2022年某公司C绩效管理操作手册.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 丹森 4C 绩效治理手册企业人力资源治理操作手册一、实施绩效考核间,责任是唯独直线C1 明确岗位责任：公司业绩与员工酬劳之11 公司的人力资源规划一、公司人力规划的概念公司的人力规划是公司对“ 将来人员的需求和供应之间可能差异的分析,或是 公司对人力需求与供应做出的估量；公司人力规划分中长期规划和年度方案；一般来说,长期规划是 10 年以上,中 期规划是 110 年,年度方案即当年方案；年度方案是执行方案,是中长期规划的 贯彻和落实,中长期规划对企业人力规划具有方向指导作用；二、公司人力规划的内容公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、

2、训练培训规划、人力分 配规划等等；岗位职务规划主要解决公司定员定编问题；公司要依据公司的近远期目标、劳 动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准,进行定 员定编； 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合 理的补充；人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资格、培训、年龄等要 求； 训练培训规划是依据公司进展的需要,通过各种训练培训途径,为公司培育当 前和将来所需要的各级各类合格人员；人力安排规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人 员,包括工人工种安排、干部职务调配及工作调动等内容；三、公司职工的分类依据公司编制人力规划的

3、要求,可以把公司职工划分为以下六类：（1） 治理人员（2） 工程技术人员（3） 工人,包括基本生产工人和帮助工人（4） 学徒工（5） 服务人员（6） 其他人员名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 治理人员的需要量,可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定；工程技术人员需要量,一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定；基本工人的需要量,可依据产值或实物的劳动生产率确定,也可按设备定员确 定,或者将两进结合起来按企业规模与定员确定；帮助工人的需要量,可依据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区的安排 来确定；学徒

4、工的数量,主要依据公司生产进展情形、公司培训才能、培训时间长短来 确定；其他非生产人员需要量,一般依据行业特点、机构设置或生产工作的比例来确 定；四、公司职工的需求猜测公司职工的需求猜测是依据公司进展的要求,对将来某个时期内公司所需职工 的数量和质量进行猜测,进而确定人员补充的方案方案实施训练培训方案；职工需求猜测是公司编制人力规划的核心和前提条件；猜测的基础是公司进展 规划和公司年度预算；对职工需求猜测要持动态的观点,考虑到猜测期内劳动生产 率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素；职工需求猜测的基本方法有以下三种：1、体会估量法 体会估量法就是利用现有的情报和资料,依据

5、有关人员的体会,结合本公司的 特点,对公司职工需求加以猜测；体会估量法可以接受“ 自下而上” 和“ 自上而下”两种方式；“ 自下而上” 是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议,得上级主管的向意； “ 自上而下”的猜测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议, 然后由各级部门自行确定用人方案；最好是将 “ 自下而上”与“ 自 上而下”两种方式结合起来运用,先由公司提出职工需求的指导性建议,再由各部 门按公司指导性建议的要求,会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具 体用人需求；同时,由人事部门汇总确定全公司的用人需求,最终将形成的职工需 求猜测交由公司经理审批；2、

6、统计猜测法 统计猜测法是运用数理统计形式,依据公司目前和猜测期的经济指标及如干相 关因素,作数学运算,得出职工需求量；这类方法中接受最普遍的是比例趋势法,回来分析和经济计量模型比较复杂,用得也不多；（1）比例趋势分析法；这种方法通过争论历史统计资料中的各种比例关系,如 治理人员间工人之间的比例关系,考虑将来情形的变动,估量猜测期内的比例关系,从而猜测将来各类职工的需要量；这种方法简洁易行,关键就在于历史资料的精确 性和对将来情形变动的估量；（2）经济计量模型法；这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 39 页精选学习资料 - -

