2022年A企业员工招聘中存在的问题与对策研究.docx

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1、名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -A 企业员工聘请中存在的问题与计策讨论一、主要任务与目标：在学问经济时代, 企业之间的竞争根本是人才的竞争,吸引、选择和保留高素养的人力资源是企业生存和进展的关键；人才是企业进展的动力, 人才是企业生产、经营的核心,人才是企业的将来；随着经济进展,企业竞争猛烈,聘请工 作成为企业遴选人才的关键步骤, 在数量众多的应聘者中如何选出适合自己企业的人才,成为了人力资源治理中遇到的首要问题；聘请作为人力资源猎取的第一环节在企业中显得尤为重要； 广义的人员聘请是指企业为了进展的需要,为了安 置空缺的岗位,向企业内外吸取

2、、选择、安置人力资源的全过程；狭义的人员招 聘就是指企业为了进展的需要, 为了安置空缺的岗位, 向企业内外发布有效信息,集合应聘者的全过程, 不包括选拔与安置的过程； 但在企业人力资源治理工作中 聘请工作是一项难度很大的工作吸引到合适的人才意味着企业获得了连续进展 的动力和源泉；而一旦招错了人将会给后续的人力资源治理带来一系列的困难对 企业的进展造成很大的影响； 尽管各类人才充斥着企业聘请的市场但企业找不到 合适的人才或是应者找不到合适的企业的现象依旧屡见不鲜；本课题的主要任务是： 运用人力资源治理理论和方法结合目标公司的实际情 况,运用实地访谈和问卷调查方法,调查分析某企业员工聘请现状、存在

3、问题,并针对存在问题,提出相应的计策和解决方法；本课题的目标是：（1）明白某企业员工聘请现状； （2）找出某企业员工聘请 中存在的问题；（3）针对问题提出相应的计策和解决方法；二、主要内容与基本要求：（一）主要内容1、某企业员工聘请现分析；全面调查分析某企业的聘请方案、聘请标准、聘请方式、聘请流程以及聘请结果；2、某企业员工聘请中存在的问题分析；结合目标公司的实际情形和社会大环境,运用人力资源治理的相关学问,不足之处；分析该企业的聘请过程, 找出这些问题和3、提出某企业提高员工聘请有效性的计策；以提高企业员工聘请工作的绩 效为目标, 对聘请过程加以完善, 针对其中存在的问题进行提出相应计策；

4、（二）基本要求 1、对员工聘请有关文献资料的进行搜集,要求查阅文献资料不得少于 20 篇,并按时完成文献综述和外文资料翻译；2、仔细解读资料内容,在充分懂得该课题主要内涵和技术要素的基础上确 定撰写结构和主要内容,写出开题报告；3、文献综述、外文资料翻译、开题报告撰写及毕业论文等的写作请依据学 校和学院的各项具体要求规范执行；4、毕业论文必需做到理论联系实际,基本论点明确,论据充分,有较强的 说服力,结构严谨,层次清楚,文字简练,书写干净；三、方案进度：,确定实习单位,结合实习修改毕业论文,200701：13-143 黄爱华、刘美鸿、徐文涵 . 浅析企业聘请中存在的问题 J. 商场现代化, 2

5、02216：2274 黎永忠 .企业人才聘请中存在的主要问题及计策分析J. 企业家天地, 2022027-1285 邹纯青. 企业人员聘请中存在的问题及计策 J. 人力资源开发,202209:100-1016 戈丹、马智胜 . 企业人员聘请中存在的问题及计策 153-1557Siu- J. 科技广场, 202212：企业员工聘请问题讨论综述一、前言部分：随着社会经济的高速进展和市场经济时代的到来,中国各类企业如同雨后春笋一般飞速的建立起来, 特殊是中国加入 WTO以后,很多企业受到了前所未有的细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 1 页,共

6、 6 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -冲击,他们正面临着严肃的内外竞争形式,这不得不引起这些企业摸索着如何加强企业的内部治理, 改善企业的经营治理理念, 但是真正需要企业关注的并不仅是改善治理经营模式来提高效益,而是要关怀如何从社会上吸引优秀人才,留住优秀人才；在学问经济时代企业之间的竞争根本是人才的竞争吸引、选择和保留高素养 的人力资源是企业生存和进展的关键； 人才是企业进展的动力, 人才是企业生产、经营的核心,人才是企业的将来；随着经济进展,企业竞争猛烈,聘请工作成为 企业遴选人才的关键步骤,在数

