2022年某企业管理提升项目人力资源诊断报告.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 山西 XX 煤焦化工有限公司治理提升项目人力资源诊断报告盛勤治理询问二 OO三年九月名师归纳总结 目录第 1 页,共 29 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 1 人力资源现状描述及分析 3 1.1 公司全体员工构成状况描述及分析 3 1.2 中高层治理者构成状况描述及分析 7 1.3 外聘人才构成状况描述及分析 9 1.4 人员变动状况描述及分析 11 2 人力资源治理诊断 11 2.1 人力资源治理理念及战略规划 12 2.2 人力资源治理组织和基础性工作 14 2.3 人员聘请与培训方面 15 2

2、.4 薪酬、考核与晋升 16 3 问题综述及建议 26 3.1 问题综述 26 3.2 问题解决建议 27 山西 XX 煤焦化工有限公司人力资源诊断报告山西 XX 煤焦化工有限公司（以下简称XX ）是一家以煤、焦、化为主导产品的山西省大型民营企业；公司地处我国优质煤产地山西省吕梁地区孝义市,由董事长李生贵于 1995 年独资创办；公司主要业务是焦炭、煤化工产品、原煤的生产和销售,环绕以上主业 的进展,公司在贸易、饮料、房地产等领域进行了积极的探究,争取在将来的一段时期内,进展成为以煤焦化工产品生产为主的大型综合性集团公司；公司现有固定资产 3.39 亿元,年产值达 4 亿元, 年创汇 3000

3、 万美元, 年创利税4300 万元； 为了提高企业的人力资源治理水平,建立更加有效的人力资源开发与治理体系,为下一轮高速增长奠定坚实的人才基础,名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 现对公司的人力资源治理状况进行诊断,以期认清存在的问题,制定合理的解决方案；本诊断报告的内容分为三部分：一是人力资源现状描述及分析；二是人力资源治理职能诊断；三是问题综述及建议；1 人力资源现状描述及分析截止到 2003 年 8 月 26 日, XX 公司本部（包括一期、二期）共有正式员工 865 人,其 中包括外聘员工 21 人；本次诊断

4、以公司本部人员为主；对公司人力资源现状描述与分析主要包括人员构成状况分析和人员变动状况分析；从公司全体员工、 中高层治理者和外聘人员三个层面分析人员构成状况；公司全体员工层面主要从职务等级、 年龄、文化程度、 技术职称构成等方面来分析,中高层治理者层面主要从年龄、文化程度、 技术职称等构成的方面来分析,外聘人员层面主要从文化程度、技术职称及年龄构成方面来分析；人力资源现状描述与分析的具体内容如下；1.1 公司全体员工构成状况描述及分析1-1 所示；按职务等级划分,公司正式员工的构成情形如表表 1-1 名师归纳总结 层级高层部长中层车间基层治理班长基层工人合计第 3 页,共 29 页职务公司财务

5、副部工段一般服务长副正副长治理领导总监科长组长人员科长主任工长人员人数10 1 15 6 12 28 77 80 190 446 865 小计11 33 105 716 865 比例1.3% 3.8% 12.1% 82.8% 100% - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 图 1-1 金晖公司人员层级结构图80.0%60.0%40.0%20.0%0.0%高层中层基层治理基层从上表中,我们可以看出：各层级人员结构基本合理；公司高层、 中层、基础治理层、 基层员工比例为1.3%、3.8%、27.7%、67.2%,呈变形的“ 金字塔” 型人员结构；从表面看公司高

6、层人员稍多,主要缘由是公司正在进行二期机焦工程建设,负责二期工程的中高层人员较多,这种状况将会随着二期的正式投产而解决；因此从各层级人员结构上来看,各层次的比例基本合理,在治理结构上保持了比较合理的治理幅度；按年龄段划分,公司全体员工年龄结构如表 1-2 所示：表 1-2 年龄名师归纳总结 结构20 岁以下21-30 岁31-40 岁41-50 岁50 岁以上合计第 4 页,共 29 页人数61 499 173 75 57 865 比例7.05% 57.68% 20.00% 8.67% 6.60% 100% 比例7.05% 77.68% 8.67% 6.60% 100% - - - - - -