7、- - - - - - - 因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素变量,来猜测公司的职工需求；这种方法比较复杂,一般只在治理基础比较好的大公司里才接受；3、工作争论猜测法这种方法就是通过工作争论（包括动作争论和时间研 究）,来运算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额,并考虑到猜测期内的变动因素,确定公司的职工需求；五、公司职工的供应猜测公司职工的供应猜测就是为满意公司对职工的需求,而对将来某个时期内,公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行猜测；职工供应猜测一般包括以卜几方面内容：（1）分析公司目前的职工状况, 如公司职工的部门分布、 技术学问水平、 工种、年

8、龄构成等,明白公司职工的现状；（2）分析目前公司职工流淌的情形及其缘由,猜测将来职工流淌的态势,以便 实行相应的措施防止不必要的流淌,或准时赐予替补；（3）把握公司职工提拔和内部调动的情形,保证工作和职务的连续性；（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的转变和出勤率的变动对职工 供应的影响；（5）把握公司职工的供应来源和渠道；职工可以来源于公司内部（如富余职工 的支配,职工潜力的发挥等） ,也可来自于公司外部；对公司职工供应进行猜测,仍必需把握影响职工供应的主要因素,从而明白公司职工供应的基本状况；影响职工供应的因素可以分为两大类：1、地区性因素,其中具体包括：（1）公司所在地和邻近地区

9、的人口密度；（2）其他公司对劳动力的需求状况；（3）公司当地的就业水平、就业观念；（4）公司当地的科技文化训练水平；（5）公司所在地对人们的吸引力；（6）公司本身对人们的吸引力；（7）公司当地暂时工人的供应状况；（8）公司当地的住房、交通、生活条件；2、全国件因素,其中具体包括：（1）全国劳动人口的增长趋势；（2）全国对各类人员的需求程度；（3）各类学校的毕业生规模与结构；（4）训练制度变革而产生的影响,如延长学制、改革教学内容等对职工供应的 影响；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - （5）国家就业法规、政策的影响；

10、六、公司职工的供求平稳公司职工的供求平稳是编制公司人力规划的一项重要内容；公司职工的供求平 衡不仅有职工需求与供应总量上的平稳,更重要的是要有职工素养、类别等供求结 构上的平稳；为做到公司职工的供求平稳,公司必需做好综合平稳分析,通常以公司职工供 求平稳表的形式反映；此外,为做到职工供求平稳,公司必需针对职工潜力进行分析,从数量上排除 人浮于事的人力铺张现象,从质量上提高职工的素养,充分发挥现有职工的潜力；12 职务分析过程与方法一、概述现代人力资源治理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题,这一命题自然 地集中在人与组织的结合点工作及岗位上；职务是由工作内容基本相同的一族 岗位构成,职务是人

11、与工作结合的一种方式,侧重点在于人的工作,而非工作中的 人；职务分析是现代人力资源开发与治理的基础,只有科学、精确的职务分析才能 精确刻画出工作职位的内容、性质等,才能在此基础上建立起来任职资格制度和职 务等级制度,而这两制度恰是人力资源治理制度,如人事考核制度、工资酬劳制度、1-1 ：训练培训制度、晋升制度的基础和核心,见图晋升制度人事考核制度职务等级制度工资酬劳制度任职资格制度训练培训制度图 1-1 （一）职务分析的作用 职务分析作为人力资源治理的基础和核心,其结果可直接用于：（1）组织设计和职务设计；（2）人员录用与调配；（3）员工训练与培训；名师归纳总结 - - - - - - -第

12、4 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - （4）职务价值确定,从而打算薪酬；（5）考核的依据标准；（6）工作业务流程重组改善业务职务再设计；（二）职务分析流程 职务分析的对象是组织中人的工作,因而就必需从以下几个方面来分析：（1）组织的任务、职位的目标：分析所考察职务在组织价值链中的位置以及其 所承担的目标,这是组织所赐予的任务；（2）工作所要解决的问题：即工作中所要完成的大事（事情）（3）完成工作的人：即职务的担当者；职务担当者的才能与资格打算了组织目 标和工作事情的完成程度与质量；通过以上三方面的分析,第一应明白组织赐予的任务、工作所要解决的问题以 及任职者的才