7、量众多的应聘者中如何选出适合自己企业的人才,成为了人力资源治理中遇到的首要问题；聘请作为人力资源猎取的第一环节在企业中显得尤为重要； 广义的人员聘请是指企业为了进展的需要,为了安置空 缺的岗位,向企业内外吸取、选择、安置人力资源的全过程；狭义的人员聘请就 是指企业为了进展的需要, 为了安置空缺的岗位, 向企业内外发布有效信息, 集 合应聘者的全过程, 不包括选拔与安置的过程； 但在企业人力资源治理工作中招 聘工作是一项难度很大的工作吸引到合适的人才意味着企业获得了连续进展的 动力和源泉；而一旦招错了人将会给后续的人力资源治理带来一系列的困难对企 业的进展造成很大的影响； 尽管各类人才充斥着企业

8、聘请的市场但企业找不到合 适的人才或是应者找不到合适的企业的现象依旧屡见不鲜；因此本文将从人力资源治理角度动身就现今我国企业人才聘请工作常显现 的问题加以分析力图提出计策以提高企业人才聘请工作的绩效；二、主体部分（一）企业人员聘请的重要性所谓聘请, 是指通过各种信息, 把具备应聘资质（即 具有所需技巧、才能和其他特点）的申请人吸引到组织空缺岗位的过程；聘请的意义可以概括为以下几个方面：贺红星指出： 聘请关系到企业的生存和进展； 聘请选拔的结果表现为企业是 只有拥有高素养的人 否获得所需要的人才, 而人才是企业生存进展的第一要素,才,企业才能进展壮大, 才能在竞争中立于不败之地；一个好的聘请选拔

9、系统可以确保员工素养的优良； 聘请工作是人力资源系统的基础环节,其质量的高低直接影响着企业人才输入和引进的质量,是人力资源治理的第一关口；1 黎永忠指出：聘请的好坏可以影响企业的人员流淌率；一个有效的聘请选拔系统将使企业获得胜任工作并对所从事的工作感到中意的人才,从而削减企业的人员流淌； 而 低效的甚至无效的聘请选拔系统将会使企业中存在大量不称职的员工或产生很 高的人员流淌率, 从而使企业经营活动遭受缺失； 聘请仍直接影响人力资源治理 的费用；有效的聘请选拔工作能使一个企业聘请活动的费用支出既经济又有效,而且由于聘请到的员工能胜任工作, 从而可以削减进一2 步培训与才能开发的费用支出；邹纯青指

10、出：影响企业的外部形象；一次胜利的聘请活动就是企业的一次3胜利的公关活动,是对企业形象的绝好宣扬；（二）企业聘请中存在的问题虽然聘请和甄选工作对企业进展和人力资源治理上意义重大,但对于大部分民营企业 而言,对聘请工作仍没有足够的熟悉,聘请水平良莠不齐,整体情形不够完善,问题主要表达在以下几个方面：1、缺乏中长期的人力资源规划贺红星指出,当前我国企业在聘请时,并没 有系统性的人才需求方案作为前提, 只是凭借当前的人员需求, 盲目地开展工作；企业由于缺乏长远的人力资源规划,导致在聘请的过程中显现模糊的人才需求；其次,因缺乏长远的人力资源规划,导致企业无规范化的聘请程序；很多企业招聘基础工作薄弱缺乏

11、动态的、 系统性的中长期人力资源规划； 在聘请前没有对本细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 2 页,共 6 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -企业人员进行综合评定不作深化分析没有结合企业的进展战略制定出一个合理 的用人规划包括所需的人员结构、 层次、类型、要求和条件以及数和轻重缓急 “ 拿 来主义” 的人才要么因人定岗要么人才资源铺张完全违反了企业因岗定人的市场 规 1 律；黎永忠指出, 假如要设计企业今后进展的战略规划,其中特别重要一项的就是聘请

