2022年海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 海尔、联想、 TCL企业文化建设的分析与比较企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争；企业产品竞争 的胜利是一种短期胜利,营销竞争的胜利是一种中期胜利,战略竞争的胜利是一种中长期成 功,只有文化竞争的胜利才是企业长期胜利的根本保证；本文通过对海尔、联想和 TCL 三个企 业的企业文化分析与比较,以论证企业文化对企业进展的重要作用,并期望这些启示能够为意 图建设企业文化的企业供应参考价值；一、海尔、联想、TCL 企业文化建设的共同点（一）企业领导人的高度文化素养海尔、联想和TCL 都建立了很好的企业文化体系,这和企业领导人

2、具有很高的个人文化素养是分不开的；所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度 高低,而是指精神动力、价值观和行为模式；三位企业领导者共同具有如下的特点：1. 有剧烈的精神动力并布满激情地追求目标；海尔是从亏损147 万元起步的,联想是20万元起家的,TCL 是 5000 元起家的,能够在市场经济猛烈竞争的环境中脱颖而出,把传统的大 企业和外企甩在身后,是一件特别不简单的事,没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结 果的；他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向,从单一产品到多元化经营,从国内名牌到国际名牌,从一个落后的国有企业逐步进展成为上市公司,他们自我超越的脚步没有丝毫的 迟疑；2. 自信及坚忍

3、不拔；自信就是信任自己的判定,特殊在困难的时候坚决信心；在1989年,在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候,张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大名师归纳总结 军压境时不情愿只做代理,建立自有PC品牌,最终成为市场第一,将当时的“ 老师” 惠普甩在第 1 页,共 10 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 身后；李东生总是后发制人,在一个竞争已经很猛烈的市场上异军突起,彩电、PC、手机都是 如此；3. 剧烈的民族自尊心和责任感；三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理 念中,海尔洪亮地打出“ 海尔,中国造” 的口号,联想提出“ 世界的联想”

4、,TCL 要做“ 世界 级的企业” ,这种爱国强国的思想从更高层次上勉励着企业家取得进步；4. 重视学习；企业家的领导才能和治理才能并不是天生具有的,这和他后天的学习、实 践分不开的；三位企业家都特别重视学习、实践和总结,张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如 孙子兵法、易经、道德经等了如指掌,仍托付在海外工作的同事帮忙收集最新的治理书籍,使 他能把握世界最新的治理动向,李东生和 TCL的高层养成了相互赠送治理书籍的习惯,有时同 一本书会收到两三本；柳传志特殊喜爱读企业家传记,并结合自己的体会细细捉摸,经常要读 几遍,每周六都要拿出半天时间整理个人思路；5. 以身作就；张瑞敏要求员工打卡上班,自己也

5、打卡上班,没有专车,没有专用食堂；李东生要求员工上班穿西装,自己在上班和公众场合永久西服革履,出差轻车简从；柳传志至 今仍像个中科院的学者,坐车看到当年的同事骑车而过心中感到担心；笔者到过三位企业家的 办公室,三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴；（二）高度重视企业文化的建设张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“ 布道者” ；海尔是最早在企业里设置“ 企业文化中心” 这一特地机构的企业,“ 海尔报” 不象有些企业的报纸,主要是给外面看 的,“ 海尔报” 揭露问题、批判起人来毫不留情；海尔“ 吃休克鱼” 兼并红星电器的案例引起 了哈佛高校商学院的关注,成为知名的企业治理案例之一,该案

6、例呈现海尔的兼并是以文化为名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 先导的；海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式,将企业文化转化成一种生产力资 源；现在,海尔将这种文化扩展到国际投资方面,海尔在美国的生产车间里也处处以中英文张 贴着海尔的理念；联想的领导人柳传志有两个闻名的比如,一个是“ 房屋图” ,柳传志认为假如把企业比作 一栋房屋,那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技 术性的职能治理；柳传志认为哈佛高校商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶,对 地基这个部分说不清,而中

7、国企业的问题更多地是出在地基部分；另一个比如是发动机,公司提倡每个员工都成为“ 发动机” ,而不是“ 螺丝钉” ；联想从 2001 年 11 月开头,用了一年的 时间借助外部专家进行了细致的调研,对联想文化进行了系统的检阅和疏理,这样做,大大提 高了联想文化的精确性、普及性和系统性；TCL 从 1997 年开头全面推动企业文化建设,提炼出了适合 TCL进展的核心价值观、企业经 营目标和企业精神,形成了以“ 合金文化” 、“ 创新文化” 和“ 危机文化” 为特色的 TCL 文 化,提出来“ 文化是明日经济” 的时代命题,大力推行李东生总裁提出的“ 变革创新、知行合 一” 的理念；TCL 部署了大

8、规模、高强度的企业文化创新落实方案,并将企业文化建设工作纳 入干部 KPI 考核指标之中；TCL 上上下下都熟悉到,不建设具有国际竞争力的企业文化,就不可能成为具有国际竞争力的企业；从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻熟悉和重视；（三）在进展中形成的企业文化体系海尔至今有17 年的历史,联想也是17 年历史, TCL 有 21 年的历史,三个企业在进展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 海尔有一本 90 多页的企业文化手册,对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述,

9、并在每一 个理念之后配上一个海尔自己的小案例；比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报 国、追求杰出；海尔作风：快速反应、立刻行动；海尔生存理念：永久战战兢兢、永久如履薄 冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来 的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半 筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场,只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后 服务理念：用户永久是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：制造新市场、制造新生活；海 尔职能

10、工作服务理念：您的中意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资 源,而在于利用多少资源；等等；手册仍对海尔的 OEC治理法、 80/20 原就、 PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了说明（限于篇幅不能给读者一一注释）,对海尔的进展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述；联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远进展之中；详细的说明为：办企 业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起进展,使我们的员工由 于他们的奉献能得到社会的敬重；联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力,不惟资格重业绩；联想大局观：从联想的根本利

11、益动身考虑问题；联想好员工标准：敬业 精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活；联想精神：求实、进取、创新；联想做事风格：仔细、严格、主动、高效；联想做人风格：平 等、信任、观赏、亲情；联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙 伴；联想道德观：宁可缺失金钱、绝不缺失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦 率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、义正词严赚钱；联想天 条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事其次职业；工薪保密；TCL 的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗

12、 旨：为顾客制造价值、为员工制造机会、为社会制造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 新；竞争策略：研制最好产品、供应最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不肯定能 胜利,不全力以赴肯定不能胜利；治理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于 行、成于变；（四）文化与战略的协作企业不是宗教组织、不是社会团体,企业文化不是为文化而文化；企业文化既是企业进展 的动力,更是企业治理的工具；企业文化不是一成不变的,总的来说它会随着企业的战略变化 而变化,企业的战略变化经常是企业对外

13、界竞争环境变化的反应结果,这样的时候,企业领导 人必需懂得用文化的变化来协作或推动战略的转变；联想在创业之初形成的是“ 生存文化” ,企业文化的特点主要是敬业和危机感；后来随着企业的进展壮大,特殊是成立PC事业部以后,以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位,联想文化过渡到“ 严格文化” ,强调“ 仔细、严格、主动、高效” ；在 2000 财年,联想公司又提出“ 亲情文化” 的建设,提倡“ 公平、信任、观赏、亲情” ,用柳传志的话来说联想需要制造“ 潮湿” 的空气；联想在新老班子交接和组织分拆的时期,恰当地提出亲情文化的建设,以提高员工的中意度和合作精神,这种文化建设特别适应当时联想即将实行的公司战

14、略- 向服务转 型；服务业的文化不仅需要效率,仍需要“ 微笑” ,联想试图通过对内部员工的影响,提倡员工的合作、支持和自主性,进而支持企业对外的服务型业务,使客户中意；海尔在企业进展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的；海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82 年 92 年）,张瑞敏清晰地熟悉到产品质量对名牌战略的重要性,所 以从一开头就注意质量文化的建设；在多元化战略阶段（92 年 98 年）,一方面注意文化的整 合与传播,以文化为先导进行收购与兼并,另一方面建设服务文化；在国际化战略阶段（98今）,海尔突出的是敬业报国的理念,提出海尔中国造的口号；名师归纳总结 - - - - -

15、 - -第 5 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - TCL 之所以在2002 年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动,是为了 TCL能顺当实施“ 阿波罗” 方案,将整个集团公司进行整体股份制改制,引进外资,方案上市；同时重新制定了企业进展目标；原先的文化已经不能适应现在的新形势,李东生清晰的熟悉到：不进行文化变革,新的战略方案将难以顺当实施；（五）建设学习型组织一个具有优秀企业文化的组织必定是一个学习型组织；在海尔、联想、TCL,不仅企业领导人重视学习,整个组织也形成了良好的学习氛围；海尔在海尔工业园区建立了建筑面积 3600 多平方 M的海尔高校,仍在洋口开发

16、区建设了 35000 平方 M的国际培训中心；海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔高校进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习；联想也建立了联想治理学院,对联想的干部进行系统培训；联想干部员工的学历比较高,又地处北京这样一个竞争猛烈的环境中,学习氛围客观也会比较浓,而TCL 地处广东惠州这样一个小城市,广东文化中对学习的重视程度是不足的,但 TCL 集团里的学习氛围却特别深厚,我们北大案例讨论中心的调研小组在 TCL 调研时感觉特别剧烈,TCL 的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本学问和最新动向特别明白,TCL 建立了培训学院,办了内部 MBA班,不断引进一些国际流行的治理培训方法与内

17、容；二、海尔、联想、TCL 企业文化的差异性特点企业文化总的来说属于一种社会亚文化,必定受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响；海尔、联想和 TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性,但由于它们各自特殊的进展历史、领导人个性、所在地域和行业特性,形成了有别于其它企业的剧烈的文化特点；假如用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比如中国文化的话,这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化,刚劲浑厚、势不行挡；联想文化像长江文化,刚柔并济、源远流名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 长；而 TCL文化像珠江

18、文化,短小精悍、快速灵敏；海尔文化中最突出的是执行力强,其高层决策基本可以不走样地落实到最基层；同时强调 执行工作的效率,其提倡的海尔作风是“ 快速反应、立刻行动” ,海尔的 OEC治理主见的是日 事日毕、日清日高,强调对事物准时地进行处理；这种工作作风在中国企业中特别突出；海尔 内部流传着一个寓言,说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子；中国很 多企业面临的问题 其实正是狮子与绵羊的关系问题；海尔在张瑞敏领导下,只要认准了的 事,就能够得到强有力的执行,例如企业流程再造,即使在国际上的胜利率也只有百分之五十,而海尔在三万多名员工,200 多亿销售收入规模的基础上,不借助询问公

19、司靠自己的力气 进行了以市场链为内容的全面流程再造,快速就取得了应有的成效；相比之下,实达公司在麦 肯锡的帮忙下,在 2000 多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败；西方管 理界最近流行一句话：“ 战略就是实施” ,由于战略制定只是少数人在短期内的事,而战略执 行确是多数人长期而为之事；海尔中层干部的个体素养并不是最强的,但以张瑞敏为核心,以 海尔文化为基础,就形成了一个最强的组织；TCL 文化中最具特色的是内部企业家精神,TCL 受广东文化的影响,市场意识、业绩导向非 常明显；公司开会,业绩好的单位代表自动坐在前面,业绩不好的单位代表自动地坐在后排；公司勉励内部创业和企业家

20、精神,从李东生做彩电的初期只投入 业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫；到杨伟强做电脑时的投资是300 万元人民币,比起国有企 5000 万元,到万明坚做手机时的投资是 1000 万美元,这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程,企业家精神起 了庞大的作用,李东生并没有压制其它企业家的产生,而是勉励其它企业家的产生；有的企业,社会公众只听到一个名字,而TCL就给社会呈现了一个企业家群体；这表达了TCL 勉励内部创业的文化,尽管有一些失败,但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业；而联想比较突出的特色是“ 亲情文化” ,柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族 的家族企业,他给新联想的企业文化建

21、议是“ 增加潮湿的空气” ,加强信任和放权；联想是比 较早解决企业员工分红权和产权问题的企业,尽管思路领先,但在北京这样的政治环境以及柳名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 传志的训练背景下,打算了联想原先的分红权和以后的股权安排相对平均主义；因此,柳传志 赐予跟随他征战的部下主要是一个事业平台；“ 家族企业” 主要表达在家族治理权,而不是家 族利益安排权；联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业；神州数码 的分拆,笔者认为于战略上的说明是比较牵强的：一个做产品,一个做服务；一个做自有品 牌,一个做品

22、牌代理等等；由于很快产品与服务,自有品牌与品牌代理又会相互交叉；真正的 缘由或许只能用亲情文化来说明了,联想要给两个家族成员各自一个天地；从上到下联想用这 种亲情凝结着一批志士仁人；任何文化里都存在些负面的因素,就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样,坚强 自信可能刚愎自用,冷静慎密可能优柔寡断；海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依靠和家 电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点,例如海尔的生物制药“ 采力” 和海尔的 PC是不胜利的,海尔的手机做得早但也不见得做得好；而 TCL的 PC和手机就做得比较好,但 TCL 的文化使其对机会和个人的才能依靠大,导致对组织资源整合和企业战略把

23、握的才能略显 不足；联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度；三、海尔、联想、TCL 企业文化建设的启示海尔、联想、TCL 都已经具备了向世界级企业迈进的基础,中国迫切地需要有这样的企业 代表中国在世界市场版图上攻城略地,弘扬中国民族精神；在此,笔者用李东生总裁在企业文 化报告的一段话作为这三大企业文化建设的启示：“ 现在,国外的企业看中国企业,看 TCL,也不敢像以前那样俯视我们了,他们在许多领域感觉到中国企业的快速崛起,感觉到来自中国 企业的压力和威逼；这里,我想引用杰克 韦尔奇的一段话：那些坐在会议室里轻松地划分 市场份额的人不要遗忘,这块蛋糕将来有一半要留给中国的；在今日的中国,

24、可能有一些闻所 未闻的公司,会在将来的十年以巨无霸的身份显现在我们面前,威逼我们的生存；所以,中国 不但是一个最大的市场,中国的民族工业正在成为我们强大的对手；在某种意义上讲,他们 对我们已有几分恐惧；我们过去表现出来的竞争力证明,在将来,中国企业在世界舞台上,是名师归纳总结 一个不行轻视的对手；我们有信心经过这一代人的努力,为TCL 的成长,为中国民族工业的崛第 8 页,共 10 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 起,奉献我们的力气！并在这过程中实现我们自己的价值,让我们一起努力！”中国期望着像海尔、联想、TCL 这样一批优秀的中国企业在世界市场上

25、的胜利,以此证明 中国的经济实力,更以此证明中华文化的价值；版权申明 本文部分内容,包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理；版权为潘宏亮个人全部 This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is Pan Hongliangs personal ownership. 用户可将本文的内容或服务用于个人学习、讨论或观赏,以及其他非商业性或非盈利性用途,但同时应遵守著作权法及其他相关法律的规定,不得侵害本网站及相关权益人的合法权益；除此以外,将本文任何内容或服务用于其他用途时,须征

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