2022年人力资源管理师二级复习重点缩印版.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第一章 人力资源规划. 组织结构设计的基本理论P1（挑选）组织结构与组织机构设计的含义：是组织组织设计是在组织设计理论的指导下进行的, 组织设计理论是企业组织理论的一部分；组织理论：广义的大组织理论；组织设计称为狭义的小组织理论；前者包括组织运行的 全部问题,后者主要争论企业组织结构的设计；从规律上讲, 组织理论包括组织设计理论；组织理论的分类： P2 静态和动态（静态是核心组织结构设计的程序（ 5 步,留意分析不同组织结构设计的原就：P8-9 以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心：显现在

2、特殊大的企业或项目中组织结构整合： P13 是企业最常用的组织结构变革方式,是一种方案式变革 企业人力资源规划的 1、体会猜测法； 2、描述法；3、德尔菲法； . 定量猜测方法： P41 转换比率法：要求会运算（ P42 页）定员定额法： P45 1、工作定额分析法； 2、岗位定员法； 3、设备看管定额定员法； 4、劳动效率定员法 5、比例定员法； 企业人员供应包含 企业人力资源供求关系有三种：（1）企业人力资源供求平稳； （2）企业人力资源供不应求； （3）人力资源供大于求；人力资源规划就是依据企业人力资源供求猜测结果,制定相应的政策措施,使企业将来人力资源供求实现平稳； 企业人力资源供求平

3、稳：很少存在, 即使总量上达到平稳, 也会在层次、 结构上发生不平稳； 企业人力资源供不应求：要依据具体情形挑选不同方案防止短缺现象,应对措施有：1、将符合条件且又处于相对富余状态的人调往空缺职位；2、高技术人员短缺, 应拟定培训和晋升方案；如企业 方式,来调动员工积极性, 提高劳动生产率、 削减人力资源需求企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题,法有：是人力资源规划的难点问题, 解决 方1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并、关闭某些臃肿机构；3、勉励提前退休或内退；4、加强培训,提高员工整体素养,使员工把握多种技能,增强其竞争力；5、削

4、减员工工作时间,随之降低工资水平 解决企业暂时性人力资源过剩的 有效方式；6、多个员工分担以前只需一个或少数人就可以完成的工作,按工作任务完成量 来计发工资 定量核薪；明白表现形式和解决方法,可能出多项 组织结构模式 . 可能显现图表题,要看低级教程 中的几种组织结构模式1直线制：. 优点：结构简洁,指挥统一；责 权关系明确；横向联系少,内部和谐；信息沟通迅 速,解决问题准时,治理效率高；. 缺点：缺乏专业化分工；对治理 者素养要求高；无助于治理者解决重大问题；2直线职能制：. 优点：既保证统一指挥,又可以 发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页

5、,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - . 缺点：在大型企业横向联系和协 调将变得特别困难；高层治理人员无暇顾及企业面临的重大问题 组织结构模式 . 可能显现图表题,要看低级教程 中的几种组织结构模式 3事业部制：. 优点：权力下放；有助于提高企 业的适应才能；实现高度专业化；责任和权力明确 . 缺点：简洁造成机构重叠,治理 人员膨胀；简洁忽视企业整体利益 4矩阵制 . 优点：将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来, 有利于沟通和解决问题； 组建便利； 能够较好地解决组织 新型组 结构相对稳固和治理任务多变之间的冲突 . 缺点：组织关系比较复杂 织结构模式 1多维立

6、体组织结构：（1）矩阵制和事业部制相结合（2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋（3）按地区将利润中心、成本中心统一起来 2模拟分权组织结构：（1）内部模拟独立核算（ 2）赐予更大的自主权（ 3）内部多个单位、治理特点 不同、生产的连续性很强；注：明白各组织结构的特点和适用范畴,要能够画出组织结构图 明白 “以成果为中心来设计部门结构”；P4-5 “事业部制、模拟分权制 ”之间的关系：. 事业部制：一般在大型企业中采用,它使每一个自治单位既能明白自己的任务,又能明白整个企业的任务； 既具有高度的稳固性,又具有较强的适应性,当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时,果,但需设置的分支机

