乳制品公司职位评价_参考.docx
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1、泓域/乳制品公司职位评价乳制品公司职位评价目录一、 产业环境分析2二、 中游:行业集中度高,龙头加快奶源布局4三、 必要性分析5四、 职位评价过程中应注意的问题6五、 职位评价的方法8六、 薪酬管理的内容13七、 薪酬管理的影响因素18八、 工资分配理论22九、 早期的工资理论28十、 工资决定理论30十一、 项目简介37十二、 公司概况41公司合并资产负债表主要数据42公司合并利润表主要数据42十三、 法人治理42十四、 发展规划55十五、 项目风险分析58十六、 项目风险对策61十七、 SWOT分析63一、 产业环境分析当前时期是可以大有作为、必须奋发有为的重要战略机遇期,是实现弯道取直、
2、后发赶超的最关键时期,是脱贫攻坚、同步小康的决胜时期。从国际国内看,和平与发展仍然是时代主题,新一轮科技革命和产业变革蓄势待发,发展中国家群体力量继续增强,国际力量对比逐步趋向平衡;同时,国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在,全球经济贸易增长乏力,外部环境中不稳定不确定因素增多。全国物质基础雄厚、人力资本丰富、市场空间广阔、发展潜力巨大,经济发展方式正在加快转变,新的增长动力正在孕育形成,经济长期向好的基本面没有改变,同时也进入以速度变化、结构优化、动力转换为主要特点的新常态,面临着新的困难和挑战。综合分析,国内外大环境对我省发展总体有利;国家实施“一带一路”、长江经济带、区域协同发展等
3、区域发展战略,为扩大国际国内开放合作创造了有利条件;国家实施大数据和网络强国等战略,为我省弯道取直、后发赶超创造了宝贵契机;国家实施精准扶贫精准脱贫,为我省打好扶贫开发攻坚战提供了政策支撑;国家加快补齐发展短板,为缩小与全国差距带来了重要机遇;国家实施新一轮西部大开发战略,为完善现代基础设施、构建现代产业体系、发展社会事业等提供了良好条件。经过“十二五”时期持续快速发展,工业化、城镇化进入加速发展阶段,基础条件日益改善,发展环境不断优化,资源红利、生态红利、劳动力红利、政策红利、改革红利正在叠加释放,区域上下团结奋进、干事创业的激情空前高涨,这些积极因素为同步全面建成小康社会创造了有利条件。同
4、时,也要清醒地看到,受国内外宏观经济环境的传导影响,一些长期积累的发展性矛盾、结构性矛盾、体制性矛盾逐步显现出来,保持经济持续快速增长面临很大挑战。主要是:贫困人口多、贫困面大、贫困程度深,脱贫攻坚任务艰巨,全省90%以上的贫困人口、贫困乡镇和贫困村处于集中连片地区,都是难啃的“硬骨头”,要实现全部脱贫困难不小;经济下行压力仍然较大,企业盈利能力下降,市场预期不稳、信心不足,大企业投资意愿不强,中小企业经营困难,要保持经济持续快速增长、加快做大经济总量、提高人均水平、缩小与全国的差距难度增大;产业结构不合理、资源开发利用水平不高、经济发展方式粗放,转型升级步伐缓慢,大部分传统产业企业生产技术水
5、平不高、核心竞争力不强,新兴企业规模普遍偏小,对经济增长的贡献有限,去库存、去产能、补短板的任务非常繁重;实体经济特别是中小微企业融资难、融资贵问题普遍存在,加之劳动力、土地成本持续上升,物流成本居高不下,降成本的任务艰巨,政府债务率不断攀升,财政金融风险加大,去杠杆的压力不小;城乡发展差距大,区域发展不平衡,社会事业发展滞后,公共产品和公共服务供给不足,民生保障兜底还不牢,公共安全、生态环境、社会信用等方面仍存在不少问题和风险,改善民生和维护稳定任务依然艰巨;政府职能转变还不到位,一些干部能力和素质不高,不同程度存在着不作为、慢作为、乱作为、为政不廉等问题,提升能力、转变作风、惩治和预防腐败
6、任务依然繁重。对这些问题,必须高度重视,切实加以解决。二、 中游:行业集中度高,龙头加快奶源布局双寡头格局稳固,马太效应明显。中游乳企竞争格局稳定,2021年伊利股份、蒙牛乳业分别以25.8%、22.8%的市占率位列行业前两位,CR5为57.8%。伊利股份、蒙牛乳业两家全国性乳企产品结构丰富,渠道铺设完善;光明乳业、新乳业等区域性乳企主要在重点区域内拥有先发优势及品牌力,消费者忠诚度高,近年来凭借位置优势发力低温乳品提升竞争力;而燕塘乳业、天润乳业等地方性乳企经营区域仅为部分省份及周边地区。乳制品监管趋严,龙头在原奶收购、产品研发、品牌力建设等方面具备明显的规模优势,市场份额将持续向头部乳企集