13、能；然后进行工作分析,即目标、人、事的具体结合,这是职务分析 的核心所在,我们将在下面结合公司实际来说明；最终,职务分析的结果,将用于形成职务说明书、确定任职资格、评定职务价值；职务分析的流程可参见图 1-2 ：公司战略及目标公司组织结构图部门（小组）应承担的任务职务说明书人的才能与业务流程设计与重组任职资格目标 -人-事结合资格调查定岗定编等职务价值评定部门（小组）应做的事情职务调查（普查）图 1-2 （三）职务分析依据职务分析的流程,我们以深圳某公司人力资源小组为争论对象,进行示例 分析：组织的任务：（1）公司战略与目标：（略）名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 39

14、页精选学习资料 - - - - - - - - - （2）组织设计与组织结构图： （见图 1-3 ）股东大会监事会 董事会投资决策委员会财务审计委员会人事政策委员总经理审周 刊 编 辑 部总经理办公室电 脑 室资 金 结 算 中 心企 业 策 划 部人 事 行 政 管 理 部财计公 共 事 务 部法 律 室室务管理部房地产开发投资贸易及零售精密礼品广告消遣控股企业 26 家控股企业 4 家控股企业 5 家控股企业 2 家控股企业 4 家参股企业 8 家参股企业 1 家参股企业 27家图 1-3 （3）部门的性质、任务与部门内组织设计人事行政治理部属于职能（参谋）部门,其主要职责为：名师归纳总结

15、 - - - - - - -第 6 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - A、以规划、吸引、保留、进展、勉励人才,为公司各项工作的有效开展供应组 织保证；负责公司人力资源的开发与使用；建立或重组公司人事治理体制、制定或调整公司人事政策；进行日常人事治理（包括人员的调配、考核、任免等）；开展员 工才能开发与培训工作；B、以为总部供应完善的后勤保证为目的,进行日常行政后勤事务、办公治理和 车辆治理；依据业务归类并考虑业务量,人事行政治理部可分为三个小组：人力资源治理小组；员工培训与开发小组；行政治理小组；（4）人力资源治理小组的任务 依据部门内小组分工,人力资源治理小组

16、的职能为建立或重组公司人事治理体 制、制定或调整公司人事政策、进行日常人事治理 , 具体有：A、聘请与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配；B、绩效考核：人事考核制度的制定及组织、实施与分析；C、薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检讨、核定 及发放；D、员工关系：员工中意度调查、沟通及劳动纠纷的处理；E、人事信息：人事档案、劳动合同、电子文档、有关证明等；（四）职务调查（1）职务调查的目的 调查出人事工作所需的各种基础信息,直接用于工作分析、业务流程设计与重 组,从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；同时仍可用于培训、考核等；（2）职务调查的方法 通常

17、有实地观看法、面谈法、调查问卷法等；实地调查法适用于简洁的、简洁观看和度量的工作,如流水生产线上工人的工作；面谈法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查问卷法适应范畴较宽,可广泛应用；在这里,我们 接受调查问卷的方式进行调查；（3）职务调查表的设计 职务调查表的内容应包含：岗位基本信息；工作的目标、内容、要点、程序、频度、审核权限；责任与权益；职务关系分析；工作基本特性的调查；任职资格调查等；（4）职务调查的绽开 以最小的业务单位（如小组）绽开,主管或直接上司应认真核对调查表内容是 否属实,确保工作无漏项；（五）工作分析（1）依据职务调查表反馈的信息,可归纳出部门或小组应完成的具

18、体的事情；如人力资源小组的工作有：工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及相关说明 含员工关系 ；保险研名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 究、福利政策、实务操作与宣扬推广；公司年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核；勉励体系 车房改革、期权、奖惩 的方案设计、实施监督与相关说明；聘请录用；工作分析；人力资源分析；中意度调查；月人力资源信息统计；外事工作（包括：办理集团出国件、办理暂时赴港澳件、办理集团赴港签证及治理、每年度外事年审、办理深港两地的手续、与出国赴港相关的工作）；户口调动（包括接受应届毕业生、招调工与商

