pdca与碎石法标准培训教材.pdf

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1、长安汽车问题长安汽车问题长安汽车问题长安汽车问题管理方法与管理方法与管理方法与管理方法与模板模板模板模板PDCA 与碎石法与碎石法与碎石法与碎石法（CSW Crush Stone Way）2011年03月长安汽车问题长安汽车问题长安汽车问题长安汽车问题管理方法与管理方法与管理方法与管理方法与模板模板模板模板一一一一、“PDCA”是什么是什么是什么是什么？二二二二、“PDCA”与与与与“碎石法碎石法碎石法碎石法”目录二二二二、“PDCA”与与与与“碎石法碎石法碎石法碎石法”三三三三、“碎石法碎石法碎石法碎石法”七步简介七步简介七步简介七步简介四四四四、“碎石法碎石法碎石法碎石法”具体应用具体应用

2、具体应用具体应用“PDCA”循环的构成PAP 计划计划计划计划（PLAN）D 实施实施实施实施（DO）C 检查检查检查检查（CHECK）A 处置处置处置处置（ACTION）PDCA CYCLE：又称戴明环 它是威廉 爱德华 戴DC一个“PDCA”循环PDCA CYCLE：又称戴明环,它是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。第

3、第第第3页页页页“PDCA”循环的4个特点1 周而复始周而复始周而复始周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。其4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。2 环环相扣环环相扣环环相扣环环相扣类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带PAC D12的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。3阶梯上升阶梯上升阶梯上升阶梯上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

4、4 科学管理科学管理科学管理科学管理PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。PDACPADCPACDPADCC D43第第第第4页页页页DODOCHECKCHECK6.评估结果评估结果评估结果评估结果（分析数据分析数据分析数据分析数据）ACTACT7.标准化和进一步推广标准化和进一步推广标准化和进一步推广标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环循环循环“PDCA”循环的8个步骤PLANPL

5、AN1.分析现状分析现状分析现状分析现状，找出存在的质量或管理问题找出存在的质量或管理问题找出存在的质量或管理问题找出存在的质量或管理问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法2.分析产生质量或管理问题的各种原因或影响因素分析产生质量或管理问题的各种原因或影响因素分析产生质量或管理问题的各种原因或影响因素分析产生质量或管理问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量或管理的主要因素找出影响质量或管理的主要因素找出影响质量或管理的主要因素找出影响质量或管理的主要因素4.制定措施制定措施制定措施制定措施，提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源

6、提出行动计划和相应的资源5.实施行动计划实施行动计划实施行动计划实施行动计划第第第第5页页页页“PDCA”循环的7种工具阶段阶段阶段阶段步骤步骤步骤步骤质量或管理的方法质量或管理的方法质量或管理的方法质量或管理的方法NO.管理内容管理内容管理内容管理内容1分析现状，找出质量或管理问题排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法分析产生质量或管理问题的原通常，七种工具是指在质量或管理中广泛应用的以直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等七种工具为代表的一系列管理工具。P阶段阶段阶段阶段2分析产生质量或管理问题的原因因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图

7、法3找出影响质量或管理问题的主要因素排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法4制定措施计划目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法D阶段阶段阶段阶段5执行措施计划系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法C阶段阶段阶段阶段6调查效果排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验A阶段阶段阶段阶段7调查效果标准化,制度化,KJ法8提出未解决的问题转入下一个PDCA循环第第第第6页页页页一一一一、“PDCA”是什么是什么是什么是什么？二二二二、“PDCA”与与与与“碎石法碎石法碎石法碎石法”目录二二二二、“PDCA”与与与与“碎石

8、法碎石法碎石法碎石法”三三三三、“碎石法碎石法碎石法碎石法”七步简介七步简介七步简介七步简介四四四四、“碎石法碎石法碎石法碎石法”具体应用具体应用具体应用具体应用管理与PDCA所谓管理，是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值）过程。管理是指挥和控制组织的协调的活动（ISO9000）管理者职责：辅佐上级；激励与培育部属；确保组织目标的完成；解决问题解决问题解决问题解决问题，管理者职责：辅佐上级；激励与培育部属；确保组织目标的完成；解决问题解决问题解决问题解决问题，创造竞争优势创造竞争优势创造竞争优势创造竞争优势。管理是一个控制过程，这一点在所有的教科书中几乎没有异

9、议，任何一个管任何一个管任何一个管任何一个管理活动必须经历一个理活动必须经历一个理活动必须经历一个理活动必须经历一个PDCA循环循环循环循环才能称为一个管理控制过程暂时性完成!第第第第8页页页页这些为我们所熟识的问题管理模型和工具无不是遵循了PDCA循环的原理七步成诗法七步成诗法七步成诗法七步成诗法 麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡8D 福特福特福特福特丰田问题解决法丰田问题解决法丰田问题解决法丰田问题解决法长安汽车管理长安汽车管理长安汽车管理长安汽车管理FMEA的研究与应用的研究与应用的研究与应用的研究与应用框框框框架架架架模模模模型型型型PA第第第第9页页页页长安汽车管理长安汽车管理长安汽车管理长

10、安汽车管理FMEA的研究与应用的研究与应用的研究与应用的研究与应用为什么为什么为什么为什么-为什么分析法为什么分析法为什么分析法为什么分析法丰田生产方式丰田生产方式丰田生产方式丰田生产方式鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图QC工工工工具具具具DC麦肯锡七步成诗法陈述问题陈述问题陈述问题陈述问题分解问题分解问题分解问题分解问题(问题树问题树问题树问题树)去掉所有非关去掉所有非关去掉所有非关去掉所有非关键问题键问题键问题键问题(漏斗法漏斗法漏斗法漏斗法)制定详细的制定详细的制定详细的制定详细的工作计划工作计划工作计划工作计划步骤步骤步骤步骤 1 1 1 1步骤步骤步骤步骤 2 2 2 2步骤步骤步骤步骤 3

11、 3 3 3步骤步骤步骤步骤 4 4 4 4进行进行进行进行关键分析关键分析关键分析关键分析综合调查结果综合调查结果综合调查结果综合调查结果,并建构论证并建构论证并建构论证并建构论证讲述来龙去脉讲述来龙去脉讲述来龙去脉讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据在沟通文件中将数据在沟通文件中将数据在沟通文件中将数据及论证联系起来及论证联系起来及论证联系起来及论证联系起来步骤步骤步骤步骤 5 5 5 5步骤步骤步骤步骤 6 6 6 6步骤步骤步骤步骤 7 7 7 7侧重点侧重点侧重点侧重点：源于管源于管源于管源于管理对问题分析过程理对问题分析过程理对问题分析过程理对问题分析过程的重视的重视的重视的重视第第第

12、第10页页页页福特8D法8D步骤步骤步骤步骤PDCA阶段阶段阶段阶段DO 8D程序准备程序准备程序准备程序准备PD1 创建工作团队创建工作团队创建工作团队创建工作团队PD2 问题描述问题描述问题描述问题描述（现状分析现状分析现状分析现状分析）PD3 制定和实施临时解决措施制定和实施临时解决措施制定和实施临时解决措施制定和实施临时解决措施侧重点侧重点侧重点侧重点：源于生产源于生产源于生产源于生产，强调先扑火强调先扑火强调先扑火强调先扑火，再寻求长再寻求长再寻求长再寻求长治久安的办法治久安的办法治久安的办法治久安的办法D3 制定和实施临时解决措施制定和实施临时解决措施制定和实施临时解决措施制定和实

13、施临时解决措施P/DD4 定义并验证根本原因和忽略点定义并验证根本原因和忽略点定义并验证根本原因和忽略点定义并验证根本原因和忽略点PD5 针对根本原因和忽略点选择并确认永久性纠正措施针对根本原因和忽略点选择并确认永久性纠正措施针对根本原因和忽略点选择并确认永久性纠正措施针对根本原因和忽略点选择并确认永久性纠正措施PD6 执行并验证永久性纠正措施执行并验证永久性纠正措施执行并验证永久性纠正措施执行并验证永久性纠正措施D/CD7 预防问题的重复发生预防问题的重复发生预防问题的重复发生预防问题的重复发生AD8 表彰团队及个人的贡献表彰团队及个人的贡献表彰团队及个人的贡献表彰团队及个人的贡献（成绩成绩

14、成绩成绩）A第第第第11页页页页丰田问题解决法侧重点侧重点侧重点侧重点：强调人的因强调人的因强调人的因强调人的因素素素素，对人员自觉意识和对人员自觉意识和对人员自觉意识和对人员自觉意识和应用能力的要求较高应用能力的要求较高应用能力的要求较高应用能力的要求较高第第第第12页页页页事实上，“问题”的不断被分析和被解决始终推进着“管理”的不断发展和前进泰勒在西北钢铁厂对运作效率的研究麦肯锡将财务管理知识应用于企业德鲁克在GE的研究1940 1950 KT法（Kepner&Trego)第第第第13页页页页1940-1950 KT法（Kepner&Trego)1960-1970 QC1990-8D 19

15、95-6、GE“Workout”*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度目标究竟什么是“问题”？什么才算“问题”问题是指现状与预期状况之间存在差距，并已形成不利或潜在不利，必须加以解决。恢复型：已经形成的问题问题所在，通常很明确是“看得见的问题”已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题现状第第第第14页页页页是“看得见的问题”改进型：重在改善精益求精，须探索以求做得更好假定型：假想与预测应对突发事件，确定应急预案通过对PDCA的深入理解和对上述模型和工具的仔细研究，我们遵循简明、有效的原则，结合实际抽象出一套适合长安汽车的问题分析与解决的方法论管理要解决的问题有9

16、0%是共同的，管理在不同的组织里会有一些差异管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。彼得德鲁克第第第第15页页页页我们称这套问题管理方法论为“碎石法”是PDCA的具体应用问题问题问题问题界定界定界定界定1问题分问题分问题分问题分效果效果效果效果评估评估评估评估成果成果成果成果巩固巩固巩固巩固7A 是简单实用汇报框架 是结构化的思维方式第第第第16页页页页问题分问题分问题分问题分解解解解2原因原因原因原因分析分析分析分析3方案方案方案方案筛选筛选筛选筛选4方案方案方案方案推进推进推进推进56PDC一一一一、

17、“PDCA”是什么是什么是什么是什么？二二二二、“PDCA”与与与与“碎石法碎石法碎石法碎石法”目录二二二二、“PDCA”与与与与“碎石法碎石法碎石法碎石法”三三三三、“碎石法碎石法碎石法碎石法”七步简介七步简介七步简介七步简介四四四四、“碎石法碎石法碎石法碎石法”具体应用具体应用具体应用具体应用问题管理方法碎石法（CSW Crush Stone Way）问题问题问题问题界定界定界定界定1效果效果效果效果评估评估评估评估成果成果成果成果巩固巩固巩固巩固7A当问题分解至不当问题分解至不当问题分解至不当问题分解至不能再分解时能再分解时能再分解时能再分解时，问问问问题就迎刃而解题就迎刃而解题就迎刃而

18、解题就迎刃而解问题分问题分问题分问题分解解解解2原因原因原因原因分析分析分析分析3方案方案方案方案筛选筛选筛选筛选4方案方案方案方案推进推进推进推进5评估评估评估评估6PDC第第第第18页页页页步骤1问题界定追求的追求的追求的追求的“标杆标杆标杆标杆”差距差距差距差距设定型问题设定型问题设定型问题设定型问题设定更高的理想状态(基准值 目标),有意识地创造自然采光的厂房自然采光的厂房自然采光的厂房自然采光的厂房不漏雨渗水的厂房不漏雨渗水的厂房不漏雨渗水的厂房不漏雨渗水的厂房屋顶不透光屋顶不透光屋顶不透光屋顶不透光现状现状现状现状正常状态正常状态正常状态正常状态目前应该的目前应该的目前应该的目前应

19、该的“标准标准标准标准”差距差距差距差距差距差距差距差距发生型问题发生型问题发生型问题发生型问题已明确了的理想状态(基准值.目标)与现状之间的差距准值.目标),有意识地创造出差距不漏雨渗水的厂房不漏雨渗水的厂房不漏雨渗水的厂房不漏雨渗水的厂房车间设备淋湿车间设备淋湿车间设备淋湿车间设备淋湿房顶漏水房顶漏水房顶漏水房顶漏水第第第第19页页页页1.1 问题界定的要点明确问题本身及其解决的目的明确问题本身及其解决的目的明确问题本身及其解决的目的明确问题本身及其解决的目的，并遵循并遵循并遵循并遵循5W2H5W2H5W2H5W2H的原则将问题的描述具体化的原则将问题的描述具体化的原则将问题的描述具体化的

20、原则将问题的描述具体化大而模糊的问题大而模糊的问题大而模糊的问题大而模糊的问题：A车促销做的不好车促销做的不好车促销做的不好车促销做的不好相对具体的问题相对具体的问题相对具体的问题相对具体的问题：XX经销商的销售员未能生动有效的推介经销商的销售员未能生动有效的推介经销商的销售员未能生动有效的推介经销商的销售员未能生动有效的推介A车特色车特色车特色车特色大而模糊的目的大而模糊的目的大而模糊的目的大而模糊的目的：面向客户面向客户面向客户面向客户，更好的开展更好的开展更好的开展更好的开展A车促销车促销车促销车促销相对具体的目的相对具体的目的相对具体的目的相对具体的目的：XX经销商的销售员在样车展出期

21、间经销商的销售员在样车展出期间经销商的销售员在样车展出期间经销商的销售员在样车展出期间,使来店客户的使来店客户的使来店客户的使来店客户的80%能够理解能够理解能够理解能够理解A车的车的车的车的XX特色特色特色特色WhoWhenWhereWhomHow muchHowWhat第第第第20页页页页1.2 问题界定表单模板目的目的目的目的：运用5W2H详细阐述目的问题问题问题问题：性质性质性质性质：与既定标准的偏差与竞争对手（标杆）的差距突发事件（直接描述）差距从用户的角度、从现象角度描述问题，不能将原因、解决方法作为问题具体描述具体描述具体描述具体描述内容内容内容内容可制定和实施临时性解决方案，直

22、至执行永久性解决方案现状现状目标目标差距谁（who）时间（when）地点（where）向谁（whom）做什么（what）如何做（how）程度（how much）第第第第21页页页页步骤2问题分解问题问题问题问题/假设假设假设假设1分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题逻辑树逻辑树逻辑树逻辑树为什么使用逻辑树为什么使用逻辑树为什么使用逻辑树为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成逻辑上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分问题陈述问题陈述问题陈述问题陈述问题问题问题问题/假设假设假设假设2问题问题问题问题/假设假设假设假设3分支问题分支问题分

23、支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题2.保证问题获得完整的解决工作责任能分派到各人将问题的各个部分解决好，即已解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面（没有重叠或遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织架构及理论第第第第22页页页页2.1 问题分解逻辑树的三种类型类型类型类型类型描述描述描述描述推论的成份推论的成份推论的成份推论的成份首先定义问题，再将问题分成不 同的部分推论推论推论推论利用推论及假设利用推论及假设利用推论及假设利用推论及假设为主的逻辑树来为主的逻辑树来为主的逻辑树

24、来为主的逻辑树来 找找找找出问题出问题出问题出问题行动、主张、标准、问题、话题先给出解决问题 的假设方案，然后 举出所需的充足原 因来验证或推翻这 个假设列出关键问题，使之能用“是”或“否”来回答，然 后按照需采取之相 应行动的逻辑顺序 排列以假设以假设以假设以假设为主为主为主为主问题图问题图问题图问题图逻辑树的末梢以逻辑树的末梢以逻辑树的末梢以逻辑树的末梢以问句形式结束问句形式结束问句形式结束问句形式结束利用问题图来找利用问题图来找利用问题图来找利用问题图来找出选择方案出选择方案出选择方案出选择方案，通通通通 常常常常在项目后段程在项目后段程在项目后段程在项目后段程 序使序使序使序使用用用用

25、原因？什么什么什么什么/如何如何如何如何原因原因原因原因是是是是否否否否第第第第23页页页页2.2 问题分解表单模板（分解级数可根据问题复杂程度扩展）序序序序号号号号问题问题问题问题分解要素分解要素分解要素分解要素（维度维度维度维度）二级子问题二级子问题二级子问题二级子问题分解要素分解要素分解要素分解要素（维度维度维度维度）三级子问题三级子问题三级子问题三级子问题1234注注注注：1.问题可根据其特性问题可根据其特性问题可根据其特性问题可根据其特性、流程维度流程维度流程维度流程维度，人人人人/机机机机/料料料料/法法法法/环维度及各专业领域常用分析框架等环维度及各专业领域常用分析框架等环维度及

26、各专业领域常用分析框架等环维度及各专业领域常用分析框架等2.分解时遵循分解时遵循分解时遵循分解时遵循“完全穷尽完全穷尽完全穷尽完全穷尽，相互独立相互独立相互独立相互独立”的原则的原则的原则的原则3.只分解问题只分解问题只分解问题只分解问题，不能直接跳跃到原因和解决方案上去不能直接跳跃到原因和解决方案上去不能直接跳跃到原因和解决方案上去不能直接跳跃到原因和解决方案上去45678第第第第24页页页页步骤3原因分析对问题的原因分析的主要分析方法对问题的原因分析的主要分析方法对问题的原因分析的主要分析方法对问题的原因分析的主要分析方法：?深入提问法理由明显、充分（五个为什么）?专家/经验法借助别人成功

27、经验（不要重新发明轮子）?试错法解决问题成本高可能原因可能原因可能原因可能原因解决问题成本高问题现象可以重复再现?标杆比较法确定参照样本检验最可能原因检验最可能原因检验最可能原因检验最可能原因：?验证的方法 提问研究 观察分析 实验验证?挑选最佳的验证方法 最具概括性 损失最小 成本最低最可能原因最可能原因最可能原因最可能原因真正原因真正原因真正原因真正原因第第第第25页页页页3.1 主要参考工具“为什么-为什么”分析法鉴别出的问题（大的，含糊不清的，复杂的）阐明的问题形势形势形势形势抓住抓住抓住抓住已定位的理由区已定位的理由区已定位的理由区已定位的理由区理由点理由点理由点理由点（简称简称简称

28、简称POCPOCPOCPOC）WhyWhyWhyWhy？1 1 1 1ReasonReasonReasonReason基本因果调查基本因果调查基本因果调查基本因果调查问题发生在此过程中哪问题发生在此过程中哪问题发生在此过程中哪问题发生在此过程中哪一步一步一步一步？“看看看看”问题问题问题问题第第第第26页页页页调查调查调查调查原因原因原因原因ReasonReasonReasonReasonWhyWhyWhyWhy？2 2 2 2reasonreasonreasonreasonWhyWhyWhyWhy？3 3 3 3reasonreasonreasonreasonWhyWhyWhyWhy？4 4

29、 4 4reasonreasonreasonreasonWhyWhyWhyWhy？5 5 5 5reasonreasonreasonreason根源根源根源根源纠正措施纠正措施纠正措施纠正措施教训教训教训教训对根源的对根源的对根源的对根源的5 5 5 5个为什么分析调查个为什么分析调查个为什么分析调查个为什么分析调查为什么存在问题为什么存在问题为什么存在问题为什么存在问题为什么问题发生为什么问题发生为什么问题发生为什么问题发生在顾客身上在顾客身上在顾客身上在顾客身上为什么系统失败为什么系统失败为什么系统失败为什么系统失败3.2 原因分析表单模板序号序号序号序号末端子问题末端子问题末端子问题末端

30、子问题原因分析原因分析原因分析原因分析（可分多级推导可分多级推导可分多级推导可分多级推导）研究论证研究论证研究论证研究论证是否真因是否真因是否真因是否真因1234注注注注：“原因分析原因分析原因分析原因分析”可参考丰田的可参考丰田的可参考丰田的可参考丰田的5个个个个why分析法对每一个可能的假设进行深入剖析分析法对每一个可能的假设进行深入剖析分析法对每一个可能的假设进行深入剖析分析法对每一个可能的假设进行深入剖析，落实到落实到落实到落实到具体的具体的具体的具体的人人人人、设备设备设备设备、物料物料物料物料、资金资金资金资金、时间时间时间时间等因素上等因素上等因素上等因素上，并确认处理此原因可防

31、止问题不再发生并确认处理此原因可防止问题不再发生并确认处理此原因可防止问题不再发生并确认处理此原因可防止问题不再发生第第第第27页页页页步骤4方案筛选?在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，广泛地从公司内外寻求建设性意见。?从“效果、成本、时间、风险”的观点来商讨对策，制定实施计划要与相关人员和相关部门达成共识。第第第第28页页页页4.1 方案探讨需要群策群力GE“Workout”群策群力“群策群力”就是在集思广益的基础上作出决定。把实际生产、业务、市场及研发过程中的问题、挑战及机会提出。将员工召集起来，利用整体的智慧及全员参与的力量。“群策群力”正面抨击和反对

32、官僚主义习惯。它起到了鼓励员工参与、改进沟通的作用，给一种个人参与感。IBM“ACT”团队决策IBM“ACT”团队决策汲取GE的Workout群策群力应用于所有问题的解决决策（自1995年）可行可行可行可行方案方案方案方案1234.n可行可行可行可行方案方案方案方案1234.n问题分析问题分析问题分析问题分析从中选择一方案决策决策决策决策找到潜在方案第第第第29页页页页4.2 方案筛选表单模板序号序号序号序号真实原因真实原因真实原因真实原因解决方案解决方案解决方案解决方案决策标准决策标准决策标准决策标准决策决策决策决策1（对于每个真因尽可能多的提解决方案）（方案描述需遵循方案描述需遵循方案描述

33、需遵循方案描述需遵循5W2H原则原则原则原则）可从“效果、时间、成本、风险”等因素考虑打“”或“X”评估评估评估评估要素要素要素要素分值分值分值分值（1-10）权重权重权重权重得得得得分分分分效果效果效果效果X%时间时间时间时间Y%决策标准决策标准决策标准决策标准（供参考供参考供参考供参考）234567时间时间时间时间Y%成本成本成本成本Z%风险风险风险风险W%合计100%第第第第30页页页页步骤5方案推进越是棘手问题往往越需要系统性的解决方案越是棘手问题往往越需要系统性的解决方案越是棘手问题往往越需要系统性的解决方案越是棘手问题往往越需要系统性的解决方案，越是系统的解决方案往往越需越是系统的

34、解决方案往往越需越是系统的解决方案往往越需越是系统的解决方案往往越需要讲究推进的策略和方法要讲究推进的策略和方法要讲究推进的策略和方法要讲究推进的策略和方法持久的转变持久的转变持久的转变持久的转变没有行动没有行动没有行动没有行动相应的管理相应的管理相应的管理相应的管理体系体系体系体系转变转变转变转变的需的需的需的需要要要要清晰的清晰的清晰的清晰的愿景共识愿景共识愿景共识愿景共识和沟通和沟通和沟通和沟通管理层的支管理层的支管理层的支管理层的支持和行动持和行动持和行动持和行动员工参与员工参与员工参与员工参与人力资源配人力资源配人力资源配人力资源配套措施套措施套措施套措施没有方向没有方向没有方向没有

35、方向没有方向没有方向没有方向没有方向没有归属感没有归属感没有归属感没有归属感没有系统的没有系统的没有系统的没有系统的解决方案解决方案解决方案解决方案没有结果没有结果没有结果没有结果没有带头人没有带头人没有带头人没有带头人持久的转变持久的转变持久的转变持久的转变第第第第31页页页页5 方案推进计划模板序序序序号号号号任务项任务项任务项任务项责任责任责任责任部门部门部门部门责任责任责任责任人人人人协助协助协助协助部门部门部门部门协助协助协助协助人人人人推进计划推进计划推进计划推进计划nn+1n+n123 345678第第第第32页页页页步骤6效果评估?客观的评价目标达成的过程和结果客观的评价目标达

36、成的过程和结果客观的评价目标达成的过程和结果客观的评价目标达成的过程和结果?从成功和失败中学习从成功和失败中学习从成功和失败中学习从成功和失败中学习，累积知识和技能累积知识和技能累积知识和技能累积知识和技能结果结果结果结果过程过程过程过程目标的达成情况目标的达成情况目标的达成情况目标的达成情况评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价客户客户客户客户公司公司公司公司自己自己自己自己是否提高客户满意度是否提高客户满意度是否提高客户满意度是否提高客户满意度？是否有助于公司发展是否有助于公司发展是否有助于公司发展是否有助于公司发展？是否实现个人成长是否实现个人成长是否实现个人成长是否实现个人成

37、长？第第第第33页页页页6 效果评估模板序号序号序号序号已执行方案已执行方案已执行方案已执行方案（措施措施措施措施）单个方案需单个方案需单个方案需单个方案需达达达达到的标准到的标准到的标准到的标准是否达到是否达到是否达到是否达到评价部门评价部门评价部门评价部门总体目标总体目标总体目标总体目标是否达到是否达到是否达到是否达到评价部门评价部门评价部门评价部门123 345678第第第第34页页页页步骤7成果巩固体系内审体系内审体系内审体系内审内部?体系执行?能力提升战略层方针策略方针策略方针策略方针策略管理评审管理评审管理评审管理评审外部?客户满意度?市场变化?法律法规要求通过三个层面不断的通过三

38、个层面不断的通过三个层面不断的通过三个层面不断的PDCA循环来不断积累和循环来不断积累和循环来不断积累和循环来不断积累和持续提升持续提升持续提升持续提升，从而达到巩固成果的目的从而达到巩固成果的目的从而达到巩固成果的目的从而达到巩固成果的目的运行层制定标准制定标准制定标准制定标准执行标准执行标准执行标准执行标准检查标准检查标准检查标准检查标准体系层体系策划体系策划体系策划体系策划持续改进持续改进持续改进持续改进第第第第35页页页页7 成果巩固记录模板落实途径落实途径落实途径落实途径文件名称文件名称文件名称文件名称（编号编号编号编号）/系统名称系统名称系统名称系统名称新增新增新增新增/修订内容详

39、细描述修订内容详细描述修订内容详细描述修订内容详细描述发布日期发布日期发布日期发布日期管控标准管控标准管控标准管控标准程序文件程序文件程序文件程序文件程序文件程序文件程序文件程序文件作业指导书作业指导书作业指导书作业指导书信息系统信息系统信息系统信息系统第第第第36页页页页问题级别问题级别问题级别问题级别问题关闭问题关闭问题关闭问题关闭积分奖励积分奖励积分奖励积分奖励公司级公司级公司级公司级高层评估认可按积分标准部门级部门级部门级部门级知识管理部门评估按积分标准建立问题解决积分机制建立问题解决积分机制建立问题解决积分机制建立问题解决积分机制纳入公司的知识管理和创新管理积分制第第第第37页页页页

40、一一一一、“PDCA”是什么是什么是什么是什么？二二二二、“PDCA”与与与与“碎石法碎石法碎石法碎石法”目录二二二二、“PDCA”与与与与“碎石法碎石法碎石法碎石法”三三三三、“碎石法碎石法碎石法碎石法”七步简介七步简介七步简介七步简介四四四四、“碎石法碎石法碎石法碎石法”具体应用具体应用具体应用具体应用下面以涂装车间QC小组降低中涂烘炉异物数量为案例，介绍“碎石法”的具体应用“碎石法”的具体应用案例第第第第39页页页页STEP 1问题界定第第第第40页页页页101520253035404509年10月中涂打磨缺陷数据收集表39.32在2009年10月涂装车间中涂打磨单台车颗粒数是39.32

41、例，是中途打磨TOP1的系统缺陷，造成中途打磨工作量的增加，并严重影响生产交付。-发现问题0510颗粒焊渣铲伤焊胶焊接打磨痕中涂流挂PVC飞溅砂痕残胶水痕纤维缩孔0.100.120.050.050.040.030.060.050.260.160.43102030405010-310-410-510-610-710-810-9 10-10 10-11 10-12 10-13 10-14 10-15 10-16 10-17 10-18 10-19 10-20 10-2110-22 10-23 10-24 10-25 10-26 10-27 10-2809年10月中涂打磨颗粒趋势图39.9938.7

42、37.9239.8941.2534.5635.8737.2834.8639.2535.4641.2541.8931.540.134.8635.636.4234.2638.2839.5636.5435.2634.6935.9835.48第第第第41页页页页-问题界定目的目的目的目的：问题问题问题问题：中涂烘炉异物数量大，影响生产交付性质性质性质性质：与既定标准的偏差与竞争对手（标杆）的差距2009年10月至2010年2月，涂装车间QC小组通过有效的措施方法，使中涂打磨烘炉异物数量由16个/台车降低至5个/台车，从而降低中途打磨工作强度，提高车体质量及生产交付效率。5W2H5W2H从现象角度描从现

43、象角度描从现象角度描从现象角度描述问题述问题述问题述问题从现象角度描从现象角度描从现象角度描从现象角度描述问题述问题述问题述问题要素要素要素要素内容内容内容内容谁（who）涂装车间QC小组时间（when）2009.102010.2地点（where）中涂打磨向谁（whom）烘炉异物数量做什么（what）降低烘炉异物数如何做（how）有效的措施方法程度（how much）由16个/台车降低至5个/台车161616165 5 5 5现状现状目标目标下降68%第第第第42页页页页STEP 2问题分解第第第第43页页页页保洁不彻底气密封烘气密封烘气密封烘气密封烘道垂直面道垂直面道垂直面道垂直面产生烘炉产

44、生烘炉产生烘炉产生烘炉异物异物异物异物过滤器密封胶条失效过滤器密封胶条失效过滤器密封胶条失效过滤器密封胶条失效保洁人员未按要求作业保洁人员未按要求作业保洁人员未按要求作业保洁人员未按要求作业死角夹缝处清洁方法不当死角夹缝处清洁方法不当死角夹缝处清洁方法不当死角夹缝处清洁方法不当过滤器来件问题保洁作业不规范死角夹缝处清洁不彻底中中中中涂涂涂涂打打打打磨磨磨磨利用推论及假设为主的逻辑树进行问题分解气密封过气密封过气密封过气密封过滤室产生滤室产生滤室产生滤室产生烘炉异物烘炉异物烘炉异物烘炉异物过滤器失效过滤器棉芯结构不合理过滤器棉芯结构不合理过滤器棉芯结构不合理过滤器棉芯结构不合理喷房后流平顶部送风

