2022年某公司的岗位工作评价.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - * 有限公司岗位工作评判系列人力资源部* 年* 月名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 目录一、岗位评判工作支配- 3 二、岗位工作评判流程图- 4 三、岗位工作评判说明- 5 1、附表 1- 岗位工作评判表 - - 7 （适用于一般员工）- 7 2、附表 2- 岗位工作评判表 - - 13 （适用于财务人员）- 13 3、附表 3- 岗位工作评判表 - - 19 （适用于司机等娴熟工人）- 19 4、附表 4- 工人岗位工作评判表 - - 24 岗位评判工作支配1评判

2、委员会成员：2时间：3各评委委员直接评判下属岗位,具体分工如下：名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4请各评委仔细阅读和懂得 岗位评判表评定准就（注：因各个部门或个别岗 位的权重会有所偏差, 请先调整好权重再作评判） ,客观评判出各岗位评判因素的等级和分值,最终运算出各岗位的得分情形,以此作为评判各岗位薪酬等级的依据之一；5在评判过程中,请各评委做到对岗不对人,实事求是地依据各岗位的最低要 求评出等级和分数；6在评判过程中,被外派的评委可通过 力资源部；E-mail 或传真形式将评判结果反馈到人7 如有疑问,可询问人

3、力资源部；欢迎提出珍贵看法；* 公司人力资源部* 年* 月* 日岗位工作评判流程图派发各评委委员所评判的组织结构图 、岗位评判工作支配 、岗位工作评判表、岗位评判表的评定准就请各评判委员会成员仔细阅读和懂得以上资料假如你认为你所评判的部门或岗位的评判因素的权重与岗位工作评判表中的权重有所偏差,请先调整好权重名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 客观评判各岗位评判因素的等级和分值运算出各岗位的得分情形,填写入岗位工作评判表填写完,交到人力资源部注： 1、在评判过程中,请不要相互交谈或争论；2、对岗位工作评判表中权重如何调

4、整不明之处,可询问人力资源部；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 岗位工作评判说明权重和得分：汇总权重由五大部分组成：任职资格、治理技巧、公司资源、决策范畴、任务的艰难性和复杂性；任职资格250 分（以一般员工为例）汇总权重 1000 分决策范畴 200 分任务的艰难性和（100% ）治理技巧 200 分公司资源 50 分（25% ）（20% ）（5% ）（ 20% ）复杂性 300 分（30% ）训练岗位工作人际岗位所岗位所治理岗位决策决策解决争论工作岗位程度所需体会关系需人际需人际诀窍等治理等责任工作问题分析模式

5、业务75 分技能100 分40 分交往与交往与60 分员工100 分失误的思和创90 分量 30或专沟通沟通总数的后维自造力分30% 40% 20% 30% 50% 30% 长 75对内 20对外 80等50 分等果 100由度90 分10% 分分分100分90 分30% 30% 10% 40% % 50% 30% 等可变权重级级级级级名师归纳总结 一二三四五可变权重对第 5 页,共 27 页1020304050应等级分数分分分分分- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 岗位工作评判表（适用于一般员工）范例部门（填被评判部门） ：* 部岗位得分评判因素权重分

6、数主管经理一、任职资格25% 小计（250）：156 1、训练程度30% 75 60 2、岗位所需技能或专长30% 75 36 3、工作体会40% 100 60 二、治理技巧20% 小计（200）：134 1、人际关系20% 40 26 2、岗位所需人际交往与沟通10% 20 16 对内3、岗位所需人际交往与沟通40% 80 60 对外4、治理诀窍30% 60 32 三、岗位治理员工总数5% 小计（ 50）：50 四、决策范畴20% 小计（200）：128 1、决策责任50% 100 64 2、决策工作失误的后果50% 100 64 五、任务的艰难性和复杂性30% 小计（300）：138 1、

7、解决问题的思维自由度30% 90 45 2、争论分析和制造力30% 90 36 3、工作模式30% 90 36 4、岗位业务量10% 30 21 汇总100% 1000 606 岗位得分：注：岗位得分请参照岗位评判表的评定准就评判人：张三职 位：厂长名师归纳总结 日期： * 年* 月* 日第 6 页,共 27 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 附表 1 岗位工作评判表（适用于一般员工）部门：岗位得分评判因素权重分数一、任职资格25% 小计（250）：1、训练程度30% 75 2、岗位所需技能或专长30% 75 3、工作体会40% 100 二、治理技巧