7、中,马太效应明显。头部乳企加速布局优质奶源,加强上游控制力。近年来,乳企纷纷通过持股或战略合作方式布局上游奶源,满足自身需求。2010年,光明投资8200万新西兰元收购新莱特乳业51%的股份,开创了中国乳企走出去的先河。2013年起伊利开启全球化进程,截至2021年末旗下参控股优然牧业、赛科星、中地乳业、恒天然、Westland等规模化牧场。同于2013年,蒙牛以32亿港元的代价从KKR和鼎晖投资手中收购现代牧业28%的股权。截至2021年6月30日,蒙牛已持有现代牧业51.4%的股权。2018年,蒙牛收购中国圣牧旗下圣牧高科51%的股权,战略布局有机奶源。相较于资源雄厚的两大龙头,其他乳企在
8、奶源控制上略显弱势。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断
9、研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 职位评价过程中应注意的问题职位评价从本质上讲是专家判断与组织内各个职位实际情况相契合的过程,因此,在这一过程中应注意以下两个方面的问题:(1)注意尽量减少小团体利益对职位评价的影响。由于职位评价直接和薪酬设计相关,因此很容易受到小团体利益的影响。小团体利益集中体现在专家小组成员的结构上,比如如果评价专家中有1/3来自生产部门,那么,这些专家很可能在潜意识里会对生产岗位产生偏向,这种心理倾向,将直接使整
10、体评价结果的公正性受到负面影响。小团体利益除了会影响到评价结果外,同时还会对评价过程的顺利进行产生消极影响。一旦存在为自己所在团体部门争利的想法,势必会引起专家们内部不同利益团体之间的争论,如果这种争论没有得到很好地解决,对专家们的立场、情绪、心理偏向都会产生微妙的影响,这样显然既影响到评价的效率,又影响到评价的效度。要克服或减少小团体利益对职位评价的影响,首先要重视对专家的选择,应当选择那些经验丰富、对所有职位状况了解比较深刻的专家。同时,还要选择在工作中态度比较客观公正,能够认真倾听的专家。其次,进行正式评价之前,应对专家小组进行培训.使他们明白,应当站在组织全局的立场,代表组织来完成职位
11、评价,而不是作为部门代表来争利益的。另外,还应在评价之前设定评价过程的规则,让专家们按照一样的评价过程规则和要求行事,以减少职位评价的随意性和主观性。(2)对职位信息要尽可能了解充分和对称。尽管专家小组成员对于要评价的职位都往熟悉,但由于组织可能存在某些特殊情况,比如,当存在工艺保密问题时,不同生产部门的员工对彼此的工作细节并不了解,专家们也可能存在类似问题。在这种情况下,工作说明书就可以发挥重要的作用。另外,在专家们分别对某些职位的情况进行介绍时,也会因为每个人的表达能力差异而影响到其他专家对这些岗位的判断和评价,造成谁的表达能力强,谁就有可能让其他专家更充分地了解职位的重要程度。要做到对职
12、位信息尽可能多地充分了解,应注意做好两个方面的工作:一是要明确具体有哪些职位属于上述情况。一般情况下,属于上述情况的职位不是很多,否则说明专家小组的挑选存在一定问题。二是把存在上述情况的职位拿出来,作为同一批次来做出评价,评价之前先对职位本身进行充分的讨论,然后从横向和纵向与相关职位进行比较分析。当大家对这些职位的认识趋于明朗了时,再做出自己的判断必然是有效的。五、 职位评价的方法常用的岗位评价方法有四种:排序法、分类法、因素比较法、评分法,其中岗位排序法和岗位分类法属于定性方法,因素比较法和评分法属于定量方法。排序法与因素比较法是岗位与岗位之间进行整体比较,岗位分类法与评分法则是岗位与标准之
13、间进行的比较,下面分别对这几种方法进行介绍。(一)排序法排序法(jobranking)是根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列,它是职位评价中最简单的方法,也最易于解释。通常情况下,会使用比简单排序法更可靠的两种常用的排序方法:交替排序法和配对比较法。交替排序法是从两个极端排列开始,所有评价者对于哪项岗位最有价值、哪项岗位最没有价值达成一致意见,然后确定下一个最有价值、下一个最没有价值的岗位,以此类推,直至所有的岗位都已排列在内配对比较法运用一个矩阵来比较各种岗位。每两种岗位都被比较,比较之后,价值相对较大的岗位就记入空格中,当完成所有岗位间的比较后,被认为价值较大频