7、 -精选学习资料 - - - - - - - - - 图 1-2 金晖公司全体人员年龄构成7%9%7%20%57%20岁以下21-3031-4041-5050以上从上述表图中,我们可以看出：员工平均年龄抱负,年龄结构比较合理；公司全体员工平均年龄为30 岁左右,比较年轻；从开拓进取、反映才能、承担压力、成长性等方面来说,都很有潜力,与公司的进展对人才的需求比较相符；从公司员工年龄结构上看,20 岁以下的员工有 61 人,比例为 7.05%；在 21-30 岁之间的员工有 499 人,比例为 57.68%；31-40 岁之间的员工有 173 人,比例为 20%,41-50 岁之间的员工有 75

8、人,比例为 8.67%,50 岁以上员工为 57 人,比例为 6.6%；这种年龄结构显示出一个成长型企业的特点,年轻后备力气基础雄厚,有利于公司的成长；按文化程度来划分,公司员工的学历结构如表 1-3 所示：表 1-3 文化本科专科中专高中及中学合计程度技校及以下人数7 50 247 865 152 410 比例0.8% 5.8% 28.6% 17.6% 47.4% 100% 图 1-3 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 金晖公司成员学历分布图本科1%专科6%中学技校高中中专29%47%职高1%1%15%从上述表图

9、中,我们可以看出：员工学历层次总体较低,员工中学及以下学历人数比例偏大；公司中学以下的员工有410 人,占全体员工比例为 47.4,显示员工学历层次较低；由于 XX设备的自动化程度比较高,对设备操作员工技术娴熟性方面的要求比较高,目前人员状况基本能满意这一要求；但由于这些人员在学习才能、摸索才能方面明显不足,特殊是在处理现场问题方面的才能会有比较明显的缺陷；这对于准时处理现场问题,防止重大设备安全事故发生特别不利,也影响公司各项政策的执行成效；按技术职称划分,公司员工含外聘人员 的职称结构如表1-4 所示；表 1-4 职称高级中级初级无职称合计人数809 865 7 21 28 比例0.8%

10、2.4% 3.2% 93.5% 100% 图 1-4 金晖公司员工职称结构图1%2%3%高级中级初级名师归纳总结 94%无职称第 6 页,共 29 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 从上表及图中,我们可以看出：全体员工专业技术职称层次很低；公司具有中高级职称人数有28 人,比例为3.2 % ,而且具有中高级职称的人员中有20 人是公司外聘的从国有企业退休的人员；公司人员中拥有中高级职称的人员只有 8 人,拥有初级技术职称的人员只有 28 人,两者相加员工中拥有技术职称的人员总共只有 36 人,占全体员工比例不到 4.2%；说明员工目前的整体专业技能水

11、平很低,这对于一个刚成立不久而又聘请了大量刚毕业的大中专生的企业来说仍是比较正常的；公司通过从外单位返聘体会丰富的技术和治理人才充实到关键岗位上,缓解了严峻缺乏自有专业人才的状况,确保了生产经营活动的正常进行；但从长远上看, 公司应在连续引进人才和挖掘现有人才潜力的同时,要把精力放在培育适应企业进展需要的自有人才上；1.2 中高层治理者构成状况描述及分析公司中高层治理者指的是科室副科长、车间副主任以上人员,共有 44 人,占全部员工的比例为 5.09%；按年龄段划分,中高层治理人员年龄结构组成如表 1-6 所示；表 1-6 年龄结构30 岁以下31-40 岁41-50 岁51 岁以上合计人数1

12、2 11 7 14 44 比例27.3% 25.0% 15.9% 31.8% 100% 图 1-6 金晖公司中高层治理人员年龄分布图32% 27%16% 25%30岁以下31-40岁41-50岁51岁以上从上述表图中,我们可以看出：名师归纳总结 中高层治理者年龄结构分析；中高层治理者30 岁以下有12 人,占全部中高层治理人第 7 页,共 29 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 员总数的比例为25.7%；31-40 岁有 11 人,比例为25.0%；41-50 岁有 7 人,比例为15.9%；50 岁以上有 14 人,比例为 31.8%,50 岁以上