8、20% 小计（200）：1、人际关系20% 40 2、岗位所需人际交往与沟通10% 20 对内3、岗位所需人际交往与沟通40% 80 对外4、治理诀窍30% 60 三、岗位治理员工总数5% 小计（ 50）：四、决策范畴20% 小计（200）：1、决策责任50% 100 2、决策工作失误的后果50% 100 五、任务的艰难性和复杂性30% 小计（300）：1、解决问题的思维自由度30% 90 2、争论分析和制造力30% 90 3、工作模式30% 90 4、岗位业务量10% 30 汇总100% 1000 岗位得分：注：岗位得分请参照岗位评判表的评定准就评判人：职 位：名师归纳总结 日期：年月日第

9、7 页,共 27 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 附表 1 岗位评判表的评定准就（适用于一般员工）一、任职资格：职位所需要的基本技能及学问；1、训练程度程度说明评分1 高中 （十二年训练包括技校）及以下15 2 中专（二至四年）30 3 大专45 4 高校 本科60 5 争论生（硕士）75 2、岗位所需技能或专长程度说明评分1 具备一年之有关工作体会或训练, 以及治理岗位的相关学问；12 或具有员级技术职称且已受聘；2 具备二至五年之有关工作体会或培训,可以负责一般不太繁24 杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘具备多于五年之有关工作体会,拥有本岗

10、位的专业学问,能3 广泛地运用专业学问来处理繁复的工作或指导他人；或具有36 中级技术职称且已受聘；具备多于十年之有关工作体会,是某一范畴的专家；具有相4 当权威,能够对公司作出相当的奉献；或具有高级技术职称48 且已受聘；5 在高级治理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威,在改60 善公司的专业学问过程上担当一个重要的角色；在最高治理层中担当一个特别重要的角色,拥有不同范畴的6 专业学问；这职位需在某一行业中具有领导位置及良好的声75 誉；3、工作体会程度1 年以下说明评分1 20 2 12 年40 3 25 年60 4 80 5-10 年5 100 10 年以上二、治理技巧：包括人际沟通技

11、巧和治理诀窍；人际沟通技巧：职位需要之沟 通层面及技巧,包括对内,对外,语言及文字上之日常沟通；治理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的方案、组织、执行、掌握及评判的能 力与技巧,不论这职务是生产性、技术性、营销性、后勤性仍是行政性的,总会需要这种才能；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 附表 1 1、人际关系等级说明评分1 基本的：一般的礼貌就足够了；13 2 重要的：在做出某种决策之前,需要事先对可能产生的反应26 进行估量,但不作为影响决策的关键因素来考虑；3 关键的：鼓励他人去做某件事情是工作的一个关键性的

12、要求,40 并且假如不留意人际关系技巧,工作就无法完成；2、岗位所需人际交往与沟通对内等级说明评分1 在工作中无需与公司其他人接触；4 2 需与本部门同事接触；8 3 需与其他部门的一般人员接触；12 4 需与其他部门领导接触；16 5 需同全部部门领导接触；20 3、岗位所需人际交往与沟通对外等级说明评分1 原就上不需与本公司以外的人员接触；20 2 与政府治理部门治理人员,或其他公司中层或专业阶层、供40 应商、客户接触；3 与政府及政府治理部门中层干部、治理人员,或其他公司高60 层治理人员接触；4 与政府及政府治理部门领导, 或其他公司最高行政人员接触；80 4、治理诀窍等级说明评分1

13、 从事固定或重复的工作程序,对其他职位有很少的影响；8 2 从事一般标准化的工作,可在标准作业程序内做一些常规的16 活动,对其他职位有稍微的影响；3 要求能够在本业务部门以及职责范畴内作出和谐,需处理经24 常变化的情形及问题；4 工作涉及本职能范畴内多方面的问题,需要不同业务部门相32 互参加达成和谐；5 从事跨过多种职能或部门的工作,通过方案、组织等具体行40 动来贯彻施行本岗位工作；所从事的多种职能有广泛的不同； 负责监控不同部门的工作,6 可视为集几种职能为一身的重要治理工作,以求达到策略上48 的一体化和和谐性；通常没有先例或已有的作业程序可循,需要亲密的和谐和整合；从事不同的职能