14、数最多的岗位便是等级最高的岗位,以此类推。(二)分类法分类法(jobclassification)是将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。具体而言,就是将职位按总体工作内容分为不同的职类,在每一职类中,按岗位工作内容的复杂程度、难易程度将不同的职位分为不同的等级,然后根据职位的工作内容将不同的职位归入不同的工作类、工作级别,确定不同类、级的薪酬比率。分类法是排序算法的改进,适用于多种不同性质的组织中薪酬比率的确定,它和排序法一样,属于定性的职位评价方法(三)因素比较法因素比较法(factorcomparison),也叫要素比较法,是一种量化的职位评价技术,它需要使用报酬要
15、素的比较来确定不同职位的报酬比率,从而确定不同职位的相对价值。这里提到的报酬要素是指能够为各种工作相对价值的比较提供依据的工作特性。因素比较法实际上也是排序算法的一种改进。排序法通常是把每个岗位看成一个整体,再加以排序。而因素比较法要多次对岗位进行排序,每次都要依据不同的报酬要素,然后把每一报酬要素排序的结果加权后相加,得出各岗位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。因素比较法的具体操作步骤如下:(1)获取职位信息。要求仔细、全面地分析职位。先要制作岗位描述,然后制作岗位说明书,尤其要注意评价决定使用的报酬要素。因素比较法通常使用以下5个报酬要素:心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作
16、条件。目前,被企业界广泛接受的报酬要素体系主要有:美世咨询公司(Mercer)开发的职位评估的报酬要素体系、输威特咨询公司(Hewitt)的报酬要素体系和合益咨询公司(HayGroup)的报酬要素体系。三大咨询公司开发的职位评价的报酬要素体系比较美世咨询公司(Mercer)翰威特咨询公司(Hewitt)合益咨询公司(HayGroup)影响知识与技能水平报知识影响/责任解决问题能力与事沟i解决问题/制定决策应负责任创新行动自由秦沟通技能工作环境(2)选择标杆职位。由职位评价委员会挑选出1525个标杆职位。这些职位将是所研究职位等级中的基准职位,其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素
17、比较得出。(3)根据报酬要素的重要性对标杆职位进行排序。要求评价者根据上述5个要素的重要性分别对典型职位进行排序。排序过程以职位描述和岗位规范为基础,通常由职位评价委员会中每个成员分别对职位进行排序,然后再开会合议或计算平均排序值,以确定每个职位的序列值。(4)在标杆职位内部对报酬因素进行比较排序,并将工资率分配到每一个报酬因素上去。首先给标杆职位的报酬要素确定权重。评价委员会的成员需要根据自己的判断来决定,在每一个标杆职位中不同的报酬因素对该职位的贡献(重要性)是多少(用百分比的形式来体现)。然后根据事先确定的标杆职位的薪酬水平,来确定标杆职位内部每个报酬要素的价值。最终价值根据职位评价委员
18、会成员各自评价结果的算术平均数确定。知识链接(四)评分法评分法(pointmethod),也叫要素计点法、点数法,它是把岗位应达到的标准进行分解.按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重,然后按照事先设计出来的结构化目标对每种岗位进行估值。评分法也是一种量化的职位评价方法。评分法(要素计点法)的具体操作步骤如下:(1)确定要评价的职族。职族也称职位族,是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的统称,它可根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性来划分。不同部门的岗位差别很大,通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中的所有职位。如可划分为管理类、技术类、市场类、操作类、后勤类等,评