13、年龄的人员偏多；单从年龄结构上看不太合理,但从企业当前的实际情形来看,为明白决公司目前技术和治理人才严峻缺乏状况,公司从相关企业聘请了部分专业人才,这些外聘人才大部分都支配在中高层领导岗位,为保证企业的正常运转发挥了重要作用,因此这种状况又是符合企业实际需要的；另一方面,30 岁以下的中高层治理者达到 25.7%,说明企业年轻人才正在成长起来,公司仍应连续加大力度,建立以老带新的局面,赐予了年轻人更好的成长空间,培育一批自有技术和治理领导人才；中高层治理者文化程度结构如表 1-7 所示；表 1-7 文化程度本科大专中专及以下合计人数2 10 32 44 比例4.6%22.7%72.7%100%

14、 图 1-7 中高层治理者文化程度结构图5%23%72%本科大专中专及以下从上述图表中,我们可以看出：中高治理层总体学历偏低,学历结构不太合理；中高层治理者中大专及以上的员工只有 12 人,比例为 27.3%,中专及以下有 32 人,比例为 72.7%,总体学历层次偏低,目前基本能满意企业正常运转的要求,但同企业将来进展的要求尚有较大差距；中高层治理者职称结构如表 1-8 所示；表 1-8 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 职称结构高级中级初级无职称合计人数6 12 2 24 44 比例13.7% 27.3% 4.

15、5% 54.5% 100% 图 1-8 中高层治理者职称结构图14%54% 27%5%高级中级初级无职称从上述图表中,我们可以看出：中高层治理者总体职称层次偏低；公司中高层治理者中中级以上职称人数只有 18 人,占全部中高层人数比例为 41%,无职称者达 54.5%,说明企业从整体上说,治理者的专业技能亟待加强,以适应企业快速进展、市场竞争日趋猛烈的形势需要；1.3 外聘人才构成状况描述及分析依据公司外聘人员多,并且在生产经营活动中发挥了重要作用的特点,特对外聘人员的情形进行分析,分析结果如下：外聘人才的学历和职称情形如下图表所示：表 1-9 本科大专学历状况其它合计高级中级职称状况其它合计中

16、专初级1 7 5 6 21 6 14 0 1 21 图 1-9 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 外聘人才学历结构图 外聘人员职称结构图32%26%5%37%本科66%5%29%高级0%大专中级中专初级其它其它外聘人员年龄状况如以下表图所示：表 1-10 外聘人员年龄结构表5155 55 以上合计40 岁以下4145 4650 0 1 6 3 11 21 图 1-10 外聘人员年龄结构图0%52%5%14%29%40岁以下41454650515555以上从上述表图中,我们可以看到：外聘人才的学历层次相对较高,专业体

17、会比较丰富,但年龄偏大；外聘人才中拥有大专及以上学历的为 8 人,占全部外聘人才的 38.1%,相对于公司人员的学历状况来说,学历层次较高； 拥有中高级职称的为 20 人,占全部外聘人才的 95.2%；同时外聘人才中 50 岁（不含 50 岁）以上人员的比例高达66.0,主要缘由是外聘人才大部分为国有企业退休人员,专业体会特别丰富,但年龄明显偏大；作为一家新建企业来说,这种状况有利于快速提高企业技术水平, 确保生产经营工作的正常开展,也有利于快速培育企业自己的后备人才,但由于简洁受家庭、 身体健康以及其它等各种因素的影响,性不是很高, 因此从公司将来的业务进展角度来说,这些外聘人才在公司工作的

18、长期稳固 应充分发挥他们的技术和治理的带头人作用,尽快为企业培育和储存一批具有良好技术和治理素养的后备骨干人才,以确保公司的快速稳步进展；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1.4 人员变动状况描述及分析2002 年元月 2003 年 8 月,公司员工变动情形如以下表图所示：表 1-11 2002 年 2003 年流入、流出情形汇总表其它削减增减数流入流出大中专毕业生其他增加本人申请本科专科中专人员数本科专科中专其它情形数224 5 32 133 174 344 0 24 32 56 8 120 图 1-11 20

