反光材料公司薪酬战略方案_范文.docx
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1、泓域/反光材料公司薪酬战略方案反光材料公司薪酬战略方案目录一、 公司概况1公司合并资产负债表主要数据2公司合并利润表主要数据2二、 产业环境分析3三、 必要性分析4四、 全面报酬战略5五、 全面薪酬战略16六、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别26七、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求30八、 发展规划分析32九、 法人治理39一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:覃xx3、注册资本:1230万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2010-8-67、营业期限:2010-8-6至无固
2、定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12914.2910331.439685.72负债总额6602.205281.764951.65股东权益合计6312.095049.674734.07公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入51952.8141562.2538964.61营业利润8381.906705.526286.42利润总额7113.615690.895335.21净利润5335.214161.463841.35归属于母公司所有者的净利润5335.21
3、4161.463841.35二、 产业环境分析以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领,实施产业强县战略,推进新型工业化进程,实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区,打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台,以项目建设为发展支撑,深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展,形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末,力争全部工业总产值突破500亿元;规模以上企业数量每年新增15家以上,达到220家以上,规上工业增加值增速达到9%以上。(一)着力推进园区率先发展以规划为引领,完善基础设施建设,加快招商引资进度,以“工业新城生态园区”为目标,助力产业转型
4、发展、率先发展。(二)加快传统产业转型升级“十三五”期间,配合产业转型升级,逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业,实现传统特色制造业高端化发展。(三)推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动,大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业,为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末,新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。在灯光照射下,反光材料具有比其他非反光材料醒目百倍的视觉效果。近年来,随着人们安全意识以及对安全防护要求的提升,反光材料已广泛应用于个人安全防护领域。反光材料上游主要为玻璃微珠供应商、合成树脂供应商;下游行
5、业则比较广泛,主要涉及基础设施建设行业、汽车行业、职业安全防护领域、广告行业以及服饰行业等。我国反光材料龙头企业包括道明光学、星华反光、领航科技、苏大维格、水晶光电等。在反光材料行业上市公司中,星华反光、领航科技、苏大维格等反光材料业务占比较高;尽管道明光学反光材料的业务占比较低,其是国内首家能全系列自主设计和量产微纳米棱镜型反光材料的企业。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长
6、的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 全面报酬战略(一)全面报酬的提出近年来,面对剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、
7、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会,企业越来越清楚地认识到战略薪酬在竞争中带来的优势。而随着人才竞争的日益激烈,一些新兴企业敏感地发现,虽然薪酬和福利方案依旧十分重要,但仅仅靠薪酬和福利已不能再打赢人才争夺战了。在这种情况下,全面报酬的概念浮出水面全面报酬的含义,从严格的基本薪酬加奖金演变到了现在的企业对员工实施的所有报酬支付方式,这既包括传统的货币薪酬,如基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等;同时也包括非货币报酬,如文化、培训、对员工工作的认可、职业发展、弹性工作时间、员工工作与生活的平衡等。由此可见,与之前传统的薪酬概念相比,全面报酬变化最大的不是福利的比重,而是收入内涵的极大
8、扩充,从过去注重物质报酬扩充到精神报酬,从工作外在激励扩充到内在激励。对于全面报酬的构成,许多公司和学术机构进行了深入探索和研究。韬睿公司TowersPerrin)根据1997年对美、英、法等公司高级管理人员的调查,提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境4个维度在内的全部门报酬体系框架。合益公司(HayGroup)则提出了包括可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会六大要素的全面报酬体系模型。美国联邦政府人事管理署则将全面报酬定义为战略性报酬(strategyreward),认为这种报酬是指一个组织为了招募、保留、开发员工以及使员工支持组织的战略目标,而提
9、供的员工认为有价值的任何一种东西。这种战略性报酬将各种传统和非传统的报酬结合在一起,以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的美国薪酬学会(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一个正式的全面报酬模型,其中包括薪酬、福利和工作体验三大部分内容,而工作体验则具体包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境5个方面的要素。2006年,WAW在调查研究的基础上进一步提出了一个范围更广的、作为组织经营战略组成部分的新的全面报酬体系模型。开发与职业发展机会吸引散励保留员工恨意度/敬组织绩效人力资源战略美国薪酬学会(WAW)的全面报酬体系模型(2006)美国薪酬学会
10、认为,全面报酬(totalreward)应该是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具。包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有利用价值的东西,它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性收益,是能够吸引、激励以及留住人才,从而达到理想经营结果的各个报酬要素的有目的的整合。美国薪酬学会认为,全面报酬的各个要素之间也并不是相互排斥的,有可能是相互交叉的;此外,全面报酬体系是根植于组织文化、经营战略和人力资源战略之中的,因此,组织文化、经营战略和人力资源战略等这些因素都会对一个组织的人才吸引、保留和激励产生影响。(二)全面报酬战略的含义及作用
11、1、全面报酬战略的含义所谓全面报酬战略(totalrewardstrategy),是指将组织中的外在报酬和内外报酬、经济性报酬和非经济性报酬加以组合,而形成一种对员工的最优激励系统。这一激励系统将多种激励方式有机地整合在一起,从多角度体现了员工的价值和贡献,使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具。并在组织和员工之间形成一种积极特殊的雇佣关系,最大程度地调动了员工的积极性、提升员工的敬业度,使员工全身心投入工作,从而实现组织的战略目标。全面报酬战略有别于全面薪酬战略,它是将各种传统和非传统的报酬要素、物质要素和精神因素结合在一起,以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的.它既
12、包括了传统的薪酬项目,也包括了对员工有激励作用的能力培养方案和非物质的奖励方案等。2、全面报酬战略的作用全面报酬战略作为一种系统的回报和激励员工的手段,受到越来越多的企业和员工的欢迎,它的突出作用主要表现在以下三个方面。第一,全面报酬战略是企业吸纳人才的重要手段。一套有竞争力的薪酬体系之所以有吸引力,不仅仅是因为它能够提供具有吸引力的货币报酬,还体现在它能够根据被吸引人群的特殊需求提供各种非货币形式的待遇,体现出企业对员工的人文关怀。全面报酬战略在这方面就具有明显的优势。一方面,传统的货币报酬为员工提供了物质回报,使之能够满足物质生活需要;另一方面,非货币报酬部分,比如学习和成长给员工提供了个
13、人价值提升的机会,而令人满意的工作氛围又给员工提供了身心愉悦的外在条件。可以说,全面报酬战略对于吸引人才起着非常重要的导向作用。第二,全面报酬战略能够更好地激励员工。激励理论认为,要想让员工实现组织目标并达到高绩效,就必须想方设法强化员工努力工作的动机。除了组织文化的引导和规章制度的强制以外,最根本的是要满足员工的需要。人的需要既有低层次的生理和生存需要,主要以物质满足为主;也有尊重、自我价值实现等高层次需要,主要以精神满足为主。全面报酬战略既涉及员工的物质需要满足,也涉及员工精神需要的满足,比如学习与成长的机会、工作身心愉快、公司的表彰和鼓励、主管及同事的赞许和认可、员工意见对公司决策的影响
14、等由此可见,全面报酬战略比传统的薪酬战略更能有效地满足员工的各种需要,对员工尤其是知识型员工和高层次人才的激励效果更为明显。第三,全面报酬战略对于留住企业的关键人才具有重要影响。企业不仅要能够吸引住人才,更重要的是要把那些承载企业核心竞争力的、最有价值的人才保留下来。全面报酬战略既满足了员工的基本需要,又帮助员工实现自我价值,员工自然就不会轻易跳槽。因此,只要全面报酬要素体系设计合理,就能有效解决企业关键人才流失问题,为企业保持持续竞争优势、实现企业经营战略目标储备关键人才。(三)全面报酬战略下的报酬构成特点在全面报酬战略下,报酬的要素主要包括:薪酬、福利、工作一生活平衡、绩效管理与认可、开发
15、与职业发展机会5个方面。这些报酬部分的变化及其特点如下:1、薪酬薪酬是雇主向员工支付的用来换取其提供服务(时间、努力、技能等)的工资性报酬.一般包括基本薪酬、可变薪酬、短期奖励薪酬、长期奖励薪酬。基本薪酬也称为固定薪酬,它不随业绩或工作结果的实现情况而变化;可变薪酬也称为浮动薪酬或风险薪酬,它是直接随续效水平或工作结果的实现程度而变化的薪酬项目:短期奖励薪酬是可变薪酬的一种,是针对一年或一年以内的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划;长期奖励薪酬也是可变薪酬的一种,是针对一年或一年以上的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划,典型的长期奖励薪酬包括股票期权、绩效股份以及现金奖励等。在上述四种主要薪酬形式中,
16、基本薪酬是薪酬的基础,它是根据员工的岗位或能力来确定的,体现岗位或能力对于整个组织的价值或贡献。但是单纯的基本薪酬不能创造足够的竞争优势来激发员工的最大潜力,无法保证薪酬战略成为企业经营战略及人力资源管理战略的一种延伸,也很难保证员工的努力方向与组织目标一致,因此,在全面报酬战略下需要加强可变薪酬的作用。2、福利福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划,这些计划的目的是保护员工及其家庭避免各种经济风险。福利可以分为社会保险、集体保险和带薪非工作时间三大类。社会保险又包括失业保险、工伤保险、社会保障和职业伤残保险。集体保险包括医疗保险、牙医保险、视力保险、处方药、精神健康、人寿保险、
17、意外事故死亡险、残疾保险、退休保险、储蓄等。带薪非工作时间(payfortimenotworked)是指当员工没有从事工作活动时也为他们提供的收入流保护计划,它包括两部分:一是工作期间的带薪非工作时间;二是非工作期间的带薪时间(休假、公司假日、事假)。福利是全面报酬体系中不可或缺的组成部分,具有独特的功能和作用。首先,福利有助于企业营造和谐、独特的企业文化,强化员工的忠诚度和提升企业的核心竞争力。通常情况下员工都希望企业能够像个大家庭一样,和睦地相处、快乐地工作,而福利会让员工从雇佣关系中获取一种类似家庭关系的情感成分,增强员工的归属感,激发工作热情和活力。其次,福利有助于维护员工的健康和维持
18、员工的生活品质,增加人力资本储备。有效的员工福利计划可以舒缓压力,调适工作节奏,同时通过各种健身和娱乐活动,维护员工的健康,焕发员工的精神力量,增强员工的凝聚力和稳定性,提高劳动生产率。最后,福利具有明显的成本优势。员工福利计划与货币薪酬相比,一般会有税收上的优惠,同时,集体福利比员工个人购买的福利更具有规模效应,因而具有价格上的优势。此外,灵活多样的弹性福利计划有利于满足企业不同员工的需求,减少员工的不满,起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡(work-lifebalance),又称工作家庭平衡计划,是指组织帮助员工认识和正确看待家庭与工作之间的关系,调和职业和家庭的矛盾,缓
19、解由于工作家庭关系失衡而给员工造成压力的计划。现代社会的发展,使得越来越多的人开始将关注的重点从工作和经济收入转变为个人和家庭生活质量,尤其是收入水平较高的高层次人才。高水平的薪酬福利并不能完全补偿员工因工作带来的家庭生活质量的降低,因此,那些不能使员工保持家庭生活和工作平衡的企业将无法留住自己所需要的人才,尤其是那些知识型员工和高层次人才。通常情况下,单身成人的主要问题是寻找配偶和决定是否结婚组建家庭。婚后初期需要适应两人生活、决定是否生育,做出家庭形式和财务要求的长期承诺变为当务之急。子女出生后,体验为人父母的经验,担负起抚养和教育子女的责任成为首要任务。子女成人时他们不仅要适应空巢生活,
20、而且又要开始为自己的父母提供衣食和财务上的照顾。这些需要形成的压力有的会影响员工的工作情绪和精力分配,有的则会形成强烈的职业发展方面的需要和工作动机,最终影响员工对工作的参与程度。由此可见,企业必须在灵活的工作安排以及为员工提供便利的各种计划方面进行大量的投入,制订出切实有效的工作家庭平衡计划。工作家庭平衡计划的内容包括:向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务;创造参观或联谊等机会,促进家庭和工作的相互理解和认识;将部分福利扩展到员工家庭范围,以便分担员工的部分家庭压力;把家庭因素列入考虑员工晋升或工作转换的制约条件中;设计适应家庭需要的弹性工作制以供选择等。4、绩效管理与认可绩效管理包括绩效
21、计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈4个关键环节,从设定绩效目标和标准开始、到执行实施目标计划、评判绩效目标的实现情况,再到绩效问题诊断与改进每一个环节的有效推进,都离不开管理者与员工之间的绩效沟通,都体现了组织的期望,即通过绩效管理过程找出员工、部门和组织的绩效差距,从而改进和提高员工与组织的绩效。经过绩效管理系统的动态循环过程,员工不仅可以使其对组织的贡献和价值得到体现,而且也使他们的技能得到提升、绩效得到改善,这在某种程度上就是对员工的一种奖赏和认可。认可(recognition)是指对员工表示感谢,或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别的关注。认可满足了人们对自己的努力受到欣赏的内在
22、心理需要,它可以通过强化有助于组织取得成功的某些特定行为来支持组织战略。认可的形式多种多样,可以是现金,也可以不是,比如口头表扬、颁发奖品或证书、告示、宴请、音乐会门票或球赛门票等。5、开发与职业发展机会开发(development)是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。开发可以使员工能够更好地完成工作,更有效地实现组织战略目标。职业发展机会(careeropportunities)是指员工在实现职业发展目标方面以取得进步为目标而制订的计划。组织对员工的内部职业发展机会提供支持的主要目的在于,确保有才能的员工人尽其才、才尽其用。开发与职业发展的具体形式主要包括三种:一是各种学
23、习机会,包括学费报销、就读企业大学、新技术培训、参加外部研讨会、虚拟教育、在职学习、职位轮换等;二是组织内外得到的指导和辅导机会,包括领导力培训、参加专业协会、参会及发表演讲的机会、被专家了解的机会、正式或非正式的导师计划等;三是组织内外取得进步的机会,包括实习、做专家助手、海外工作派遣、内部竞聘、职位晋升、职业阶梯与通道、接班人计划等。伴随着企业与员工之间的契约从传统的终身雇佣向长期就业能力培养转变,一家仅仅能够提供高薪而不能为员工提供长期发展机会的企业,将会越来越难以留住人才。这是因为,员工特别是知识型员工越来越看重企业提供的发展机会,一旦在某一企业得不到这种发展机会,他就会最终选择到其他
24、能够提供这种机会的企业去工作。与此同时,随着未来组织的扁平化趋势,传统的晋升阶梯数量将会被大量削减,企业仅仅依靠级别晋升来对员工进行激励的做法也将受到越来越大的约束。在这种情况下,企业就必须寻找一些创新性的方法来对员工进行激励与开发。比如,由资深员工或管理人员担任员工的教练或导师,对他们的职业发展和进步进行指导和帮助;给员工更大的授权;对员工进行跨职能或跨地区调动,增加员工的工作内容,丰富员工的工作经历;在企业内部为员工提供创业平台,让员工进行内部创业,以便充分发挥他们的才能。美国著名管理咨询公司美世公司(Mercer)甚至允许自己的员工到其他企业短期工作一段时间,然后让他们自己做出选择,是留
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