7、构,治理费用较多；. 模拟分权组织结构：模拟分权制 是事业部制的一种连续；采纳此模式能够取得良好的效是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 1、组织结构调查： A、工作岗位说明书； B、组织体系图； C、治理业务流程图；2、组织结构分析 3、组织决策分析： A、决策影响的时间； B、决策对各职能的影响面； C、决策者所需具备的才能； D、决策的性质 4、组织关系分析 企业组织结构变革的程序P10 （二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：A 企业经营业绩下降 B 组织结构本身病症的显露 C 员工士气低落,不满心情增加,合理化建议削减,员工的旷工率、病假率、离 职率增高等；2、组织结构

8、变革的方式：改良式变革、爆破式变革、方案式变革；名师归纳总结 3、排除组织结构变革的阻力； 企业组织结构变革的程序P10 反对变革的主第 2 页,共 12 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 要缘由：（可能简答）1、 改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务学问、技能 , 使他们失去工 作安全感 2 、部门领导与员工有因循守旧思想 , 不明白组织变革是企业进展的 必定趋势；为保证变革的顺当进行,应事先实行如下相应措施：. 让员工参与组织变革的调查、诊 断和方案,使他们充分熟悉变革的必要性和变革的责任感；. 大力推行与组织变革相适应的人 员培训方案,使

9、员工把握新的业务学问和技能,适应变革后的工作岗位；. 大胆起用年富力强和具有开拓创 新精神的人才,从组织方面削减变革阻力；. 完善各项基础工作,建全各项规 章制度,明确部门职责权限,规范部门和员工的行为； （三）企业组织结构评判针对旧组织架构组建新的组织架构的程序 员工素养测评的基本原理：P72-73 1、个体差异原理； 2、工作差异原理；3、人岗匹配原理： 工作要求与员工素养；工作酬劳与员工奉献；人与人；岗与岗图；（2-1 人岗匹配图）其次章 人员招聘与配置 员工素养测评的类型 * P74 1、选拔性测评：强调区分功能；刚性强；强调客观性；具有敏捷性；结果表达 为分数或等级2、开发性测评：以

10、开发员工素养为目的,对测评的结果提出开发建议；3、论 断性测评：测评要把握五项原就的含义和优缺点1、客观员工测评与主观测评相结合；2、定性测评与定量测评相结合；3、静 态测评与动态测评相结合；4、素养测评与绩效测评相结合；5、分项测评与综 合测评相结合；员工素养测评量化的主要形式：具体 评指标（1）测评内容；（2）测评目标；（3）测. 关系：测评内容、测评目标与测 评指标是测评标准体系的不同层次；测评内容是测评所指向的具体对象与范畴,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标就是对测评目标的具体分解； 面试的基本程序： P101 （一）面试的预备阶段1.制定面试指南； 2.预备面试问题； 3.评

11、估方式确定； 4.培训面试考官；面试的实施阶段 P104 1.关系建立：这个段一般提出的问题是封闭性的（二）2.导入阶段：这个段一般提出的问题是开放性的 3.核心阶段：这个段一般提出的问题是行为性的 4.确认阶段：这个段一般提出的问题是开放性的5 终止阶段：这个段一般提出的问题是开放性、行为性的（三）面试的总结阶段 P106 1.综合面试结果； 2.面试结果的反馈； 3.面试结果的存档（四）面试的评判阶段 面试中的常见问题： P107 1. 面试目的不明确； 2. 面试标准不具体； 3. 面试缺乏系统性； 4. 面试问题设计 不合理；名师归纳总结 5. 面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮

12、效应、录用压力） 面试的实第 3 页,共 12 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 施技巧： P109 . 1. 充分预备 2. 敏捷提问 3. 多听 少说 4. 善于提取要点 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰 7. 不要带有个人偏见8. 在倾听时留意摸索9. 留意肢体语言沟通P113 员工聘请时应留意的问题：9 个 结构化面试问题的类型：. 1. 背景性问题 2. 学问性问题 3. 思维性问题 4. 体会性问题 5. 情境性问题 6. 压力性问题 7. 行为性问题3） 行为描述面试的内涵：P114 1. 实质（ 1）用过去的行为猜测将来的行为

13、（2）识别关键性的工作要求（探测行为样本（多项）2. 假设（1）行为具有连贯性；（2）说与做是两码事 3. 要素（1）情境（situation）（2）目标（ target）（3）行动（ action）（4）结果（ result）（多项） 基于选拔性素养模型的结构化面试步骤：P115 1. 构建选拔性素养模型； 2. 设计结构化面试提纲； 3. 制定评分标准及等级评分 5. 结构化面试及 表； 4. 培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度；评分； 6. 决策； 评判中心含义： P125 被认为是当代人力资源治理中识别有才能的治理者最有 效的工具； 简洁说, 就是把受评人置于一系列模拟的工

14、作情形中,由专业的考评 人员对其各项才能进行考察或 开创此技术先河的 猜测,明白其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法,是美国电话电报公司；主要作用 P126：选拔员工；培训诊断；员工技能进展；主要包括：无领导小组争论、公文筐测验、案例分析、治理嬉戏等 无领导小组争论的概念：P126 . 无领导小组争论（ leaderless group discussion 简称 LGD ）是评判中心方法的主要组成部分,被评人,在规定时间培训与开发是指由肯定数量的一组. 培训规划作为实现企业人力资源 开发的目标, 满意员工培训需求的活动实施方案,其制定过程必需达到以下几点要求： P143 . 1系统性2

15、标准性3有3最优化原就4创新性原就. 治理人员效性4普遍性. 教学方案的P149 . 1适应性原就2针对性原就的层级：各层次治理人员的含义P171 . 1、高层治理人员：是企业的掌舵人；留意理念技能的开发. 2、中层治理人员：是指企业各级职能部门治理人员；能留意人文技能、专业技. 3、基层治理人员： 是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管,理职能的直 接治理人员；名师归纳总结 . 留意治理才能和治理艺术,思维和观念层次的开发第 4 页,共 12 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - . 培训成效评估的形式： P178 . 非正式与正式评估；建设性评估和

16、总结性评估. 培训成效的定性评估方法：如问卷调查、访谈、观看、座谈、P193 . 培训规划的主要 2培训的目标 3培训对象和 4培训的范畴 5 培训的规模 6培训的时间 7培训的地点 8培训的费用（直接成本和间接成本,各包含哪些项） 9培训的方法 10 培训的老师 11方案的实施. 制定培训规划的基本步骤：P146 . 1、培训需求分析； 2、工作岗位说明； 3、工作任务分析 4、培训 表 310 . 评估层级及评估 1、反应评估 :受训者对培训的中意程度；. 2、学习评估 :受训者在学问、技能、态度、行为方式等方面的学习收成；. 3、行为评估 :受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进；

17、. 4、结果评估 :受训者在肯定时期评估； （3）培训对象工作成效及行为评估； （ 4）培训计划评估 . 培训中：（可能多项）. 1、作用：. （1）保证培训活动按方案进行； （2）培训执行情形的 整；（3）找出不足,进行改进,. 发觉新需求,为新培训供应依据； （4）过程监测和评 . 估有助于科学说明培训的实际成效；. 2、评估的 监测评估；（5）机构和人员监测评估 . 培训成效评估：. 反馈和培训方案的调1、作用：（1）对成效进行正确合理的判定,以便明白某一项目是否达到原定的 目标和要求；（2）受训人学问技能的提高和行为的转变与培训是否有关第；（3）检查费用效益,合理配置资金； （4）可以

18、较客观地评判培训者的工作； （5）可以为治理者决策供应所需的信息；. 2、评估的内容：. （1）培训目标达成情形评估；. （2）培训成效效益综合评估；（3）培训工作者的工作绩效评估；. 撰写培训成效评估报告P201 . 评估报告的撰写要求. 1、留意接受调查的受训者的代表性, 防止因调查样本缺少代表性而作出不充分 的归纳；. 2、要尽量实事求是 ,切忌过分美化和装饰评估结果 . 3、必需综观培训的整体成效,以免以偏概全；. 4、必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,的积极性；防止打击有关培训人员. 5、当评估方案连续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告；. 6、要注意报告的文字表述

19、与修饰；. 撰写培训评估报告的步骤：. 1导言. 2概述评估实施的过程 . 3阐明评估结果.4说明、评论评估结果和供应参考看法 . 5附录. 6报告提要. 培训方案的制定. 明确培训目标；. 确定培训对象；. 确定培训绩效治理名师归纳总结 . 绩效考评指标体系的设计程序：P238 第 5 页,共 12 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - . 工作分析 理论验证 进行指标调查,确定指标体系 整；. 绩效考评标准的设计： P239 进行必要的修改和调. 定量精确；先进合理；突出特点；简洁扼要. 考评指标标准的评分方法 P241 . 单一要素计分方法：自然数

20、法、系数法 （分为函数法和常数法） . 多种要素综合计分法：简洁相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法 . 关键绩效指标的下对战略目标进行层层分解,后者通常是自下而上根据 . 个人以往的绩效与目标产生的；. 3 从 考 评 指 标 的 构 成 上 看 , 前 者 财 务 指 标 和 非 财 务 指 标 相 结 合 ,. 后者财务指标为主,非财务指标为辅；. 4 从 指 标 的 来 源 来 看 , 前 者 源 于 组 织 的 战 略 目 标 与 竞 争 的 需 要 ,. 后者源于特定的程序；. 挑选关键绩效指标的原就 性：P247 . 整体性、增值性、可测性、可控性、关联. SMART 的

21、5 个英文字母的含义： P253 . 关键绩效指标主要可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标 . KPI 的标准水平可以分为：先进的、平均的、基本的标准水平 . 绩效考评指标 体系的设计方法：（简答）（P234）. 1、要素图示法 2、问卷调查法 3、个案争论法 4、面谈法 5、体会总结法. 6、头脑风暴法（针对性、科学性、明确性原就 . 绩效考评的正确性、牢靠性和有效性,主要受以下各种问题的制约和影响：. P221224 . （一）宽厚误差. 一、分布误差（多项）.宽厚误差亦称宽松误差, 即评定结果是负偏态分布, 也就是大多数员工被评为优良； . （二）苛严误差.苛严误差亦称严格、

22、 偏紧误差, 即评定结果是正偏态分布, 也就是大多数员工被评为不合格或将就合格；. （三）集中趋势和中间倾向 .集中趋势和中间倾向亦称居中趋势,即评定结果相近, 都集中在某一分数段或所有的员工被评为 “一般 ”,使被考评者全部集中于中心水平,或者是平均水平,没有真正表达员工之间的实际绩效存在的差异,这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的；. 二、晕轮误差.晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应；指在考评中,因某一个人格上的特点掩蔽了其他人格上的特点；. 三、个人偏见.个人偏见亦称个人偏差、 个人偏误, 即基于被考评者个人的特性, 如年龄、性别、宗教、 种族、出身、地域等方面的

23、差异,因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评判偏差；. 四、优先和近期效应.名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 所谓优先效应是指考评者依据下属最初的绩效信息,对其考评期 .（具体明白 254 页表 4-15）SMART ：Specific,具体的；Measurable,可度量的；Attainable,可实现的；Realistic,现实的； Time-bound,有时限的. （三）依据提取的关键指标设定考评标准. （四）审核关键绩效指标和标准 . 设定 KPI 经常见的问题与解决方. （五）修改和完善关键绩效指标和

24、标准. 360度考评方法又称为全视角考 评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级和或客户以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360 度的全方位评判,再通过反馈程序,达到转变行为、提高绩效等目的的考评方法；. 360度考评的实施程序： P265 . 1、评判项目设计；者；2、培训考评. 3、实施 360 度考评； 4、反馈面 谈；. 5、成效评判；. 360度考评方法的处于过渡时期,或走下坡路时,不宜采纳 360 度考评的方法；. 3、上级主管应与每位考评者进行沟通,要求考评者对其看法承担责任,. 确保考评者的看法真实牢靠；. 5、防止考评过程中显现作弊、合 谋等违规行为；.

25、6、精确识别和估量偏见、偏好等 对业绩评判结果的影响；. 7、对考评者的个别看法实施保. 4、使用客观的统计程序；密；. 8、不同的考评目的打算了考评薪酬与福利治理. 薪酬调查的基本概念： P270 . 薪酬调查是指企业采纳科学的方 法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程；. 薪酬种类： P271 . 从调查方式上看,可分为正式薪 酬调查和非正式薪酬调查；. 从主持薪酬调查的主体看,可分 为政府的调查、 行业的调查、 专业协会或企业家联合会的调查、 询问公司的调查,及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查；名师归纳总结 - - - -

26、- - -第 7 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - . 从调查的组织者来看,正式调查又可分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查；. 从薪酬调查的具体 . 1企业外部影响因素：. 市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律、法规. 2企业 企业自身特点对工资水平的影响、企业决策层的工资态度 . 宽带式工资结构的 确定调查目的 . 整体薪酬水平的调整. 薪酬制度结构的调整 薪酬市场调查的程序图 P274 . 薪酬晋升政策的调整 . 岗位薪酬水平的调整 .确定调查范畴 挑选调查方式 统计分析调查数据确定调查的企业企业之间相互调查数据排列确定调查的岗

27、位托付中介机构调查频率分析确定调查的数据采集媒体公开信息回来分析确定调查的时间段问卷调查通信调查图标分析薪酬市场调查的程序 P274 一、确定调查目的在薪酬调查时, 第一应当明确调查的目的要求和调查结果的用途,然后再开头组织薪酬调查；调查的结果可以为以下工作供应参考依据：整体薪酬水平的调整,薪酬差距的调整,薪酬晋升政策的调整,具体岗位薪酬水平的调整等；二 、确定调查范畴 1确定调查的企业在挑选薪酬调查的具体对象时, 肯定要坚持可比性的原就, 即在挑选被调查的具体企业时,要挑选其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业；2确定调查的岗位在明确了所要调查的行业和企业范畴之后,接为了实现薪酬调查的目的和

28、要求,下来的一项重要任务是挑选哪些岗位进行调查,是挑选操性作、技术性岗位呢,仍包括全部的各种类型的岗位；3确定需要调查的薪酬信息（1）与员工基本工资相关的信息（2）与支付年度和其他资金相关的信息（3）股票期权或影子股票方案等长期勉励方案（4）与企业各种福利方案相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息4确定调查的时间段薪酬市场调查的程序 2托付中P274 三、挑选调查方式（多项）P279 1企业之间相互调查；介机构进行调查；3采集社会公开的信息； 4调查问卷；四、统计分析调查数据（多项）P283 常采纳数据排列法；1数据排列法；2频率分析法；3大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关,应以有用

29、为第一原就,不宜将类别划分得过细；工资结构及其类型 P322 1工资结构企事业单位在分类粗细方面,工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例；一个合理的组合工资结 构应当是既有固定工资部分,如基本工资、岗位工资、技能或才能工资、工龄工 资等,又有浮动工资部分,如效益工资、业绩工资、资金等；相近,而任务轻重、 责任大小、 繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 列；职系的岗位群构成职组,职组的集合构成职门；不同职门,工作性质完全不 同；区分岗级、岗等的概念：岗级：在同一职系中

30、,工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及 所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合；岗等：岗等是将工作性质不同, 但工作繁简难易程度、 责任大小以及所需资格条 件等因素相同相近的岗位纳入统一的 3趋中趋势分析；4离散分析；5、回来分析法；6、图表分析法；五、提交薪酬调查分析报告P289 薪酬调查分析报告应当包括薪酬调查的组织实施情形分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状 况与市场状况对比分析以及薪酬水平或 制度调整的建议； 设计薪酬调查报告的留意的事项 P289 应将为实现目标所需要的全部信息 填写 设置在其中, 然后请有关人员试填写, 以发觉并解决调查表中存在的问题

31、；问卷时间不应超过 2 小时；设计的太长会引起填写人的反感,反而难以收集到全 面的精确信息；设计表格的具体要求：明确调查 绩效工资与奖金占的比重较大,如以绩效为导向的工资结构；2高稳固性 基本工资比重相当大, 奖金视公司经营状况按个人基本工资的一 定比例发放,如日本的年功序列工资制度；3折中类 既有高弹性成分,以勉励员工提高绩效,又有高稳固成分,以促 使员工留意长远目标； 如以才能为导向的工资结构、 以岗位为导向的工资结构及 组合工资结构；三、工资市场调查 二、岗位评判与分类 企业工资设计程序 P327332 四、工资水平的确定 1将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上；2依据工资曲线确

32、定工资水平；定 2工资构成项目的比例确定六、工资等级的确定五、工资结构的确定： 1工资构成项目的确1工资等级类型的挑选（1） 分层式工资等级类型（ 2 ）宽泛式即宽带式工资等级类型2工资档次的划分3浮动工资的设计（1） 确定浮动工资总额 （2） 确定个人浮动工资份额七、企业工资制度的实施与修正对职系、职组、职门之间的关系进行区分：P294 职系是由工作性质和基本特点相像岗等,位纳入了统一的岗等维度之中；从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗区分：它不是同一职系（1）岗位等级工资制1>. 一岗一薪制一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准,的工资标准获得工资；2>. 一岗多薪制凡在同一岗位上工

33、作的员工都依据统一名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一岗多薪制,是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度；（2）岗位薪点工资制薪点工资制是在岗位评判的基础上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度； 企业工资制度的分类： （挑选）P308P320 企业工资制度的分类： （挑选）P308P320 （二）技能工资制 1. 技能工资制的概念 技能工资制是一种以员工的技术和才能为基础的工资； 技能工资制与传统的岗位工资制不同,它强调依据员工的个人才能供应工资 2. 技能工资制的前提（1）

34、明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3）将工资方案与培训方案相结合 3技能工资的种类（1）技术工资 技术工资是以应用学问和操作技能水平为基础的工资,主要应用于 “蓝领 ”员工,它的基本思想是依据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资,而不管这种技术是否在实际工作中被应用；（2）才能工资 与技术工资相对应,才能工资主要适用于企业的专业技术和治理员,比较抽象,而且与具体的岗位联系不大；属于“白领 ”工资；这种工资赐予的标准（2）岗位薪点工资制 薪点工资制是在岗位评判的基础上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度；薪点工资制的优点：1>. 岗位薪点工资制

35、使工资安排直接与企业效益和员工的工作业绩相联系, 表达了效率优先的原就, 符合市场取向的要求；2>. 工资用薪点表示, 比岗位等级工资制更简洁做到将工资安排向关键岗位、技术岗位倾斜,通过规定员工个人薪点点数的标准,和业绩水平, 充分发挥了工资的勉励作用；浮动值是依据部门的效益或业绩来确定的,团队合作,有利于提高团队的协作精神；可以促进员工学习技术, 提高其素养 3>. 在薪点值的确定过程中,这就要求员工必需加强单位或部门的 企业工资制度的分类：（挑选） P308P320 （三）绩效工资制1绩效工资制的概念绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资,支付的唯独依据或主要依据是工作成果

36、和劳动效 率；但是在实际中, 由于绩效的定量不易操作, 所以除了计件工资制和提成制 （佣 金制）外,更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的嘉奖性工资；2绩效工资的特点3绩效矩阵 企业工资制度的分类：（挑选） P308P320 4绩效工资制的不足：（1）绩效工资制的基础缺乏公正性（2）绩效工资过于强调个人的绩效（3）假如员工认为绩效评判的方式方法不是公正的、精确的,崩溃的危急；5现在企业主要的绩效工资形式整个绩效工资制度就有（1）计件工资制：计件工资制是依据员工生产的合格产品的数量或完成 的作业量,依据预先规定的计件单价支付的劳动酬劳；（2）佣金制（提成制）：佣金制又称提成制,是主