12、方案； 聘请方案既是企业近期进展的需要,也是企业长远进展的蓝图； 多数情形下, 治理者没有完整的人才储备和人才进展方案,直接导致企业在某一时间段人员结构失衡, 造成肯定的空缺缺失； 公司往往是在需要用人时才提 2 出招聘方案,好像只是把它当作是一种暂时性工作,解救性、补充性措施；2、对人才概念熟悉的不正确邹纯青指出,企业在进行人才聘请前,存在对企业人才概念懂得的片面性； 而我国企业常常存在的问题是将企业人才片面的理解为高学历、深资格,以致3 在聘请中,只注意应聘人员的学历、工作体会；郝树坤认为, 虽然应聘者是否是人才与应聘者学问的把握程度、学习才能等因素有关,但对于“ 才” 的衡量标准来说,仍

13、应注意其创新才能、组织才能、学习才能、社会适应才能、交际才能等,而这些才能的考核仍需企业通过其他 4方式进行测试,不行只取决于学历和资格；古银华指出, 企业很少去关注应聘者的价值观是否与本企业的文化、企业的经营核心理念相符合； 应聘者的价值、 个性、性格特点是否与其所应聘的岗位要求相符合； 假如企业所聘请的新员工与企业的文化或公司的价值观不符合、不接近的话,哪怕其在某一专业领域是个人才,聘请的结果都是失败的； 企业在选择人才时除了关注他的专业技能、文化价值观外, 也应注意人才的道德品质, 特殊是诚信度的考察；聘请人员在档案履历核查的过程中可以采纳电话回访的方式,依据求职者供应的相关信息来考察应

14、聘者的诚信度,之一；以此作为企业 5 用人的标准3、缺乏有效的聘请方法戈丹认为,聘请方式是否有效关系到企业聘请工作 的质量问题；并不存在一个适合全部企业的正确聘请方式在实际中到底实行何种聘请手段必需依据企业所面临的实际情形来进行判定；目前很多企业对应聘者的甄选方法较为单一仅采纳面试一种手段来考察应聘者是否适合所应聘岗位甚至是“ 相面式”的不依据岗位要求设计有针对性的测试方案而把应聘者的形象、气质、谈吐作为其应聘胜利的关键仅聘请者的主观好恶及对应聘人员的感觉甚至以 聘请者个人某些行为的好恶来取舍； 事实上一个人的真实才能和素养是很难 “ 相”出来的这种意义上的面试主观性太强且效率和质量低下很难为

15、企业招到合 6 适 的人才；马智胜认为大多数企业缺乏必要的测试聘请甄选人才测试是一个中心环节；在实际聘请过程中面试应用的较为普遍是甄选人才过程中必不行少的一个环节也是整个聘请工作的一个核心；面试的整个过程有一个独立、完善、完整的过程自成体系；它的整个过程有特定的目的、内容、方法、步骤、原就、要求等；目 前一些企业在聘请过程中只是以貌取人而忽视了应聘者的实际才能和工作潜能 或者在聘请过程中只注意工作才能而忽视了包括言谈举止、待人接 6 物、表达能 力、心理素养、应聘动机、其是否适合在我们团队中生存等；文亨指出,很多人力资源治理人员一样认为, 最好的聘请来源就是在组织内；促进、内部转移、 岗位轮换

16、和个人举荐是常见的做法；其他来源包括诸如高校就业中心、广告、职业介绍所、训练机构和聘请服务机构；自愿申请,州和联邦就业机构、聘请会、贸易表演（特殊是查找专业的销售代表）、现场访 7 谈、互联 第 3 页,共 6 页 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -网,这是特殊为高科技产业适用,在今日的作用也越来越重要；4、企业缺乏明确的聘请标准邹纯青认为由于企业缺乏相应的聘请规划,前 期预备工作不足, 不能很好地对岗位的任职资格和条件

17、进行明显的界定；一个岗位的任职资格条件一般应包括: 学历、体会、学问技能、才能、个性特点等；从实际情形看, 企业人力资源部门对前三项内容把握较好,而对才能普遍熟悉较为模糊,对个性特点就更 8 缺乏熟悉；刘敏指出一个好的治理者并不是谋求把才能最优者集合在自己的四周而是正确确定本企业所需要人才的才能标准寻求适应当组织才能标准的人才；只有这样才能既不铺张人才又提高工作效率；这几年有的领导片面懂得 “ 企业竞争的根本是人才的竞争”大量聘请高学历人才结果用非所学既增加内耗提9 高了治理成本又铺张了人才；余刘军认为在聘请活动中聘请者对空缺职位的任职资格条件较模糊；一个岗位的任职资格条件一般应包括: 学历、

