2022年某公司绩效管理员工操作手册.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 绩效治理操作手册人力资源部二零零二年八月目 录第一部分：绩效治理综述一、绩效治理二、绩效治理过程三、绩效治理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效治理系统的条件其次部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效方案一、绩效方案的含义二、经营业绩方案的制定三、员工绩效方案的制定第五部分：绩效辅导名师归纳总结 一、工作中的辅导第 1 页,共 48 页- - - - - - -精选学习资料

2、 - - - - - - - - - 二、中期回忆第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估绩效治理综述二、绩效结果应用三、绩效方案修订第一部分一、绩效治理绩效是指具有肯定素养的员工环绕职位的应对责任所达到的阶段性结果以 及在达到过程中的行为表现；所谓绩效治理是指治理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识 的过程,以及增强员工胜利地达到目标的治理方法以及促进员工取得优异绩效的治理过程； 绩效治理的目的在于提高员工的才能和素养,改进与提高公司绩效水平；绩效治理第一要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识；（2）绩效治理不是简洁的任务治理,它特殊强调沟通、 辅导和员工才能的提高

3、；（3）绩效治理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程；绩效治理所涵盖的内容很多, 它所要解决的问题主要包括： 如何确定有效的 目标？如何使目标在治理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目 标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评判和对目 标业绩进行改进？绩效治理中的绩效和很多人通常所懂得的“ 绩效” 不太一样；在绩效治理中,我们认为绩效第一是一种结果,即做了什么；其次是过程,即是 用什么样的行为做的； 第三是绩效本身的素养； 因此绩效考核只是绩效治理的一 个环节；绩效治理是通过治理者与员工之间连续不断地进行的业务治理循环过程,实 现业绩的改进,所采纳的手段为 P

4、DCA 循环：图 1：绩效治理的 PDCA 循环名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 48 页精选学习资料 - - - - - - - - - 方案改进 实施检查绩效治理的侧重点表达在以下几个方面： 方案式而非判定式-着重于过程而非评判-寻求对问题的解决而非查找错处-表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-是推动性的而非威逼性 绩效治理根本目的在于绩效的改进-改进与提高绩效水平-绩效改进的目标列入下期绩效方案中-绩效改进需治理者与员工双方的共同努力-绩效改进的关键是提高员工的才能与素养-绩效治理循环的过程是绩效改进的过程-绩效治理过程也是员工才能与素养开发的过程二、绩效治

5、理过程在上述的绩效治理各环节过程中包括四个方面：方案、辅导、评判、酬劳；（一）绩效治理中的方案1制定绩效目标方案及衡量标准 绩效目标分为两种（1） 结果目标：指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的 目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 48 页精选学习资料 - - - - - - - - - （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能 更好地实现要达成的目标；明智的目标（ SMART）原就是指：S：具体的（反映阶段的比较具体的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到

6、的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一样性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2对目标方案的争论 在确定 SMART 目标方案后,组织员工进行争论,推动员工对目标达 到一样认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立 具有挑战性又可实现的目标,治理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础；3确定目标方案的结果 通过目标方案会议达到治理者与员工双方沟通明确并接受,在治理者与员工之间建立有效的工作关系,间点和方式；（二）绩效治理中的辅导员工看法得到听取和支持, 从而确定监控的时在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标

7、之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导；辅导的方式有两种：（1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导；对员工实现各自目标和业绩的辅导应为治理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成果认可, 又要对员工实现的目标进行帮忙和支持；帮忙引导达到所需实现的目标和供应支援, 同时依据现实情形双方准时修正目标,朝着实现的目标进展；这也是对怎样实现目标 （行为目标）过程进行明白和监控；需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 48 页精选学习资料 - - - -