19、调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总部 劳动合同签订与解除、集团劳动合同签订的跟踪与治理、暂住证的办理、年度劳动 年审）；体检（年度集团职员体检工作、年度集团经理体检工作、帮忙并指导集团下 属公司的年度体检方案、新职员入职体检支配、不定期做网上保健）；职称（办理每 年度职称评审；支配每年度职称考试） ；人事政策制定（有关聘请、薪酬、福利、考 核等政策的检讨及修改完善） ；人事政策推广、 制度落实； 职务任免审批； 员工关系；薪金（包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报 表、统计表）；档案、人力资源库、人事部文档治理（包括员工一、二级档案及人事 部

20、文件归档治理；人事资料库的增补和治理爱护；新职员入职、转正资料审核及资 料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情形表、职务任免等统 计表）；人事部内务及日常事务工作；集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党 委等印章治理；职员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；接待来访；人事审 批；人事部网页爱护；工资成本测算；（2）依据小组的任务,按大事的性质进行归类,可归集为以下几个模块：进出、调配、任免模块：人员聘请录用、人员调配、人事任免；工作分析、人力规划模块：进行工作分析,组织设计与职务系列确定,编制职 务规范,职务价值评判；人力资源规划（猜测人力资源需求,对人员需求与供应状 况进

21、行分析,编制人员聘请方案、晋升方案,人力成本分析与预算）；杂项模块：中意度调查、人力资源市场调查、网页爱护；考核模块：建立考核体系并组织实施,包括年度年中考核以及业绩考核等专项 考核；薪酬前操作模块：工资审计、工资调整、工资核算、奖金核算及相关说明；保险模块：社会保险,商业保险的挑选、谈判及投保；福利模块：完善福利体系,制定福利方案并组织实施（体检、网上保健、医疗、休假）；薪酬后操作模块：薪金（包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等 制单发放及申报工资报表、统计表） ；户口、合同、印章模块：集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印 章治理；职员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作

22、；户口调动（包括接受应届 毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总 部劳动合同签订与解除、集团劳动合同签订的跟踪与治理、暂住证的办理）；人事信息治理模块：档案、人力资源库、人事部文档治理（包括员工一、二级名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 档案及人事部文件归档治理；人事资料库的增补和治理爱护；新职员入职、转正资 料审核及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情形表、职 务任免等统计表）；人事部内务及日常事务工作；人事部网页爱护；外事模块：办理集团出国件、办理暂时赴港澳

23、件、办理集团赴港长证及治理、每年度外事年审、办理深港两地的手续、与出国赴港相关的工作；年度劳动年审；政策制定模块：各种人事政策的制定、检讨与改进；人事审批；员工关系模块：劳资和谐和询问,劳资纠纷处理,离职面谈,人事申诉的处理,员工合理化建议制度的推行,接待来访等；（3）工作关系分析对上述十三个模块之间进行工作分析, 找出各个模块之间的相互关系, 将主要和关键的关系列出,见图1-4 ：图 1-4 （4）工作分析的几点说明 工作分析中将职务调查中得到的工作大事打乱排列特别重要,这有助于治理 者对部门工作进行重新熟识,有助于业务流程的创新；工作模块的设定与关系分析、职务设定实质上是同一过程、按同一思

24、路进行 的；在附件 中可看出,各工作模块与人事信息平台之间的关系特别紧密,这对于 信息平台的要求很高,如人员素养达不到,有可能形成瓶颈现象；另外一种方案,将人事信息平台的功能分解到各个模块,由各个职位治理相应的信息,就象企业现 实情形一样,这样一来关系图可大大简略,但由于不能信息共享而会造成资源铺张,亦不利于小组（部门）的长远进展与规范化建设,故在此不对这一方案进行争论；（六）职务设计 在上述工作关系分析的基础上,再考虑任职者的才能与资格,就可以设计出职名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 务,或对现有业务流程重组,进