19、012002年流失人员学历状况图0%21%本科专科50%29%中专其它从上述表图中,我们可以看出：公司大中专学历员工的流失较多,人员结构不稳固；2002 年 2003 年 8 月,中专以上学历员工流入 170 人,流出 56 人,净增长 114 人；公司员工队伍的不稳固,特殊是大中专学历员工的流失率较高,这对于生产经营型企业来说,不利于企业整体技术和治理素养的提高,不利于产品产量和质量的提高,更不利于企业的快速进展；同时也说明这类员工的需求没有得到满意,而舍弃了在公司的进展机会；2 人力资源治理诊断在企业的价值链中,人力资源治理起着重要的支持作用,人力资源治理是否为公司的核心业务流程（研发、销

20、售、制造、服务等）供应了资源支持,其价值如何,对其最终成效的名师归纳总结 考察是一个重要的评判标准；假如把人力资源开发与治理体系比如为一辆“ 汽车”,人力资第 11 页,共 29 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 源规划是“ 方向盘”,培训开发系统是“ 加速器”,上岗与竞争系统是“ 车架”,绩效治理系统是“ 发动机”,薪酬治理系统是“ 燃料” 和“ 润滑油”,而人力资源治理组织系统就是“ 驾驶员” ；只有“ 汽车” 的各部分全面亲密协作,只有“ 驾驶员” 的娴熟驾驶,才能培育出企 业需要的核心人才,形成企业的核心才能,从而实现企业的进展战略；在我们访

21、谈、问卷、查阅资料过程中,我们看到公司存在这样的现状：1）在人力资源治理理念和规划方面 的人力资源战略规划和工作方案；2）在治理组织和基础性工作方面缺乏现代经营治理和人力资源治理理念,缺乏有效人力资源治理组织不完整、不稳固,系统性比较差；人力资源部门人员的素养与才能不能适应现代人力资源治理工作要求；治理基础工作薄弱,人力资源治理工作的基础资料缺乏；员工治理工作不抱负；3）在人员聘请与培训方面聘请治理制度不够完善,聘请前的基础工作不够扎实,招聘流程不规范； 培训体系仍没有建立,培训治理制度不够完善,培训工作对公司战略、业务的支持度偏低；4）在薪酬、 考核与晋升方面 薪酬治理制度和薪酬体系结构不够

22、完善,鼓励手段贫乏、力度不够、 成效不佳；薪酬体系与考核体系、晋升机制和谐程度不高；考核治理制度不够完善,现行考核方法与战略、业务的关联度不高,考核治理流程不规范,考核实施过程不够到位,考核结果的运用范畴较窄；晋升标准不够明确和统一、晋升治理过程不规范,晋升渠道单一；下面我们对公司人力资源开发与治理系统存在的问题逐一进行分析诊断；2.1 人力资源治理理念及战略规划人力资源治理理念是企业人力资源治理各项工作的基础,是各项工作开展的思想保证；企业的人力资源战略和规划是确保企业的经营战略得到贯彻和落实重要环节,是为企业的经营战略供应支持的必要保证,从公司的实际情形来看,在人力资源战略和规划方面存在的

23、一些问题,主要有：1）缺乏现代经营治理和人力资源治理理念；由于缺乏对人力资源治理的系统摸索,因而无论是在人力资源治理体系的建立方面,仍是在人力资源治理的日常工作方面,都是把满足生产经营系统的基本需要作为工作的动身点；2）缺乏有效、明确的人力资源总体规划和工作方案；缺乏现代经营治理和现代人力资名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 源治理理念,缺乏有效、明确的人力资源战略规划；公司各部门对人才的需求,是依据当前工作需要和短期的生产经营工作需求,确定需要什么样的人,数量是多少, 没有明确的长远规划；在公司二 00 三年工作

24、方案中,对本年度的人力资源治理方面的部分工作提出了要求,包括：加大考核力度,完善经济责任制的强化治理；坚持能上能下的用人机制；修改和完善岗位技能工资制；评定专业技术职务任职资格,调动专业技术人员的积极性；办好养老保险,解决员工的后顾之忧；加强培训,大搞岗位技术练兵和技术比武活动；等等,但没有对本年度的人力资源需求方案提出要求；* 为防止公司由于各种缘由显现治理断层和治理层缺位,国际上的大公司（例如美国通用公司、杜邦公司等）都特别重视企业人力资源的战略和规划工作,他们通过员工才能评估系统选拔出治理者的候选队伍,并有组织地对其才能进行培训和开发,对确认合格的人员大胆加以任命,使其在治理工作中得到锤