45、颗粒超标喷房后流平顶部送风颗粒超标喷房后流平顶部送风颗粒超标喷房后流平顶部送风颗粒超标过滤器被污染过滤器质量差后流平循环风被污染循环风被污染喷房平风向不平衡喷房平风向不平衡喷房平风向不平衡喷房平风向不平衡磨磨磨磨烘烘烘烘炉炉炉炉异异异异物物物物数数数数量量量量大大大大第第第第44页页页页-问题分解序号序号序号序号问题问题问题问题分解要素分解要素分解要素分解要素（维度维度维度维度）二级子问题二级子问题二级子问题二级子问题分解要素分解要素分解要素分解要素（维度维度维度维度）三级子问题三级子问题三级子问题三级子问题1中涂打磨烘炉异物数量大工艺流气密封烘道垂直面产生烘炉异物法保洁作业不规范2人死角夹缝

46、处清洁2人死角夹缝处清洁不彻底3气密封过滤室产生烘炉异物机过滤器质量差4过滤器被污染第第第第45页页页页STEP 3原因分析第第第第46页页页页末端子问题原因分析一序序序序号号号号末端子问题末端子问题末端子问题末端子问题原因分析原因分析原因分析原因分析研究论证研究论证研究论证研究论证是否是否是否是否真因真因真因真因确认方法确认方法确认方法确认方法确认标准确认标准确认标准确认标准确认情况确认情况确认情况确认情况1保洁作业不规范保洁人员未按要求作业对保洁操作人员的操作方法进行检查，以实际操作方法对比作业指导书规定实际操作和作业指导书的规定，符合率要达到90%以上符合率达到100%否第第第第47页页

47、页页工作内容员工姓名 PPE佩带作业顺序辅料使用结论链条保洁吴子明OKOKOK100%地板保洁黄经俐OKOKOK100%过滤器更换周旭伟OKOKOK100%墙面保洁郑志剀OKOKOK100%保洁工艺符合度调查末端子问题原因分析二用粘性布清洁序序序序号号号号末端子问题末端子问题末端子问题末端子问题原因分析原因分析原因分析原因分析研究论证研究论证研究论证研究论证是否是否是否是否真因真因真因真因确认方法确认方法确认方法确认方法确认标准确认标准确认标准确认标准确认情况确认情况确认情况确认情况2死角夹缝处清洁不彻底死角夹缝处清洁方法不当在清洁后的夹缝下端放置湿膜试板进行杂质收集试验查看试板表面是否有1颗

48、以上杂质试板表面有120多粒杂质是日期数量烘炉夹缝杂质采集数据测试微观分析日期数量12月6日13112月13日12212月20日107平均值120第第第第48页页页页末端子问题原因分析三序序序序号号号号末端子问题末端子问题末端子问题末端子问题原因分析原因分析原因分析原因分析研究论证研究论证研究论证研究论证是否是否是否是否真因真因真因真因确认方法确认方法确认方法确认方法确认标准确认标准确认标准确认标准确认情况确认情况确认情况确认情况3.1过滤器质量差烘炉过滤器密封条失效将未使用的过滤器密封条和使用过的密封条对比.察看过滤器密封条是否被高温碳化,脱落过滤器密封条必须符合工艺要求:不能被高温碳化.产

49、生杂质过滤器密封条全部被高温碳化,产生51.2毫克杂质是使用后使用前框架杂质微观分析第第第第49页页页页出风面末端子问题原因分析三过滤器进风面过滤器出风面中涂烘炉入口气密封燃烧室灰粒数据部位序序序序号号号号末端子问题末端子问题末端子问题末端子问题原因分析原因分析原因分析原因分析研究论证研究论证研究论证研究论证是否是否是否是否真因真因真因真因确认方法确认方法确认方法确认方法确认标准确认标准确认标准确认标准确认情况确认情况确认情况确认情况3.2过滤器质量差过滤器滤芯结构不合理用高温胶带对过滤器周边框架进行密封处理，确保空气只能从过滤棉通过，再用颗粒计数器分别对过滤器的进风面和出风面进行颗粒测试对比

50、过滤器进风面和出风面的测试结果，出风面大于40U的颗粒要达到净化要求：每立方少于10个出风面大于10U的颗粒6.5个，达到净化控制要求否进风面第第第第50页页页页101012月6日19412月13日23612月20日29712月27日549平均值31.36.5控制计划规定上限颗粒计数器数据末端子问题原因分析四非生产时段中涂后流平灰粒数据序序序序号号号号末端子问题末端子问题末端子问题末端子问题原因分析原因分析原因分析原因分析研究论证研究论证研究论证研究论证是否是否是否是否真因真因真因真因确认方法确认方法确认方法确认方法确认标准确认标准确认标准确认标准确认情况确认情况确认情况确认情况4.1过滤器被