25、行职务再设计；（1）职务设计的原就 “ 因事设职” 是总的原就,但在实践中应考虑人的因素；系统性原就：职务设计肯定要与公司组织设计的思路相适应,不同的职务既 要区分、又要相互依存,应形成一个有机的整体,发挥组织的最大效能；有用性原就：在将工作大事与工作目标结合过程中应充分考虑工作现状与人 员的才能等方面,既不能要求过高,以免造成“ 寡妇的丈夫” 这样的职位；但也不 能过于迁就于任职者的才能,应在肯定程度上让员工通过学习、努力来适应工作；简洁化原就：在进行职务设定时,应尽可能地将复杂的关系包含在一个职位 中,这样可削减人力成本并提高效率；匹配原就：职务设计中应考虑每个人的工作量是否饱满,时间是否

26、均衡等；（2）依据上述原就并结合小组情形, 经争论后认为可设定以下职位: 人力资源主管：负责政策制定与员工关系模块,对小组工作全面负责；聘请与录用专员：负责进出调配任免模块、工作分析人力资源规划模块以及 杂项；绩效与酬劳治理专员：负责考核、薪酬前操作、保险、福利等；人事信息治理专员：负责人事信息治理模块、薪酬后操作模块以及户口、合 同、印章模块；外事专员：负责外事模块；（七）职务说明书的形成（1）职务说明书用于明确职务的职责权限,岗位工作的基本特性,任职资格要 求等,便于新任职者尽快明白熟识工作,也便于对岗位工作进行考核与监督；（2）职务说明书的要素应包含职位基本信息、工作内容、工作基本特性、

27、任职 资格等；（3）依据上面完成的职务分析与设计,可形成五个职务的职务说明书；（4）留意事项 对于工作内容的描述,包括工作目标、要点、内容、时间频度、程序、审批；权限以及失误等,应当尽可能地具体、量化（参见附件）区分职务与职位（岗位）的区分,工作目的、范畴、方法、职责等完全相同 的职位（岗位）族构成职务,在形成职务说明书时应留意,以免引起误会；如人事 部定岗定编材料中对行政后勤岗位的描述,该岗位定员人,工作内容为固定资产 综合治理、前台接待、办公事务治理、宿舍房屋治理、食堂治理,明显岗位职责不 清,亦不行能形成同一职务,职务说明书未起到应有的作用；对工作基本特性与任职资格的描述应按同一标精确定

28、,以免发生偏差；（八）关于职务价值的确定（1）职务价值评判的基本任务是对岗位进行价值排序,即评估岗位重要性、确 定岗位的职等职级；以此为基础,确定薪酬、考核、晋升等才变得有依据,但是职名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 务价值的确定较为复杂；（2）职务价值的评定是以工作为中心的,是对比的、判定性的；（3）职务价值评定应考虑的因素：工作复杂性；所受的监督与赐予的监督；言 行的效力和影响范畴（责任与权力） ；与他人接触的性质、范畴和程度,处理人际关 系的方法和才能；承担本职位所需的资格条件；劳动强度与工作环境等；（4）

29、职务评判的方法：一般来讲,有排列法、因素计总法、因素比较法等；排列法：有关人员组成合格的特地机构,如职务评定委员会；依据职务调查 资料或职务说明书做出简洁的、易于对比的职务描述；确定评定标准,对各个职位 打分；评定结果汇总,运算平均得分,进而得出个职位的综合相对次序；这种方法 易显现主观倾向,应通过培训提高评判人员的价值判定力,或可通过重复评判三次 取平均值来排除主观误差；因素计总法：组建评判机构后,第一挑选关键性的评判要素并对要素进行定 义；确定要素的等级数目,确定要素权重；依据等级标准和等级点数打分；汇总得 分并运算总平均点数；确定职务等级,制定职务等级与平均点数范畴之间的对应表；这种方法

30、可防止肯定的主观随便性,但操作起来较繁琐；因素比较法：第一挑选一些有代表性的关键职位；按关键职位,选定评判因 素,并确定因素分值；依据每个评判因素分别对关键职位排序,并配给适当的分数；将全部职位的各个因素与已评定完的关键职位对比,其职位的某因素与哪一关键职 位的某因素相近,就参照它得分；将各职位的各因素得分加总,得出各职位的总分；对各职位的总得分相比较,就可订出各职位的等级排序；这一方法较简便、客观,有肯定的精确性和弹性；的评定工作； 5 由于时间的关系,在深圳实习期间未能完成职务价值（九）职务分析结果的运用职务分析过程对于组织设计、业务流程重组等的作用,在上述分析过程已经说 明,其他方面的运

31、用如下：（1）人员录用与调配：依据任职资格要求,可指导录用到适合工作的和对工作 中意的人员,并可使新职员尽快地熟识工作；（2）员工训练与培训：对于公司老职员,为使其更好地适应本工作或新岗位,可比照职务说明书查找差距（可结合考核结果）再训练和培训等提高员工才能；,由人事部和员工本身共同努力通过（3）工资确定：通过公司职务价值评判,可得出公司各岗位之间的价值排序,如确定为个职等；依据各个职位的任职资格要求和任职者的资格、才能、贡 献等确定出职级（如可设计为级） ；与每一职等、职级相对应,可确定出任 职者在这一职位上的工资；可用函数表述为：职等（职务价值排序）职级（任职资格,才能,奉献等）薪金等级（

32、职等,职级）名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - （4）考核与晋升：职务分析界定了岗位的职责与任职资格,这可直接作为员工 考核的标准和依据；职务分析同时也给出了职务的价值排序和对任职者的要求,这 对员工岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整供应了有力的依据；二、几个需留意的问题（一）在职务分析过程中,特殊在职务调查和职务价值评判过程中,由于会关 系到被调查者和评判者的利益,可能显现各岗位、各部门扩大其工作重要性的本位 主义倾向,从而影响结果的牢靠性；同时仍可能受调查者和评判者的素养、才能所 限,比较简洁显现信息失真；

33、这就要求谨慎挑选评判者、并赐予适当的培训；另一 方面,亦可接受交叉评判的方法,以降低主观误差；在职务说明书中,对工作的描述简洁显现两种倾向：第一种倾向就是把各种工 作的内容、职责等尽可能地具体描述出来；其次种倾向就是过于简略；第一种情形 下,职务工作界定得太清晰就可能使员工有“ 各扫门前雪” 的心理,不利于协作；其次种情形下,过于简略就易流于形式,起不到职务说明的作用；对于特别具体、独立的工作,如生产线的操作工,可以特别具体地描述其工作内容与职责；而对于 公司职员,在明确主要职责的同时,应留出肯定的模糊空间,容许交叉,以保证组 织任务的完成；（二）动态组织的情形 通常职务分析体系基本上是建立在

34、近似静态的基础上的,即职务相对稳固；但 在经济全球化的宏观大背景下,要求企业对外界要有快速的反应,公司处于动态的 变化之中,这就意味着公司的组织结构、部门的任务以及职务等会频繁地被调整,这给职务分析带来了新的挑战；这就要求我们在进行职务分析时要充分考虑到组织 将来的变化和职务的适应性,例如在职务说明书上对工作描述可以模块化,即以独 立的工作单元为单位,以便调整；这一课题仍有待于进一步的争论；（三）关于职务价值评定 在研修期间,有人提出职务分析的新思路,就是找出几个相互独立的客观指标（如 A、B、C、D、E 等）；再用这些指标对各岗位进行评估,得出几个参数（a、b、q1,q2,q3,C、d、e）

35、；对于各个指标,可依据企业理念规定出各个指标的权重（q4,q5）,最终可得出岗位重要性指标为：a q1+b q2+C q3+d q4+e q5；但是从根本上讲,职务价值评定反映了企业的文化价值观与战略思想,如高科 技企业认为 R&D很重要,而消费品制造商就认为营销很重要；对于人们头脑中主观 的价值观用较为客观的指标来刻画,这是一件较困难的事；假如存在这样的指标的 话,用他们来评估岗位重要性也是一个主观的过程,他受评估者影响较大,很难做 到真正客观；所以说,用这种方法得出客观的关于岗位重要性的量化指标基本上是 不现实的；即便能得出,其成本亦太高；与其这样,不如直接在主观层面上进行,自上而下绽开,

36、可以用上述介绍的方法；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 13 岗位说明书的误区治理的现代化必需有科学、规范的内部治理做保证；由于岗位说明书具有明确 工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职人员资格等作用,并能为工作评判、人员聘请、绩效治理、培训与开发、薪酬治理等供应依据,它已受到企业重视,并 成为现代治理的基础工作之一；但是,目前有很多企业在完善了岗位说明书的工作 后,并没有让它在企业治理工作中发挥应有的作用；笔者认为,这并不是岗位说明 书本身的局限,更多是企业走进了岗位说明书编写的误区,降低了其在治理中的应 用

37、性；（一）岗位说明书编写的误区（1）功能错位 在谈及岗位描述时,很多企业都能捧出厚厚一叠的文案,但细读后,就会发觉,他们并不是岗位说明书,而仅仅是岗位职责制；企业的岗位职责制并不是岗位说明 书；岗位职责制侧重于岗位任职人应当完成的职责,并不能全面反映岗位的信息,并没有其行为或工作活动的结果；但是岗位说明书就全面反映了岗位和岗位任职人 的全面信息；（2）职责交叉 为适应外部竞争环境,很多企业以团队来设计工作任务,即同一项工作任务需 要几个部门或几个岗位共同完成,这就显现了职责交叉；正确地处理职责交叉有助 于发挥协作效应,取长补短,提高工作效率；但很多企业在撰写岗位说明书时对这 些职责交叉的工作没

38、有明确各岗位的职责权限,以及对工作结果应承担的责任,反 而导致工作中岗位职责不清、多头领导,工作中显现问题各部门间又相互推诿,降 低了工作的效率；例如某企业,其员工福利工作在人力资源部由薪酬及福利主管负 责,在后勤部由福利治理员负责,那么,当新员工对公司福利制度不明白时,他究 竟应当找人力资源部仍是应当找后勤部的福利治理员询问呢？（3）职责重叠 在企业的实际中,对于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作,有的岗位 不行防止会显现了一岗多人的现象；在岗位描述时是否只需编制一份岗位说明书 呢？很多企业在描述此类岗位时,实行了简洁的一刀切的方法,归纳出该岗位的共 同特点,定义了岗位的共同要求,却忽视

39、了该岗位的不同任职者之间工作任务的差 别,以及由此导致的对任职人资格的差异,这明显是一种不行取的方法；假如是对 岗位进行描述,应当实行“ 一岗一份” 描述书的方式,每个任职人持有一份；目前 不少企业在开展工作分析工作时,却混淆了“ 工作” 和“ 岗位” 这两个概念；（4）闭门造车 目前,不少企业已经熟识到岗位说明书的作用,纷纷在企业开展工作分析的工 作；但编写出来的岗位说明书却未真正起作用；有的企业在追求治理科学化、现代 化,对工作分析缺乏正确熟识的情形下,就盲目随大流,要各个岗位上的任职人自名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - -

40、 - - - 己编写岗位说明书；有的企业,由人力资源部自己闭门造车,使描述脱离本企业的 实际,特殊是对任职人资格的界定缺乏客观的标准,结果使岗位说明书无法在实际 工作中使用,成为案头摆设,只好被束之高阁；（5）不成体系 岗位说明书编写的过程,其实是对企业业务流程重新熟识的过程；一套科学、规范的岗位说明书能对企业的各项工作及人力资源治理的其他工作供应依据；但是,不少企业的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题；有的为了节约成本,甚至只对关键岗位或部门进行岗位描述,导致后续的岗位评判、聘请等工作缺乏客观、统一的尺度,科学的人力资源治理工作也无从谈起；岗位职责使用规范表2-1