18、体会、学问技能、才能、个性特点等；从实际情形看企业人力资源部门对前三项内容把握较好而对才能普遍熟悉较为模 糊对个性特点就更缺乏熟悉；由于对岗位任职资格条件缺乏科学全面的认 10 识 常常会显现招来的人不符合岗位要求的情形；古银华仍指出一个好的治理者并不是谋求把才能最优者集合在自己的四周 而是正确确定本企业所需要人才的才能标准寻求适应当组织才能标准的人才；只有这样才能既不铺张人才又提高工作效率；这几年有的领导片面懂得 “ 企业竞争的根本是人才的竞争”大量聘请高学历人才结果用非所学既增加内耗5 提高了管理成本又铺张了人才；曹迪指出国内企业往往过分看重面试中的表现,以为可以“ 一面定乾坤”；被选中的

19、人往往是简历特殊辉煌、行为举止得体、 言谈口齿伶俐、 理论一套一套的“ 好人” ；招到后就像检到一件活宝似地“ 兴致勃勃”,用几天后发觉不能按时完成简洁的任务,就“ 大失所望”；三五个月后发觉做一单丢一单,连老的大客户都丢了,就只有“ 叫苦连天” 的份了；这些“ 好人” 只是些纸上谈兵的赵括,真正的销售冠军可能没那么循规蹈矩、绅士风度、能言善辩,他们像狮 11 子一样,表面上睡眼惺忪,一旦发觉真正的猎物就会爆发出惊人的能量；郝树坤也指出很多国有企业不论招什么职位,一概要求本科学历和 5 年以上工作体会,好像优秀人才就是一个学历和一段长时间的经受；但是工作 10 年的失败者不肯定比干劲十足的年轻

20、人带来的效益大,本科生不肯定比专科生更适合于企业的工作；如习惯性的加上与工作“ 看似有关而实际无关” 的条件,4 也无意地将一大批优秀人才让给了竞争对手；5、存在就业鄙视现象何锦华指出在我国就业鄙视一般有以下四种类型 : 入门鄙视、工资鄙视或待遇鄙视、 职业鄙视和人力资本投资鄙视；这四种类型又都可以有性别鄙视户籍鄙视、 年龄鄙视、 学历及体会鄙视等表现形式；聘请广告中的鄙视就属于入门鄙视； 依据国际劳工组织第111 号公约和我国劳动法对就业鄙视的定义及其精神结合我国国情对聘请广告中就业鄙视的形式,依次如下 :（1）户 籍鄙视；在聘请广告中如有限定本市户口或本市户口优先或必需有本市户口居民 的担

21、保等条款者；（2）性别鄙视；性别鄙视多针对女性； （3）年龄鄙视；年龄歧 视就是雇主依据求职者的年龄因素在求职者具完成工作的条件下却做出不予雇（4）学历鄙视；一个佣的打算或依据年龄因素赐予在职职工不同待遇的行为；工作岗位具备肯定的学历层次的劳动者就可以胜任而聘请单位却要求求职者（5） 第 4 页,共 6 页 体会鄙视； 在我国一些聘请具备相对较高的学历层次就构成了学历鄙视；单位或细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -雇主常常

22、向求职者提出要求具备工作体会的条件这实际上是聘请单位（6）身高 鄙视；假如或雇主躲避社会责任仅仅关注自身盈利目标的一种现象；一个求职者 应聘某个他能够胜任的工作而雇主却因其身高问题把此项工作提 12 供应了其他 相对身体较高或较矮的求职者；张静指出 2022 颁布的就业促进法的实施尽管提出反对就业鄙视,但对企业聘请广告中存在的鄙视却没有具体可行的实施机制,既没明确规定鄙视性招聘广告的具体标准, 也没规定对鄙视行为的监管主体及监管方式,这很难对聘请单位起到应有的震慑和遏制作用； 除了一些特殊行业或职位依据工作需要必需对就业条件作出规定外假如用工单位把一些与工作无关的因素作为雇工录用条件,使得某些