14、和作不同的重大决策、负责监控公司的业务7 职责和各部门的工作；对公司和各部门的影响广泛,要求整60 体公司参加和和谐；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 附表 1 三、岗位治理员工总数：依据公司组织架构确定的治理范畴,岗位所管辖的员 工总数（含直接和间接治理人数） ；等级没有说明评分1 10 2 1 至 5 名20 3 6 至 10 名30 4 11 至 30 名40 5 50 30 名以上四、决策范畴：界定职位对公司决策的影响力及其工作结果失误造成后果；1、决策责任等级说明评分1 决策限于规章范畴,一切疑难均须请上

15、级处理,行动之前需16 获批准；在规章范畴可作一般日常工作的打算,以完成规章已定目标2 或实施既定的工作方法；需与上级商议疑难问题；32 遵循公司既定政策与作业准就,只有超过权责范畴的问题和3 疑难才需上级处理；在特定的专业学问领域及在工作规章范48 围内有时作重要的打算； 一般完成的任务也需接受定期审核；遵循既定的总体政策和作业准就,在一般被认可的治理工作4 范畴内可作重要打算,只需通报上级有关工作的整体方向的64 进度；在总体政策下,其所作打算对公司运作有广泛而重大的影响；5 在打算之前或许征询其他高层主管的看法,但个人仍需负全80 责；在总体政策及策略目标的范畴内作重大决策,所作决策在中

16、6 长期内对业务单位、公司的将来进展及经营方向有广泛的影100 响；2、决策工作失误的后果等级说明评分1 所造成的后果影响甚小,错误的缘由大多因疏忽所致,易于16 订正；仅对公司的小部分业务活动有影响, 可能导致少许工作延误、2 降低效率和增加开支,亦可能影响到其他部门,但只要以一32 定的时间和精力订正错误,仍能达成部门的总体目标；3 仅影响某一部门或职能,可能造成使用不全面或不精确的信48 息；一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支；影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支；对公司4 总体运作可能有肯定影响,员工生产率和客户态度亦相应受64 到影响；名师归纳总结 - - - - -

17、 - -第 10 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 附表 1 5 影响部门内部和不同部门之间的业务结果和利润；对公司业80 务或声誉可能有影响；需要公司治理层实行行动订正错误；6 对公司主要部门以及当前和将来的状况产生严峻的影响,包100 括严峻影响公司的声誉及总体财政状况；五、任务的艰难性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、争论分析及制造力、工作环境特点；1、解决问题的思维自由度等级说明评分1 严格规章性,在具体的规章或说明下指导思维,接受严格的15 监控；2 一般规章性,在标准的规章或说明下指导思维,接受实时监30 控；3 半规章,在一些特定工作程序

18、下指导思维,受日常监控；45 4 标准化,思维有肯定的自由度,受公司相关的流程和标准指60 导,有权确定方法细就,监控上只需抱经上级批准；5 较广泛,思维受公司政策、原就和特定目标限制,很少受上75 级监控,但接受上级的方向性指导；广泛的,在通常政策、基本原就和公司目标下进行思维,包6 括一些宏观政策、经营的基本原就、行为科学原理等极为广90 泛的领域；2、争论分析和制造力：分析技巧及制造才能为基本的需求；等级说明评分工作普遍具有共通性, 故只要求基本性判定及分析之训练 （而1 解决方案所涉及之学问、技巧应以书面描述界定清晰,并提18 供应有关人员参阅）,依据程序搜集或运算事情结果和数据；工作

19、常有相关性之变动,故常常要在对特定范畴内的活动或2 信息进行组织、重新使用和判定分析的基础上,适当地运用36 可行的解决方案以完成工作；在对大量资料的调查、评估的基础上,分别不同的情形需要 深化的分析以选取适当的解决方案； 资料可能包括不同种类、3 较为复杂,且需重新组织,从而提出合理的说明,得出规律54 性的结论；对复杂的活动或信息进行争论、分析、阐述、以改善一贯沿4 用的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题72 需要制造、阐述或评估创新的活动或信息；通常对日新月异名师归纳总结 5 的情形加以判定评估,并进展为规律性的分析方法和结论,90 第 11 页,共 27 页需高度的制造力、

20、应变力及组织力；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 附表 1 3、工作模式等级说明评分1 低度压力工作模式维护着稳固的律动；18 2 偶发压力工作模式中部分时期处于压力底下；36 3 常常压力工作模式中长时间处于压力底下；54 4 高度压力工作模式中常常连续于压力底下,致使令人产72 生争执与冲突；5 庞大压力工作模式中常常连续于庞大压力底下；90 4、岗位业务量等级说明评分1 业务行为通常于正常工作时间内完成；6 2 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成；12 3 业务行为需要常常利用非工作时间才能完成,几乎没有休息18 日,有时需要出差业务行为普遍需

21、利用非工作时间才能完成,且需要常常离开4 住地外出工作,外出工作时间不少于整个工作时间之百分的24 二十；附表 2 5 业务行为长期性需于非工作时间完成,且需要频繁离开住地30 外出工作,外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五十；岗位工作评判表（适用于财务人员）部门：岗位得分名师归纳总结 评判因素权重分数第 12 页,共 27 页一、任职资格25% 小计（250）：1、训练程度30% 75 2、岗位所需技能或专长30% 75 3、工作体会40% 100 二、治理技巧10% 小计（100）：1、人际关系20% 20 2、岗位所需人际交往与沟通10% 10 对内3、岗位所需人际交往与沟通40%

22、40 对外- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 4、治理诀窍30% 30 三、岗位治理员工总数5% 小计（ 50）：四、决策范畴25% 小计（250）：1、决策责任50% 125 2、决策工作失误的后果50% 125 五、任务的艰难性和复杂性35% 小计（350）：1、解决问题的思维自由度30% 105 2、争论分析和制造力30% 105 3、工作模式30% 105 4、岗位业务量10% 35 汇总100% 1000 岗位得分：注：岗位得分请参照岗位评判表的评定准就评判人：附表 2 职 位：年月日日期：岗位评判表的评定准就（适用于财务人员）一、任职资格：职

23、位所需要的基本技能及学问；1、训练程度程度说明评分1 高中 （十二年训练包括技校）及以下15 2 中专（二至四年）30 3 大专45 4 高校 本科60 5 争论生（硕士）75 2、位所需技能或专长程度说明评分1 具备一年之有关工作体会或训练, 以及治理岗位的相关学问；12 或具有员级技术职称且已受聘；2 具备二至五年之有关工作体会或培训,可以负责一般不太繁24 杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘具备多于五年之有关工作体会,拥有本岗位的专业学问,能3 广泛地运用专业学问来处理繁复的工作或指导他人；或具有36 中级技术职称且已受聘；名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 27

24、 页精选学习资料 - - - - - - - - - 具备多于十年之有关工作体会,是某一范畴的专家；具有相4 当权威,能够对公司作出相当的奉献；或具有高级技术职称48 且已受聘；5 在高级治理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威,在改60 善公司的专业学问过程上担当一个重要的角色；在最高治理层中担当一个特别重要的角色,拥有不同范畴的6 专业学问；这职位需在某一行业中具有领导位置及良好的声75 誉；3、作体会程度1 年以下说明评分1 20 2 12 年40 3 25 年60 4 5-10 年80 5 10 年以上100 二、治理技巧：包括人际沟通技巧和治理诀窍；人际沟通技巧：职位需要之沟通层面及

25、技巧,包括对内,对外,语言及文字上之日常沟通；治理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的方案、组织、执行、掌握及评判的能 附表 2 力与技巧,不论这职务是生产性、技术性、营销性、后勤性仍是行政性的,总会需要这种才能；1、人际关系等级说明评分1 基本的：一般的礼貌就足够了；6 2 重要的：在做出某种决策之前,需要事先对可能产生的反应12 进行估量,但不作为影响决策的关键因素来考虑；3 关键的：鼓励他人去做某件事情是工作的一个关键性的要求,20 并且假如不留意人际关系技巧,工作就无法完成；2、岗位所需人际交往与沟通对内等级说明评分1 在工作中无需与公司其他人接触；2 2 需与本部门同事接触；4 3