41、 ：业务职责治理职责决策层主持、制定、筹划、指导、督审核、审批、批准、签署、核转管、和谐、委派、考核、交办治理层组织、拟定、提交、制定、安编制、开展、考察、分析、综合、争论、处理、解决、推广排、督促、布置、提出执行层策划、设计、提出、参加、协编制、收集、整理、调查、统计、记录、爱护、遵守、修理、办理、呈报、接待、助、代理保管、核算、登记、送达（二）岗位说明书编写误区的缘由分析 在岗位说明书编写工作中, 为什么会显现这样或那样的误区？我们认为显现 误区的缘由主要有以下几点：（1）为编写而编写 目前,在一些企业中,由于治理流程的不规范,或治理者本身的行为不规范 等问题,使得企业存在职责不清、工作任

42、务随便性较大、显现问题相互推诿等治理 问题,不少企业只关注岗位说明书的结果或形式,使得岗位说明书成为现实工作流 程的“ 再现” ；从某种意义上讲,我们认为企业岗位说明书编写工作的开展,应当侧 重于工作分析的过程,把岗位说明书的编写工作作为企业现有岗位的一次大盘点,或者说是一次业务流程的重组,从而明确各岗位的职责与权限,规范工作流程,以 实现科学治理的目的；（2）缺乏专业的技术或培训 岗位说明书的编写是人力资源治理工作的一项特地技术；不少企业由于缺乏 岗位说明书编写的专业技能或培训,所以也存在描述不规范,用语不精确的现象；特殊是在岗位职责的描述上,它应当是关于一项工作最终要取得的结果的陈述,因

43、此,应精确、清晰地界定岗位任职入应承担的责任,所具有的权限和工作必需达到 的目标、规范权责利的关系；但不少企业的岗位说明书在描述用语的挑选上,笼统名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 地使用“ 负责、治理” 等词语,导致岗位职责的描述“ 千岗一面”,使岗位职责描述 过小或者过大；（3）宣扬不到位 岗位说明书的编写应是一个由上而下的过程,涉及到企业各个层面；编写岗 位说明书的目的就是要使员工明确自己的工作责任、作用及基本要求等,所以,在 编制过程中应得到全体员工的支持和参加；但是不少企业或各级治理者把该项工作 作为“

44、作业” 来应对,并没有与员工充分沟通,甚至在岗位说明书形成之后,忽视 了任职人的“ 反馈” 或“ 确认” 环节,所以作用不大；有的由于宣扬不到位,员工 不知道岗位说明书的作用,有些员工误认为岗位说明书编写就是要“ 定员、定编”,这对员工明显是一种威逼,由此显现员工不懂得、不利用、不执行的情形,使岗位 说明书变成可有可无的摆设；例如,在对任职人资格进行界定时,有些员工感到恐 慌；如依据行业通行的标准对岗位任职人资格进行界定,很多老员工的学历或者技 能达不到企业要求,因此他们就会认为岗位说明书是企业给他们设置的障碍,由此 产生敌对思想；（4）编写工作定位不明晰 不少企业把编写岗位说明书的工作定位于

45、优化企业的工作流程,解决多头领 导现象,改善现有的职责划分等；但是在实际工作中常常会面临两难的挑选：是对 企业各个岗位工作的现状的描述仍是对目标状态的描述,即“ 是什么” 和“ 应是什么” 的问题；如挑选后者“ 应是什么”,就在界定各个岗位职责时必需对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整,这将导致一部分员工的工作职责和权限的变动,可能招致抵制的阻力,因此,编写工作必需得到治理者高层的认同或支持；与此同时,我国的一些企业,特殊是一些民营企业治理极不规范,工作任务 的安排通常取决于员工个人的工作才能和领导的意志,使得基层员工疲于应对上级的命令,“ 忙的忙死、闲的闲死”,造成“ 工作无方案、治理打乱仗” 的现象；（5）岗位说明书的治理不准时 随着企业经营环境的变化和企业的进展,企业中工作业务流程也在不断变 化,由此部门职责及岗位工作内容与要求也会不断地发生变化,特殊是网络时代的 新兴行业更是如此；一