25、炼和培育,上级治理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平；人力资源总体规划的缺乏,缘由是多方面的：第一,对人力资源规划的重要性熟悉不足,造成在人力资源治理工作的系统性、有效性较差,不适合企业的市场化运作；其次,公司总体战略规划的缺乏导致人力资源规划的缺失；公司战略完全由董事长确定,没有成文的整体战略规划；公司人力资源方面的历史数据也是直到最近才逐步建立,管理信息系统也不完善,更谈不上对人力资源内外环境进行分析以及进行价值链业务规划；在这种情形下,人力资源规划的缺失反而成为很自然的事情；第三,公司高层领导和人力资源部门对人力资源规划工作的执行不足；我们通过访谈和问卷调明白到： 公司高层领

26、导和人力资源部门甚至于一般员工都认为,人力资源规划工作是特别重要的,是关系到企业生死存亡的大事；但实际上这项工作始终没有开展起来；人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分,是为企业经营战略供应服务和支持的,是企业经营战略能否顺当实施的重要保证；我们从下图中可以更直观地看到人力资源战略规划在企业经营治理中的位置；图 2-1 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 图 2-1 人力资源规划在企业经营治理中的位置人力资源战略规划的缺乏,会给人力资源治理带来很多问题,有时甚至会影响公司整体 战略的实施；第一,对公司战略的实施

27、产生不利影响；人力资源战略规划是支撑企业经营战略的重要 职能战略, 它的缺失, 使公司经营战略的实施不能得到足够的人才支持,从而影响战略实施 的成效；其次,使人力资源治理的整体工作缺乏方向；人力资源战略规划是人力资源治理的“龙头” ；缺少人力资源规划,人员的聘请工作就会陷于当前业务和短期行为,不能供应战 略性人才储备；员工的培训和进展,不能与公司整体的进展相结合,不能做到岗位与才能 的有效协作,降低员工的工作中意度；对于薪酬和考核工作来说,没有规划就难以突出重点,就不能有效地利用薪酬和考核工作来调动员工的工作积极性,人力资源的后续职能就 不能在公司经营治理中充分发挥作用；2.2 人力资源治理组

28、织和基础性工作在企业的人才战略和人才规划确定后,必需通过建立人力资源组织,负责具体实施工 作；建立和完善基础性工作,为各项工作的开展供应强有力的支持；从公司这两年的人事管 理工作情形来看,人事部门在人员聘请、培训、薪酬、业绩考评等日常人事治理的事务性工 但由于多 作方面做出了一些成果,为保证公司生产经营活动的正常开展发挥了肯定的作用；方面的缘由,公司在人力资源治理组织及基础工作方面仍存在一些问题,主要表现在：1）人力资源治理组织稳固性差；劳动人事科经过了几次独立、归并、再独立的组织变更,人事治理人员也发生了多次变动；这种状况造成了人力资源治理工作的系统性、和谐性和连续性都不强,难以较好地发挥人

29、力资源治理在治理体系中的作用；2）人力资源治理人员素养不抱负；组织的职能作用发挥好坏与组织成员的素养高低有着直接的关系；通过一段时间的调查,我们明白到 :公司人力资源治理基础工作薄弱,如人事档案严峻缺乏、人事治理制度不完善、相关人事治理方法之间和谐性和一样性较差等等；名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 造成这种状况的主要缘由,除了人员常常发生变动外,公司承担人力资源治理工作的人员的整体素养不抱负也是特别重要的缘由；公司始终没有支配接受过人力资源治理方面系统培训的人员负责劳资人事科的工作,因而负责这项工作的人员普遍缺

30、乏现代人力资源治理意识,在进行劳动人事治理工作时,没有积极主动履行职责,只是疲于应对日常工作；因此,公司目前的人力资源部门仍难以为公司经营战略供应具有前瞻性的人力资源解决方案；3）基础性工作薄弱,影响了其它工作的开展公司在基础性工作特别薄弱,缺乏科学合理的工作分析、岗位评估、职位说明与职务规范等资料；各类人事档案特别零散,既不完 整、也不系统；人力资源治理信息系统没有建立,资料严峻缺乏；人员调动、职位调整、离 职治理等工作仅仅是应对式的日常工作处理；考勤治理工作是各项基础工作中做得比较好的,但也仍旧存在方法和落实方面的问题；工作不能落实到位的重要缘由；2.3 人员聘请 与培训方面可以说, 这种

31、状况是导致目前人力资源治理各项公司自从成立以来,通过各种途径聘请了大量的人员,并对大部分人员进行了培训,为确保生产经营活动的正常开展发挥了重要作用；但由于各方面的缘由,公司在聘请和培训方面仍存在很多问题,需要进行改进, 以确保能聘请到符合公司要求的人才为公司的快速进展做出奉献；公司在人员聘请和培训方面存在的问题主要有：1）聘请前的基础工作做得不够扎实；为了保证聘请工作质量,聘请人员在聘请前,应做好聘请前的基础工作,这些工作包括： 以岗位测评为基础制定的岗位任职资格、部门及人员岗位职责、 定员定编资料、 岗位编制审批手续已完成的需求单位聘请申请、各类聘请渠道的信息资料等； 从公司的聘请工作情形来

32、看,聘请前的基础工作做得不够扎实：公司的组织机构对总体战略的支持程度是不够的,存在一些薄弱环节；公司的组织机构仍存在一些因人设岗、岗位重叠等现象,影响公司整体工作的效率；2）聘请制度不够完善,缺乏操作性强的实施细就；从公司供应的文档中,公司没有发觉特地的聘请治理制度,只有一些以通知形式下发的相关的治理规定；聘请工作不仅仅是人力资源部的工作,仍涉及到公司领导和相关职能部门,需要进行较好的组织和和谐工作,因此在聘请治理方面仍需要制定各种制度和操作性强的实施细就来规范部门和员工行为；3）在制度执行方面也存在一些问题；有关部门在人员聘请工作方面也存在着不仔细执名师归纳总结 - - - - - - -第

33、 15 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 行公司制度的情形,造成了人员聘请用人工作的纷乱情形,如针对有的车间、 部门存在不经过劳资人事科同意擅自聘用人员的情形,公司于 2002 年 4 月 23 日下发了 关于暂时用工暂行规定的通知 ,但并没有真正得到贯彻执行,直到最近仍有类似情形发生；新上任的劳资人事科长不得不再次下发通知：对于未经劳资人事科同意擅自聘用人员的情形,劳资人事科将不予核发工资；因此,公司应尽快制定正式的人力资源治理制度,规范聘请工作,杜绝用人单位越过人力资源部门擅自招人用人,对于不遵守制度的行为应予以相应惩罚,以确保公司在引进人才时,能够选聘到符

34、合公司需要的优秀人才；4）培训治理制度不够健全；公司在人力资源培训开发方面的治理制度,公司目前没有正式成文的人力资源开发和培训方面的制度,主要有以通知形式下发的关于新聘用人员上岗前进行安全培训的通知,在二 00 三年工作方案 中对培训工作做了要求和主要内容安排,而且是要求工会牵头开展岗位练兵、技术比武活动, 但公司并没有制定具体的培训工作方案；应制定对培训过程的治理、对培训结果的评估等方面的制度和操作性强的实施细就；5）公司的培训体系没有建立起来,使得培训治理不到位,培训成效不显著；公司在安全培训方面做得比较好,制定了三级安全培训方法,规定：新员工上岗前,必需先到安环科进行公司级的安全培训和考

35、试,然后安排到车间科室进行二级、三级安全培训, 最终才能正式上岗； 公司生产流程方面的培训以及综合培训由劳资人事科组织进行,车间员工的岗位操作技术及操作规程培训在车间进行；对培训需求调查、培训过程、培训成效评估与反馈等工作几乎没有做,对员工上岗后的再培训做得较少,仅有少数车间自发组织；岗位轮换、挂职锤炼、 内部培训等手段运用很少；同时公司虽然每年投入几十万给员工培训,但成效如何,没有进行具体的评估；对培训流程的治理不是很到位,影响了培训的成效；2.4薪酬、考核与晋升,与绩效考核供应的“ 发动薪酬是人力资源治理这部“ 汽车” 的“ 燃料” 和“ 润滑剂”机” 和晋升制度供应的“ 跑道” 一道,三

36、大体系支持着员工的职业进展和薪酬晋升,是人力资源治理的核心内容；下面对公司薪酬、考核与晋升方面的工作情形进行分析；2.4.1 公司薪酬体系的特点和问题有：1）结构复杂,项目众多；目前表现在工资单上,具体项目有17 项；项目内容是按不同的标准发放的,具体分为以下几类：A 、依据员工岗位和技术、学历等级确定的工资：岗位工资、技能工资、试用期工资,名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其中岗位工资包括6 大类 18 个岗位等级（见下表2-1）,每级岗位的级差系数不一；技能工资包括 20 个等级（见下表2-2）,每级的级差系

37、数也不相同；岗位表 2-1 山西 XX 煤焦化工有限公司员工岗位工资标准表12 五类岗六类岗18 一类岗二类岗三类岗四类岗类次岗位1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 14 15 16 17 等级岗位工340 320 300 290 280 270 260 250 240 230 220 210 200 180 160 150 140 130 资标准岗位级0.06 0.06 0.03 0.03 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.05 0.05 0.10 0.11 0.06 0.06 0.07 0 差系数岗位表 2-2 生产一线帮助一线机关、后勤三线

38、分级山西 XX 煤焦化工有限公司员工岗位工资标准表技能1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级技能工80 110 140 170 210 250 290 340 390 440 490 540 600 670 740 810 890 970 1050 1140 资标准0 1.38 1.27 1.21 1.24 1.19 1.16 1.17 1.15 1.13 1.11 1.10 1.11 1.11 1.10 1.09 1.10 1.09 1.08 1.09 技能级差系数B、帮助性工资：包括工长、班组长津贴、上岗津贴、倒班津贴、光

39、荣化工补贴、工龄补贴、书报补贴、医疗补贴、加班费、保健费、通勤费、洗理费、职务津贴等；C、月度奖金；D、劳保用品；2）各个项目等级差别欠合理；公司目前的这套工资体系,从其基础资料来源及结构形式来说, 有肯定的科学性,对于保证公司生产经营活动的正常开展发挥了肯定作用；但在岗位等级差异的科学性方面有些欠缺；其反映出来的主要问题有：公司进行岗位设计时,对岗位人员学历要求的跨度比较大,但在确定技能工资时,对这一因素考虑不周,而是依据学历高低从中学、高中（含职高、 技校）、中专（含退伍军人）、大专,每一级有4080 元的差距,结果造成在同一岗位工作的大专与中学生的技能工资相差一倍,而他们的实际操作才能方

40、面差异并不大,甚至有名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 相反的情形,表现为明显“ 同工不同酬” 的不合理状况,影响团队合作和工作效率,影响薪酬对员工的鼓励作用；调查过程中公司员工反映比较剧烈的第三个方面的薪酬制度不合理的情形是奖金的只罚不奖,严峻影响员工奋勉向上的积极性；在对公司员工问卷调查的统计中,有85.2%的车间员工、 90.9%的科室员工将收入低作为公司人才流失的主要缘由,列人才流失因素第一位,比其它因素高出 1 倍多；从另一个角度反映出公司员工对目前公司工资状况的看法；3）整个工资体系的稳固性很高,缺乏鼓

41、励力度；公司员工的工资结构中,除了因工作失误奖金被惩罚外,每个月的工资基本上是固定的；几乎没有考虑按业绩来调整工资；从公司现在的薪酬模式来看属于高稳固模式（不同薪酬模式的特点如表2-2 所示）；这种模式对于确保企业人员的稳固性,提高员工的安全感,提高企业的治理和技术基础水平发挥了重要作用； 但同时又缺乏较强的鼓励功能；而且由于公司的整体薪酬水平缺乏剧烈的吸引力,难以抵消因地理位置、工作环境的劣势,对于吸引外地高素养人才来公司工作缺乏力度；表 2-2 薪酬模式 特点薪酬主要是依据员工近期的绩效来打算；在不同时期,薪酬起伏大；一般情形下,奖金在薪酬中所占的比重大,而福利一般比较小；在基本高弹性模式 薪资部分,实行计件工资等形式；鼓励性较强,但员工缺乏安全感；高稳固模式薪酬主要取决于年资和公司的经营状况,与员工个人的绩效关系不