23、劳动者不能公平就业, 这就不能保证社会公正和公正, 也就不能真正实现构建社会主义和谐社会的宏大目标；如何规制聘请广告中的鄙视, 这是一个值得摸索的问题； 爱护每个人享有公平的就业权益和就业机会,尽快颁布和实施相关反就业鄙视的法律, 加大政府在市场监督治理上政策指导和支持力度,建立完善的就业保证措施；确保给每个应聘者供应一个公平的就13 业环境和空间；（三）企业人员聘请中存在问题的计策 1、做好工作分析工作健全人力资源规划和聘请 规划贺红星认为公司在聘请时应依据各部门年度人才需求方案编制年度聘请费 用预算；人力资源经理有了预算考虑问题时就会有全年性的设想进而更好的规划 有利于企业将来进展的人员聘

24、请工作而不至于处在暂时救急的状态中；1 处在暂时救急的状态中；黎永忠指出企业人员聘请既关系到当前工作的顺当进行,又关系到企业长期 进展的潜力； 制定人力资源规划, 既要满意当前需求, 也应当满意企业的长期战 略需要,依据企业的战略目标, 科学猜测企业在将来环境变化中人力资源的供应 和需求情形,制定必要的人力资源猎取、利用、保持和开发政策及措施,以确保企业在需要的时间和需要的岗位以获得各种需要的人才,并使企业和个 2 人获得长远利益邹纯青认为对于一个企业,应当明确自身的使命是什么, 长期进展的目标是什么, 当前的任务是什么等一系列问题,然后规划出短期人力资源需求方案和长期人力资源储备方案； 人力

25、资源战略从属于企业整体战略,只有在明确企业整体战略的基础上才能对企业人力资源治理做出战略规划；做好人力资源战略规划必需处理好主次关系, 应第一考虑企业的关键技术岗位和重要治理岗位；仍要区分“ 专业与一般” 的关系,企业应把精力集中于专业人员聘请上；另外,处理好“ 即用与储存” 的关系,即用型人才应成为当前的主要对象,但也决不行忽视储备型人才的吸取, 由于企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标和 3 长远利益；2、确定员工的胜任特点明晰工作岗位确定聘请标准张静仍认为很多企业没有一个合理的用人方案甚至对企业的用人要求都不甚明确；对于此类情形应开展工作分析写出全部岗位的工作说明书；有了工作说明书用人

26、条件可以科学化、规范化为聘请工作奠定基础； 用人的基本原就是人与事的正确结合对事的明白越准确、越具体选人越有依据 了组织治理成本而且防止了11；如此一来不但企业的选才更具目的性也大大节省 13 社会人力资源的铺张；郝树坤提出为了提高聘请质量,吸引高素养而又适合工作岗位要求的人才,防止人才高消费, 聘请人员在聘请前应对岗位进行分析,确定岗位的职责、 操作流程以及对工作人员的素养要求, 制作岗位说明书,并以此为标准开展聘请工作；在聘请标精确立的前提下, 聘请是否胜利, 在很大程度上仍取决于企业是否建立规范的聘请流程和聘请体系； 一般而言, 企业完整的聘请流程主要包括：人员需 第 5 页,共 6 页

27、 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -求调查、人力资源规划、选择聘请信息和渠道、实施聘请、选择简历、确定面试 人选、实施面试与甄选、人事决策和确定录用人员；这些环节相辅相成,每个环 节都要有具体的方案以及操作方式,用来保证工作的有条不紊,4 提高招的质量 和成效；史宏涛认为不同的企业聘请的理念及对被聘请者的胜任特点要求是不同的；对于中小企业而言可以依据自身所处的不同进展阶段和四周的竞争环境特点来确定员工的胜任特点； 企业处于不同的进展阶段对员工也有着不同的要求；例如 第 6 页,共 6 页 当企业的外部环境复杂、 多变时他的员工必需要有敏捷的洞悉力快速学习、分析问题和解决问题的才能这样的员工才能很好适应外部环境的变化对面临. 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -