劳动者带来两种效应，即替代效应和收入效应。替代效应是指如果收入不变，工资率增加，闲暇的价格提高，劳动者的闲暇需求减少，从而提高工作动机；而收入效应是指如果收入增加，工资不变，劳动者愿意工作的时间将减少。在通常情况下，当工资率的绝对水平比较低时，工资率上升的

33、替代效应大于收入效应，但是当工资率水平已经达到比较高的程度时，收入效应大于替代效应的可能性就会增加。三是员工受过的教育训练及技能水平。前面两个因素决定了一国经济中的劳动力供给数量，但是劳动力供给不仅有数量的问题，还有质量的问题。而且质量要求比数量要求更为重要。决定劳动力质量的最重要因素是劳动力队伍所受过的教育以及接受过的训练，即劳动力队伍的人力资本投资状况。人力资本投资的具体形式包括积累经验、接受正规教育、在职培训、健康投资、居住地迁移等，还有劳动者及其家庭的教育投资决策以及企业的培训投资决策。研究结果表明，希望毕生都待在劳动力队伍里的劳动者在进行教育投资时会有相对较强的动机；接受过在职培训的

34、员工通常能工作更长的时间；在人力资本方面进行过大额投资之后，员工的退休时间一般也会相应滞后等。通常情况下，员工的受教育程度越高、接受的训练越多，其所得到的薪酬水平也会越高。四是员工在工作过程中付出的努力水平。劳动力的数量和质量都是一种静态的存量，这种存量如何转化为流量，即劳动者在实际工作过程中是否能够将其具备的知识和技能充分发挥出来，转化为生产率，则还要取决于企业的总体制度安排及其激励水平。这其中涉及308人员工与工作之间的匹配性，绩效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，这些实际上都是人力资源管理工作的核心问题。九、 平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施是一个系统的过程，需要组织

35、综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验，平衡计分卡实施的一般步骤可概括如下：第一步：明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统，而是一个战略管理系统，即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。因此，明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿景后，需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁，而战略重点正是这个桥梁。所谓战略重点，是指能体现组织战略成功的主要方面，是连接使命、愿景与实际行动的纽带。每个

36、战略重点都对应着一个或更多个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基本内容，表明的是组织在履行其使命，向着愿景迈进过程中要达到的结果，是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略目标可以是定性的，也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具有重大的指导作用，它体现了组织的具体期望，是组织绩效管理的基础。第二步：分解组织战略目标，设计战略地图。组织首先需要将组织战略目标分解为各个部门的目标，组织高层管理者及中层管理者通过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对组织目标和部门目标进行分解，同时要理清这四个层面的目标之间的相互关系，设计出反映平衡计分卡各个

37、层面逻辑关系的“战略地图”。战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行。战略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提供了基础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式，为了实现经营单位的远景和战略，高级管理层必须对组织有一个明确的符合自身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位，并根据这种定位来设立各项关键绩效指标，从而把战略转变为有形的目标和评价指标。第三步：构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后，接下来的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样

38、，这就需要设定各种绩效评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期望行为的驱动工具，各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总体目标的行动方向，而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系，并综合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等，分层递进分解，设计相应的绩效评价指标。同时，还要对所设计的指标自上而下、从内到外进行交流沟通，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调有助于使所设计的指标体系达到平衡，从而能够

39、全面反映和代表组织的战略目标。第四步：评价与反馈。完成平衡计分卡的指标体系构建之后，经组织批准，各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门（分公司）绩效进行评价了。首先进行月度绩效评价通过各级管理人员对数据的观察、记录以及管理信息系统的监控，收集他们的绩效执行情况，汇集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部。开展季度考察，依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效考核程序与此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较，组织、部门及个人一起从四个维度分析、讨论成功（或失职）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的因素。企业组织始终处于变化多端的

40、环境中，因此，每隔一段时间就应向高层主管人员汇报和分析绩效评价成果，并根据这个结果来调整战略。采用平衡计分卡框架测量组织绩效，不仅可以得到绩效结果，还可以得到产生这些绩效的原因；可以发现行动或者结果是否与指标相符，是战略有缺陷，还是组织的执行效果达不到要求，从而做出及时的调整，确保把正确的事情做正确，而且做的有效率，进而达到战略目标，实现愿景，完成使命。十、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管理工具，使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此，很多国内外企业近年来都在管

41、理中引入了平衡计分卡，但在应用过程中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果，甚至适得其反，对企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑，平衡计分卡的创始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出，没有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上，而是出在实施和执行方面，导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大

42、类型：高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可：在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高：平衡计分卡只在高层推行；流程开发耗费时间太长，将平衡计分卡视为一次性测评项目；将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在的上述问题和误区，我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面：（1）树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处在一个多变、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时，一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外

43、。因此，当环境发生变化时，就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视，检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。（2）平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建是自上而下的。所以，要想成功实施平衡计分卡，必须得到高层主管们的重视和全力支持，高层管理者的支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外，通过面对面的沟通，高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性，使他们在面对实施的困难时勇于迎难而上，以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。（3）平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向，帮

44、助大家群策群力，也可以使每个人的工作更具方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为使平衡计分卡达到完满的效果，将其实施结果与激励制度挂钩是必需的，这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分卡的目标实现上，同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属感。另外，要注意对员工的短期激励，不要只注重企业的长期利益。（4）要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需要全体员工的参与和支持，必须始终不断地与员工交流和沟通，让每个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承担者理解的平衡计分卡，无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过诸如谈话、宣传材料、会议、培训等形式加强交流，

45、让企业内部有充分的交流与沟通，以此促进平衡计分卡的实施。（5）提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步，但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递，更重要的是企业的绩效管理可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。信息的精细度与质量的要求度不够，会严重影响企业实施平衡计分卡的效果，如导致所设计与推行的评价指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量组织绩效。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡应有的作用，还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之，平衡计分卡是对传统业绩评价体系的改进与发展，是以战略为目标、因果链为工具、价

46、值链为主线的一种综合业绩评价体系，也是一种充满活力的、有效的战略管理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑造企业核心竞争力转变的管理思想。正确理解平衡计分卡的基本理念是正确使用它的前提。只有澄清使用中的误区，才能正确识别平衡计分卡设计上的缺陷，探索适合自身发展的绩效评价系统和战略管理系统，更好地实现企业的战略目标。十一、 目标管理的过程从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确

47、定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由

48、目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。十二、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中，这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性：不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他