8、 - - - - - 对于员工的参加,要求员工能够：（1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应当是：（1） 随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目标的期望值；（4） 勉励员工,对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没 有意识到的关注）（5） 从员工获得反馈并直接参加；（6） 针对结果目标和行为目标；（三）绩效治理中的评判 在阶段性工作终止时,对阶段性业绩进行评判,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标方案为标准的业绩实现的程度进行

9、总结,进行业绩的评定,不断总结体会,促进下一阶段业绩的改进；通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,势；明确描述并总结业绩的进展表现趋在对阶段性业绩评判之前,要进行信息收集,特殊是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与治理者双方所把握的资料后,段性业绩的评判, 包括对实际业绩与预期业绩的比较、励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的方案等；通过会议的形式进行阶 治理者的反馈、 支持与激在评判过程中需要治理者的具备较好的沟通技能：如提问、倾听、反馈和激励等；一般绩效评判的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原就与方法（2） 评判：评判的标准和评判资料的来源（3） 反馈：反馈的形式和

10、方法（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方；一般评判的标准是挑选主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 48 页精选学习资料 - - - - - - - - - 价业绩实现过程中的结果目标和行为目标；（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等；确定合理的具有以实现和勉励为导向的业绩酬劳方面,公司目前以通过与绩效治理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现；通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定,评定职位的输出业绩, 对关键的业绩进行考核, 综合工作才能、工作

11、态度等方面,并将它们与酬劳相结合；三、绩效治理适用对象1、按治理层级划分 绩效治理系统的特点之一, 是不同的绩效治理对象承担不同的工作职责,应依据其特点对应不同的绩效考核方法；因此界定和建立绩效治理系统, 第一要明确绩效治理系统的适用对象； 通常公司的绩效治理系统适用于全体员工,包括管 理层和一般员工；治理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任, 并具有较为综合的影响力；对应这样的特点,对治理人员的考核,应采纳量化成分较多、约束力较强,独立 性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式；一般员工的特点是, 工作基本由上级支配和设定, 依靠性较强, 工作内容单 纯,对生产经营结果只有单一的、小范畴

12、的影响；对应这样的特点,对一般员工 的考核,应采纳量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导 向的绩效衡量方式；治理层的工作职责又可分为生产经营直接治理职责和生产经营间接治理职责两大类； 生产经营直接治理是指直接参加生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响； 生产经营间接治理职能是指不直接参加生产经营活动, 但从事诸如各项治理程序的政策制定、监督执行、 和谐治理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能；生产经营的直接治理职能与间接治理职能,因其工作的着力点不同, 也应在绩效治理系统的设计中针对其不同特点,挑选相宜的指标进行考核；名

13、师归纳总结 因此绩效考核目标的设立应当视考核对象的不同而有所区分,依据询问体会第 6 页,共 48 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 和实施成效来看,通常原就如下：中基层部门主管：绩效考核目标 一般性工作人员：绩效考核目标 事务性工作人员：绩效考核目标=绩效目标 +衡量指标 +改进点 =工作方案 +衡量指标 +改进点 =应负责任 +例外工作 +衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标 =工作量 +精确性 应急性工作人员：绩效考核目标 =工作量 +高压线 2、按工作特点划分 对每一岗位的工作都可以从稳固性、程序性和独立性三个方面的特点来考察；稳固性是指工作

14、内容和工作环境的稳固程度；程序性是指工作遵循某些规程的程 度；独立性是指答应个人在工作完成方面进行自我决策的程度；对某一特定岗位技能、工作体会和个人素养等特点的要求就不同,程序性、稳固性高而独立性低的生产线工人只需要依据特定的规程进行特定的工作,因此 只需具备较低的和特殊特地化的学问和技能；而高层经理岗位就需要要丰富的知 识和体会、创新精神和应变才能以应对变化无常的市场竞争和错综复杂的内部管 理活动；岗位性质的不同,工作特点的差异就结果打算了绩效考核的内容和方法的差异；对流水生产线上的工作其程序性、稳固性高而独立性低的岗位的考核,应包含较 多可量化的指标,如上下班时间、操作的娴熟程度、次品率等

15、；高级经理岗位具 有较低的程序性、很高的独立性和非稳固性,其考核内容应侧重于经理人员的能 力和素养、股东中意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具 有肯定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,仍应考核签订的合同数 目、客户档案治理、项目进度治理、用户中意度等指标；基层操作员工：标准比较法 中层治理人员：目标治理法 高层治理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容名师归纳总结 （一）关键绩效指标 KPI 是对工作完成第 7 页,共 48 页即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 成效

16、的最直接衡量方式； 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值制造的关键驱动因素；设立关键绩效指标的价值在于： 使经营治理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,准时诊断生产经营活动中的问题并实行提高绩效水平的改进措施；KPI 指标并不肯定能直接用于或适合全部岗位的人员考核,但由于 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础；关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以具体说明；（二）工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商量确定员工在考核期内应完成的主要工作及其成效,并在考核期终止时由上级领导依据期初所定目标是

17、否实现,为员工绩效打分的绩效治理方式； 它是一种对工作职责范畴内的一些相对长期性、过程性、 辅助性、难以量化的主要工作任务完成情形的考核方法；（三） KPI 与工作目标的关系KPI 与工作目标在绩效治理系统中相互协作、互为补充；1共同点在于 : 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素, 并且只反映目标职位的最主要经营活动成效,而非全部工作；2不同点在于：KPI 可以用运算公式运算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营名师归纳总结 成果有直接掌握力的工作, 它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由第 8 页,共 48 页上级领导以打分

18、的形式, 定性评判员工完成不易量化的主要工作情形,侧重考察- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 员工对经营成果无直接掌握力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程；使用工作目标完成成效评判,可以补偿仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现；工作目标完成成效评判主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等；五、建立绩效治理系统的条件建立新的绩效治理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不行少的, 比如需要从流程和组织结构上界定清晰各职能、职位对于战略目标的支持程度； 必需统一公司上

19、下特殊是各级直线经理对于绩效治理的熟悉；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等； 因此,要建立绩效治理体系并期望能行之有效,应当具备肯定的前提条件；在第一部分中已经提到绩效治理各过程,由此依据第一环节绩效方案的建立流程来看企业本身对于建立绩效治理系统必备的支持条件：表 1：绩效方案建立所需的支持条件界定职位设定关键绩设定工作目标安排权重指标检验工作职责效指标依据工作内容与依据各关键绩效结 合 企 业 战懂得所涉主略 重 点 ,设 定职 责 ,设 定 工 作指标及工作目标检 查 目 标 分及职位关要键业务内可 衡 量 的 具目 标 ,考 核 难 以的 战 略 重 要 性 ,解 情 况 的 延目容及主要有

20、 代 表 性 的量化的关键工作以及员工对结果续 性 、 一 致的关 键 绩 效 指领 域 ,作 为 关 键的影响力大小确性、支持性工作成果名师归纳总结 所组织结构标绩效指标的补充定权重企业战略、第 9 页,共 48 页企业战略、业企业战略、业务企业战略、业务- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 界定职位 设定关键绩需工作职责效指标设定工作目标安排权重指标检验图、部门职务流程及经营流 程 与经营 计流 程 及 工 作 计业务流程及信责、业务流方案、职位工划、职位工作职划、职位工作职经营方案、息程、工作内作职责描述责描述责描述职位工作职参容上 下 级 员 工

21、共上下级员工共同上下级员工共同责描述高层规划,人力资源部与人 力 资 源同参加参加参加组织进行者部组织从上表中不难看出,组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效方案的基础,也是懂得目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提；其次部分 关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标（ KPI）基本概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators 的英文简写,是治理中名师归纳总结 “ 方案 执行 评判” 中“ 评判” 不行分割的一部分,反映个体/组织关键业绩第 10 页,共 48 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 奉