26、 需与其他部门的一般人员接触；6 4 需与其他部门领导接触；8 5 需同全部部门领导接触；10 3、岗位所需人际交往与沟通对外名师归纳总结 等级说明评分第 14 页,共 27 页1 原就上不需与本公司以外的人员接触；10 2 与政府治理部门治理人员,或其他公司中层或专业阶层、供20 应商、客户接触；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 3 与政府及政府治理部门中层干部、治理人员,或其他公司高30 层治理人员接触；4 与政府及政府治理部门领导, 或其他公司最高行政人员接触；40 4、治理诀窍等级说明评分1 从事固定或重复的工作程序,对其他职位有很少的影响；4

27、 2 从事一般标准化的工作,可在标准作业程序内做一些常规的8 活动,对其他职位有稍微的影响；3 要求能够在本业务部门以及职责范畴内作出和谐,需处理经12 常变化的情形及问题；4 工作涉及本职能范畴内多方面的问题,需要不同业务部门相16 互参加达成和谐；5 从事跨过多种职能或部门的工作,通过方案、组织等具体行20 动来贯彻施行本岗位工作；所从事的多种职能有广泛的不同； 负责监控不同部门的工作,6 可视为集几种职能为一身的重要治理工作,以求达到策略上24 的一体化和和谐性；通常没有先例或已有的作业程序可循,需要亲密的和谐和整合；附表 2 7 从事不同的职能和作不同的重大决策、负责监控公司的业务30

28、 职责和各部门的工作；对公司和各部门的影响广泛,要求整体公司参加和和谐；三、岗位治理员工总数：依据公司组织架构确定的治理范畴,岗位所管辖的员 工总数（含直接和间接治理人数） ；等级没有说明评分1 10 2 1 至 5 名20 3 6 至 10 名30 4 11 至 30 名40 5 50 30 名以上四、决策范畴：界定职位对公司决策的影响力及其工作结果失误造成后果；1、决策责任等级说明评分1 决策限于规章范畴,一切疑难均须请上级处理,行动之前需20 获批准；在规章范畴可作一般日常工作的打算,以完成规章已定目标2 或实施既定的工作方法；需与上级商议疑难问题；40 遵循公司既定政策与作业准就,只有

29、超过权责范畴的问题和3 疑难才需上级处理；在特定的专业学问领域及在工作规章范60 围内有时作重要的打算； 一般完成的任务也需接受定期审核；名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 遵循既定的总体政策和作业准就,在一般被认可的治理工作4 范畴内可作重要打算,只需通报上级有关工作的整体方向的80 进度；在总体政策下,其所作打算对公司运作有广泛而重大的影响；5 在打算之前或许征询其他高层主管的看法,但个人仍需负全100 责；在总体政策及策略目标的范畴内作重大决策,所作决策在中6 长期内对业务单位、公司的将来进展及经营方向有广泛

30、的影125 响；2、决策工作失误的后果等级说明评分1 所造成的后果影响甚小,错误的缘由大多因疏忽所致,易于20 订正；仅对公司的小部分业务活动有影响, 可能导致少许工作延误、2 降低效率和增加开支,亦可能影响到其他部门,但只要以一40 定的时间和精力订正错误,仍能达成部门的总体目标；3 仅影响某一部门或职能,可能造成使用不全面或不精确的信60 息；一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支；附表 2 4 影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支；对公司80 总体运作可能有肯定影响,员工生产率和客户态度亦相应受到影响；5 影响部门内部和不同部门之间的业务结果和利润；对公司业100 务或声誉可

31、能有影响；需要公司治理层实行行动订正错误；6 对公司主要部门以及当前和将来的状况产生严峻的影响,包125 括严峻影响公司的声誉及总体财政状况；五、任务的艰难性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、争论分析及制造力、工作环境特点；1、解决问题的思维自由度等级说明评分1 严格规章性,在具体的规章或说明下指导思维,接受严格的17 监控；2 一般规章性,在标准的规章或说明下指导思维,接受实时监34 控；3 半规章,在一些特定工作程序下指导思维,受日常监控；51 4 标准化,思维有肯定的自由度,受公司相关的流程和标准指68 导,有权确定方法细就,监控上只需抱经上级批准；5 较广泛,思维受公司政策、

32、原就和特定目标限制,很少受上85 级监控,但接受上级的方向性指导；广泛的,在通常政策、基本原就和公司目标下进行思维,包6 括一些宏观政策、经营的基本原就、行为科学原理等极为广105 泛的领域；名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2、争论分析和制造力：分析技巧及制造才能为基本的需求；等级说明评分工作普遍具有共通性, 故只要求基本性判定及分析之训练 （而1 解决方案所涉及之学问、技巧应以书面描述界定清晰,并提21 供应有关人员参阅）,依据程序搜集或运算事情结果和数据；工作常有相关性之变动,故常常要在对特定范畴内的活动或

33、2 信息进行组织、重新使用和判定分析的基础上,适当地运用42 可行的解决方案以完成工作；在对大量资料的调查、评估的基础上,分别不同的情形需要 深化的分析以选取适当的解决方案； 资料可能包括不同种类、3 较为复杂,且需重新组织,从而提出合理的说明,得出规律63 性的结论；对复杂的活动或信息进行争论、分析、阐述、以改善一贯沿4 用的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题84 需要制造、阐述或评估创新的活动或信息；通常对日新月异附表 2 5 的情形加以判定评估,并进展为规律性的分析方法和结论,105 需高度的制造力、应变力及组织力；3、工作模式等级说明评分1 低度压力工作模式维护着稳固的律动

34、；21 2 偶发压力工作模式中部分时期处于压力底下；42 3 常常压力工作模式中长时间处于压力底下；63 4 高度压力工作模式中常常连续于压力底下,致使令人产84 生争执与冲突；5 庞大压力工作模式中常常连续于庞大压力底下；105 4、岗位业务量等级说明评分1 业务行为通常于正常工作时间内完成；7 2 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成；14 3 业务行为需要常常利用非工作时间才能完成,几乎没有休息21 日,有时需要出差业务行为普遍需利用非工作时间才能完成,且需要常常离开4 住地外出工作,外出工作时间不少于整个工作时间之百分的28 二十；名师归纳总结 5 业务行为长期性需于非工作时间完成,且

35、需要频繁离开住地35 第 17 页,共 27 页外出工作,外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五十；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 附表 3 岗位工作评判表（适用于司机等娴熟工人）部门：岗位得分评判因素权重分数一、任职资格25% 小计（250）：1、训练程度30% 75 2、岗位所需技能或专长30% 75 3、工作体会40% 100 二、人际沟通技巧20% 小计（200）：1、人际关系20% 40 2、岗位所需人际交往与沟通40% 80 对内3、岗位所需人际交往与沟通40% 80 对外三、岗位治理员工总数5% 小计（ 50）：四、岗位责任20% 小

36、计（200）：1、安全责任50% 100 2、服务态度50% 100 五、任务的艰难性和复杂性30% 小计（300）：1、解决问题的思维自由度30% 90 2、争论分析和制造力30% 90 3、工作模式30% 90 4、岗位业务量10% 30 汇总100% 1000 岗位得分：注：岗位得分请参照岗位评判表的评定准就评判人：职 位：名师归纳总结 日期：年月日第 18 页,共 27 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 附表 3 岗位评判表的评定准就（适用于司机等娴熟工人）一、职资格：职位所需要的基本技能及学问；1、育程度程度说明评分1 高中 （十二年训练包

37、括技校）及以下15 2 中专（二至四年）30 3 大专45 4 高校 本科60 5 争论生（硕士）75 2、位所需技能或专长程度说明评分1 具备一年之有关工作体会或训练, 以及治理岗位的相关学问；12 或具有员级技术职称且已受聘；2 具备二至五年之有关工作体会或培训,可以负责一般不太繁24 杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘具备多于五年之有关工作体会,拥有本岗位的专业学问,能3 广泛地运用专业学问来处理繁复的工作或指导他人；或具有36 中级技术职称且已受聘；具备多于十年之有关工作体会,是某一范畴的专家；具有相4 当权威,能够对公司作出相当的奉献；或具有高级技术职称48 且已受聘；5 在高级治

38、理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威,在改60 善公司的专业学问过程上担当一个重要的角色；在最高治理层中担当一个特别重要的角色,拥有不同范畴的6 专业学问；这职位需在某一行业中具有领导位置及良好的声75 誉；3、工作体会程度1 年以下说明评分1 20 2 12 年40 3 25 年60 4 80 5-10 年5 100 10 年以上二、人际沟通技巧：职位需要之沟通层面及技巧,包括对内,对外,语言及文 字上之日常沟通；1、人际关系名师归纳总结 等级说明评分第 19 页,共 27 页1 基本的：一般的礼貌就足够了；13 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 附表 3 2 重要的：在做出某种决策之前