37、要用于营销人员的工 资支付制度；它直接依据营销人员营销额的肯定比例确 定其工资报酬,是一种典型的绩效工资形式； 企业工资制度的分类： （挑选）P308P320 （四）特殊群体的工资 1治理人员的工资制度 -治理人员工资的构成：（1）基本工资；基本工资是治理人员的工资体系中最基本也是最重要的部分,由于其他工资项目的确定,比如资金、名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 红利、福利津贴都是依据基本工资确定的；（2）资金和红利；资金和红利是 工资体系中的弹性部分； 它们与治理人员的工作绩效之间的联系较为亲密,它们 将治理人员

38、的利益与企业的整体利益结为一 体；（3）福利与津贴；治理人员可享用的福利津贴许多,主要有丰厚的养老 金方案、住房补贴、各种商业保险、舒服的工作办公环境等；2经营者年薪制： 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度 为（通常为一年）时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本工资,并依据其年终经营成果确定其效益收入（可变工 资）的一种工资制度；3团队工资制度（1）团队的定义：团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织；团队 成员为共同的目标努力工作,彼此相互负责、相互敬重；团队分为平行团队、流 程 团队、项目团队等；（2）团队工资的主要组成要素：基本工资、勉励性工资、绩

39、 效认可嘉奖； P292-293案例 第六章 劳动关系治理 工资指导线有三条：上线、基准线、下线；P362 劳动力市场工资指导价位：P363 分为年工资收入和月工资收入两种形式,按高位数、中位数、低位数三种标 准反映平均水平；劳动争议的分类： P378 1依据劳动争议的主体划分（1）个别争议（2）集体争 议（3）团体争议 2依据劳动争议的性质划分（1）权益争议,又称既定权益争议（2）利 益争议3依据劳动争议的标的划分（1）劳动合同争议,解除、终止劳动合同而发生 的争议； （2）关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争 议；（3）关于劳动酬劳、培训、奖惩等因适用条件的不同懂得与实

40、施而发生的争议等；劳动争议产生的缘由P378 1劳动争议的2合议原就3强制原就 4回避原就 5区分举证责任 原就 劳动者派遣： P351 （一）劳动者派遣的含义 劳动者派遣是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议,由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作,中 获得收入的经济活动；劳动派遣者的术语：雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳务派遣、人才派 遣、人才租赁、劳动力派遣等；（二）劳动者派遣的性质劳动者和派遣机构从名师归纳总结 相对于正规就业而言, 劳动者派遣是一种典型的非正规就业方式,在我国亦是一第 11 页,共 12 页- - - - - - -精选学习资料 - - - -

41、- - - - - 种新型用工方式, 与传统的方案经济体制时期曾经存在的企业之间的职工借调有某些相像之处,但其性质截然不同； 劳动者派遣的特点： P353 （一）形式劳动关系的运行劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一,是以劳动力派遣形式用工的用人单位,其职责是派遣劳动者的聘请、 甄选、考核和录用, 将劳动者派遣到接受单位,支付工资、 供应福利待遇、 为受派遣劳动者缴纳社会保险、督促派遣劳动者的接受单位执行国家劳动标准和劳动条件 （二）实际劳动关系的运行派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一,的用工单位；（三）劳动争议处理 派遣机构与接受单位之间发生的争议属于民事纠纷；是获得劳动者实际劳

42、动给付处理异地劳动争议可以参照以下原就：派遣劳动者与派遣机构的劳动争议,由派遣机构所在地管辖；派遣劳动者与接受单位的劳动争议, 由接受单位所在地管辖；派遣劳动者与派遣机构和接受单位的劳动争议,可由劳动合同或劳动者派遣协议商定,由当事人挑选派遣机构所在地或接受单位所在地管辖；P354 劳动者派遣的成因 P354 （一）降低劳动治理成本（二）促进就业与再就业（三）为强化劳动法制供应条 件（四）满意外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求 劳动者派遣机构的治理（一）劳动争议的概念 劳动争议亦称劳动纠纷, 是指劳动关系双方当事人之间因劳动权益和劳动义务的 认定与实现所发生的纠纷；特点：1劳动争议的当事人是特定的 2劳动争议的形式 看新劳动法,可能出劳资关系的试题. .3劳动争议有特定的表现名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 12 页