22、献的评判依据和指标； KPI 是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是才能或态度指标；是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标；关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效方案的重要组成部分；关键绩效指标具备如下几项特点：（一） 来自于对公司战略目标的分解这第一意味着, 作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所表达的衡量内容最终取决于公司的战略目标； 当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组 成部分或支持体系时, 它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自 身的主要职责； 假如 KPI 与公司战略目标脱离, 就它所衡量的职位的努力方向也 将与公

23、司战略目标的实现产生分歧；KPI 来自于对公司战略目标的分解,其其次层含义在于,KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和进展；公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各 职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性； 因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的挖掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体表达；最终一层含义在于, 关键绩效指标随公司战略目标的进展演化而调整；当公 司战略侧重点转移时,关键绩效指标必需予以修正以反映公司战略新的内容；（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的成效是内因外因综合作用的结果,

24、这其中内因是各职位员工可掌握和影响的部分, 也是关键绩效指标所衡量的部分；关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控成效, 剔除他人或环境造成的其它方面影响；例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发才能的标准,而销售量是市场总规模与名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 48 页精选学习资料 - - - - - - - - - 市场份额相乘的结果, 其中市场总规模就是不行控变量；在这种情形下, 两者相比,市场份额更表达了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标；（三） KPI 是对重点经营活动的衡量,而不是对全部操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层治

25、理人员的工作任务更复杂,但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大,用的工作进行衡量；（四） KPI 是组织上下认同的对战略目标实现起到不行或缺作KPI 不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参加完成,是双方所达成的一样看法的表达；它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同熟悉；KPI 所具备的特点,打算了KPI 在组织中举足轻重的意义；第一,作为公司战略目标的分解, KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其 次,KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一样性；

26、第三,KPI 为绩效治理供应了透亮、客观、可衡量的基础；第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI 帮忙各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五,通过定期运算和回忆 KPI 执行结果,治理人员能清晰明白经营领域中的关键绩效参数,行动予以改进；具体来看 KPI 有助于：并准时诊断存在的问题, 实行（1） 依据组织的进展规划 /目标方案来确定部门 /个人的业绩指标（2） 监测与业绩目标有关的运作过程（3） 准时发觉潜在的问题, 发觉需要改进的领域, 并反馈给相应部门 /个人；（4） KPI 输出是绩效评判的基础和依据；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 48

27、页精选学习资料 - - - - - - - - - 当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI 体系后,可以：（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2） 对于治理者而言,阶段性地对部门 可引导正确的目标进展；（3） 集中测量公司所需要的行为；/个人的 KPI 输出进行评判和掌握,（4） 定量和定性地对直接制造利润和间接制造利润的奉献作出评估；二、关键绩效指标（ KPI）设计的基本方法目前常用的方法是“ 鱼骨图” 分析法和“ 九宫图” 分析法,这些方法可以帮 助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要冲突；“ 鱼骨图” 分析的主要步骤：（1） 确定个人 /部门业务重点；确定那些因素与公

28、司业务相互影响；（2） 确定业务标准；定义胜利的关键要素,满意业务重点所需的策略 手段；（3） 确定关键业绩指标,判定一项业绩标准是否达到的实际因素；依据公司级的 KPI 逐步分解到部门, 进而分解到部门, 再由部门分解到各个 职位,依次采纳层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来；绩效是具有肯定素养的员工环绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现；其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 表达出来,这个 KPI 表达了员工对部门 /公司奉献的大小；三、KPI 指标体系建立流程KPI 指标的提取,可以“ 十字对焦、职责修正”一句

29、话概括；但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“ 十”字提取,也不是一件特别简洁的事情；以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程；名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 48 页精选学习资料 - - - - - - - - - 图 2：KPI 指标提取总示意图战略目标KPI宏观组织支持性KPI 主要业务流程微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织 更细化的流程（一）分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情形下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的

30、某些主要业务流程的支持才能在肯定程度上达成；因此,在本环节上需要完成以下工作：1企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；2由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）3将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联；图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 48 页精选学习资料 - - - - - - - - - 技术创新 产品效能客户服务开发成本产品方向制造优势IT 支持 才能治理世界级领先企业人员与文化成本收入营销网络目标市场占有率成长资产市场规模产品掩盖率市场形象市场份额利润与成长市场竞争力市场领先图 4

31、：战略目标与流程分解示例建立 市场拓展与服务流程支撑某电信体系投资项目方案与掌握降低流程企业的成本网络运营与保护保证战略流程 大力开拓 人力资源治理流程 市场（二）确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后,需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标,认流程总目标在不同维度上的具体分解内容；表 2：确认流程目标示例并运用九宫图的方式进一步确名师归纳总结 流程总目标 :产品性能指标组织目标要求 客户中意度高 准时齐套发第 15 页,共 48 页低 成 本 快 速 满 足 客服务质量中意率工艺质量合户 对 产 品 质 量 和 服合格品格率货率- - -

32、 - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 务要求；产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客户质量产品设计好安装才能强质量治理发货精确价格低引进成熟技术供应安装服务生产周期短发货准时要求服务好交货周期短（三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的 部门层面建立流程、 职能与指标之间的关联, 为企业总体战略目标和部门绩效指 标建立联系；表 3：确认业务流程与职能部门联系示例流程：新产市场部各职能所承担的流程中的角色开发部品开发销售部财务部争论部新产品概念市场论证销售数据可行性争论技术力气评挑选收集估产品概念

33、测市场测试技术测试试产品建议开费用预算组织预研发（四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系 中提取部门级的 KPI 指标；表 4：部门级 KPI 指标提取示例名师归纳总结 绩效时间测量主体关键绩效指标（KPI ）维度测量结果指标第 16 页,共 48 页测量对象效率治理部新产品（开发）上市时间新产品上市变量时间- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 维度成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客治理部产品与服务满意程度客户中意率数量才能治理部销售过程收入总额销售收入（五）目标、流程、职能、职位目标

34、的统一依据部门 KPI 、业务流程以及确定的各职位职责,建立企业目标、流程、职能与职位的统一；表 5：KPI 进一步分解到职位示例流程：新产品市场部部门职责产出职位一部门内职位职责职位二指标开发流程产出指标指标产出流程指标步骤发觉发 现市场分析市场占有市场与客市场占有率制定出市市场占有客户商 业与客户调率户争论成增长率场策略,率增长率问题,机会研,制定销 售 预 测果销 售 预 测 准指导市场销售猜测确认市场策略精确率确率运作精确率客户市 场 开 拓客 户 接 受 成销售毛利需求投 入 率 减功率提高率率增长率低率公 司 市 场领 先 对 手 提销售收入领先周期前期月度增长幅度四、在实际工作中

35、 KPI 的应用在 KPI 体系的建立过程中, 特殊是在制定职位的关键业绩指标时,需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部,更重要的是在 KPI 的建立过程,各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通争论,达成共识,运用绩效治理的思想和方法, 来明确各部门和各个职位的关键奉献,并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标；在实际工作中环绕 KPI 开展工作,不断进行阶段性的绩效改进,达到勉励、引导目标实现和工作改进的目的,防止无效劳动；名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 48 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在实际工作过程中如何应用 用 KPI

36、 脱节现象？KPI 来改进我们的工作, 防止产生建立 KPI 与应（一） KPI 是关键业绩指标,不是目标,但可以借此确定目标：1KPI 是反映一个部门或员工关键业绩奉献的评判指标,即衡量业绩奉献的 多少,从另一个角度看,是衡量目标实现的程度；2公司阶段性目标或工作中的重点不同,相应各个部门的目标也随之发生变 化,在阶段性业绩的衡量上重点也不同,因此关键业绩指标 KPI 存在阶段 性、可变性或权重的可变性；3涉及到职位的员工业绩指标不肯定是从部门KPI 直接分解得到的,越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联,但是应对部门关键业绩指标有奉献,不同职位的业绩指标的权重也要依据部门的阶段性目标而

37、变化；4一旦各部门或职位的KPI 明确后,相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确,结合所在部门的工作目标,每个人的工作重点也就是清 楚的,即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩奉献也就特别清晰 了,防止了一些无效的,对目标达成没有意义的工作；5部门治理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI,部门的 KPI 来自公司的 KPI；这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标进展；（二） 绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效治理循环的一个环节,KPI 是基础性依据：1绩效考核是绩效治理循环中的一个环节,绩效考核要实现两个目的：一 是绩效改进,二是价值评判；面对绩效改进的考核重点是问题的解决及 方

38、法的改进,从而实现绩效的改进；2绩效治理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么,他将如何开展 工作和改进工作；主管也要清晰公司对他的要求,对他所在部门的要求,即明白部门的 KPI 是什么,同时主管要明白员工的素养,以便有针对性 的安排工作和制定目标；（三） 通过 KPI 的争论,通过沟通,明确部门目标与员工目标的一样性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮忙下属, 记录员工的工作名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 48 页精选学习资料 - - - - - - - - - 数据或事实依据,保证目标达成的一样性,这比考核本身更重要；（四） 评判员工的绩效改进情形及绩效

39、结果,的方向、数据及事实依据（五） 定量的 KPI 可以通过数据来表达,定性的 表达KPI 是基础性依据,它供应评判KPI 就需通过对事实的描述来阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例,KPI 已经确定）：1季度初, 部门经理依据公司的目标环绕本部门的KPI 制定工作目标方案,目标应当是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一样的、阶段性的） ,并依据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序）,明确相应的权重；2依据本部门的目标方案和职位的KPI,将目标分解落实到具体责任人人,经理与目标执行的责任人进行沟通,在目标上达成共识；3目标执行的责任人在方案执行的过程中,

40、部门经理与执行责任人进行沟 通、辅导,明白执行人的工作方式、方法,指正执行过程中与目标的偏 差,以便朝着正确的目标进展,同时经理也很清晰员工的工作数据或事 实依据,便于工作过程的辅导；4在季度工作总结时,部门经理及员工就有依据对部门主要业绩奉献及目 标达成所做的工作进行总结,部门经理通过上一级主管副总的述职报告 /要素进行总结；中表达的关键业绩的奉献情形, 员工就其业绩衡量的指标 这样部门明确所关注要达成的目标,员工明确了环绕这个目标所做的有 效工作；部门工作的焦点也就聚焦起来了；5在进行绩效改进考核时,部门经理与每个员工环绕职位的业绩衡量指标 / 要素以及实际完成的情形进行充分的面对面的沟通

41、；依据过程中经理所 把握的工作数据或事实依据,指出员工在达成目标及工作过程中需要进 一步改进的地方,同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标；这样通 过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定,引导员工朝着部门的目标 进展,同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进,也有利于员工素养、才能的提高；6一般来说,对部门经理的绩效改进考核主要环绕结果,目标是否实现来名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页,共 48 页精选学习资料 - - - - - - - - - 进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程；（六） 考核不是目的,是勉励的手段,促进绩效改进和提高,提高员工的素养和才能才是考核的真正目的绩效治理及绩效改进是遵循 提高工作质量和工作结果；PDCA 循环来进行的, 通过 PDCA 不断改进、第三部分 工作目标设定一、工作目标设定的含义工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范畴内的一些相对长期性,过程性,帮助性难以量化的关键任务的考核方法；对于部分职能部门的人员, 他们的工作对于公司整体的胜利起着至关重要的作用,但却不能由绩效量化指标来衡 量；在此情形下,工作目标设定的价值就在于：1供应了绩效治理的客观基础和全面衡量标准,以补偿仅用完全量化的关键