19、价委员会一般要为每一个职族制定一种方案。(2)搜集岗位信息。通过工作分析,制定工作说明书。(3)选择报酬要素。报酬要素(compensablefactor)是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征,这些特征有助于组织战略和组织目标的实现。常用的报酬要素有工作责任、知识技能、努力程度、工作条件等。(4)界定报酬要素。仔细界定每个报酬要素及其子要素,以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。(5)确定要素等级。划分要素等级时,要对每个等级进行详细的定义,并提供标准岗位。不是每个要素等级都需要有相同的等级数,等级数应限制在可以清楚地区分岗位的水平上。(6)确定要素的相对价
20、值。每个职族要素的权重都可能是不同的。评价委员会要仔细研究要素及其等级定义,然后决定每个职族中的各要素的权重,得到各要素百分比的权重。(7)确定各要素及各要素等级的点值。根据上一步确定的各要素的百分比的权重,用总点数乘以百分比权重就得到要素的点值,然后根据要素的等级数平均分配点值。(8)编写职位评价指导手册。把各要素及其等级定义、点值汇编成一本便于使用的职位评价指导手册。职位评价指导手册内容应当包括:选择报酬要素的逻辑依据、确定报酬因素权重的理由、给报酬因素赋值的过程及理由、总报酬因素和子因素及其等级的文字描述等。(9)根据评价点数排序建立职位等级结构。评价委员会使用岗位评价手册将岗位列等。每
21、个岗位都根据岗位说明书,按各报酬要素分别进行评价以确定其点值,把所有要素的点值加总得到该岗位的总点值。评估者通常先评价关键岗位,达成一致意见后再评价职族中的其余岗位。待所有职位的评价点数(点值)都算出来之后,按照点数高低加以排序,然后根据等差的方式对职位进行等级划分,职位等级表就算制成了。评分法的设计比较复杂,但使用却十分方便,只需要将各个待评职位按照评价标准及要求评价出相应分数,并将各因素的评价分数汇总、转化,便可把各职位的总点值转换为相应的工资金额。是某单位职位付酬要素与点数分配表,付酬要素主要包含工作责任、知识技能、努力程度和工作条件,每种要素又进一步分解为不同数量的次级子要素。六、 薪
22、酬管理的内容薪酬管理涉及比较复杂的企业员工之间的利益关系,必须根据企业生产经营管理实践和企业员工现状及结构特点进行分析和处理。其中,确定薪酬管理目标、选择合适的薪酬政策、制订科学的薪酬计划、控制薪酬总额、设计和调整薪酬结构等方面的内容,是薪酬管理中最为重要和最为普遍的内容。(一)确定薪酬管理目标企业薪酬战略的制定、薪酬制度和薪酬体系的设计及其管理都要围绕薪酬管理的目标展开,因此,薪酬管理的首要任务是确定薪酬管理目标。薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定,具体包括以下三个方面:建立稳定的员工队伍,吸引企业发展所需要的高素质人才;激发员工的工作热情,提高员工工作的积极性和满意度,进而提升企业竞争
23、优势创造高绩效:实现企业与员工目标的协调发展(二)选择合适的薪酬政策企业薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合,是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。选择合适的薪酬政策,关键是要选择与企业发展战略、实际情况相适应的薪酬政策。政策作为一种调整措施,与一般规律措施的区别在于具有基础更强的价值倾向性。企业制定薪酬政策的任务是要从分配角度促进企业发展,通过薪酬政策,要增强企业投入产出效益,塑造良好的企业内部激励机制,并且能够有效整合企业薪酬管理措施。企业薪酬政策既要为员工提供基本生活保障,又要为提高企业效益服务,同时还要体现薪酬分配的公平性。企业薪酬政策的具体内容包括:企业
24、薪酬成本投入政策。比如根据企业组织发展的需要,采取扩张劳动力成本或紧缩劳动力成本政策等。根据企业的自身情况选择企业合理的薪酬制度。比如采取稳定员工收入的策略还是激励员工绩效的政策,前者多与等级和岗位工资制度相结合;后者则与绩效工资制度相结合。确定企业薪酬结构及薪酬水平的政策。比如是采取向高工资倾斜的工资结构,还是采取均等化或者向低工资结构倾斜的工资政策,前者加大了高级员工的比例,提高了其薪酬水平;后者则缩减了高薪人员的比例,降低其薪酬水平。此外,还包括薪酬支付形式的管理,即确定薪酬计算的基础是按照劳动时间计算还是按照生产额、营运产值计算。(三)制订科学的薪酬计划一个好的薪酬计划是企业薪酬政策的
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