MTP讲师课件.pdf

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1、1MTPMTP1MTPMTP中层干部全面管理技能训练中层干部全面管理技能训练讲师：唐汉英讲师：唐汉英为我看像！为我看像！1.1.工作了1111年2.2.大学主修信息工程3.3.喜欢吃甜食24.4.为三家公司服务过5.5.有导游证6.6.培训工作经验9 9年瓣至瓣取呻瓣涉腰瓣晴访瓣述蒲瓣靠趣承与英LV习与看奏允与伞澳教与望高举游与望至奴与伞眼积管杘承咖佩执碍与名承咖佩执碍与名承望唤缆承叫执如如左你执制兵停制异必高帽异必38911周左织盒穴贾织盒PPT刷你我的工作领域444556且艺质希伊丛天孩织盒冈镇质希皇圾织盒麻禾织盒课程内容课程内容51.系统深入认识管理者的职责、领导魅力的来源。2.了解团队

2、形成的过程及其关键点。63.了解员工的工作动机，学习激励员工的方法。4.学习时间管理的轻重缓急，做最有价值的事。2第一部分知已知彼第一部分知已知彼7主要内容主要内容8知已PART19知已领导魅力从哪里来？10从哪里来？知识技能知识技能专业知识相关技能经验领导力量的来源领导力量的来源知已领导力11角色权力个人魅力角色权力个人魅力组织赋予的正式权力纪律、条理、规章、制度、惯例相同位置上人权力均等人格特质领导者核心要素:公平真诚责任心如果你是一个领导者，但却没有人跟随你，那你只不过是在散步而已。知已领导力123信任知已领导力13信任什么是信任什么是信任信任是人与人之间相处的一份安全感知已领导力14安

3、全感当你感觉到他的时候，你就知道是什么了。15杰克.韦尔奇信任经济学信任经济学信任效率成本知已领导力16信任效率成本我有多少信任？我有多少信任？自我分析知已领导力17自我分析信任的四个核心信任的四个核心核心解释1诚实坦白，完善的人格，履行诺言，言行一致，表里如一，有勇气坚持自己的价值观和信仰。知已领导力18234动机我们的目的、方案、行为（我们追求的结果，是目的和方案的展示）。能力是提升信任的手段，包括我们的天赋、态度、技能、知识、方式，是我们创造成果的手段。成果我们的纪录、我们的表现、我们做成过什么事4行动与结果的差异行动与结果的差异行动结果我给客户打电话了。我把东西卖出去了。我做了研究，写

4、了报告。我的研究成果得到了承认。知已领导力我去上课了。我学会了如何做有效的演示。我一直在节食。我减掉了13斤。我尝试过了。只有成功或失败，没有尝试。194、成果3、能力知已领导力201、诚实2、动机情感账户情感账户储存信任情感账户储存信任情感账户存款提款帮助团队成员成长。阻碍部属发展。善意、礼貌、尊重。恶意、粗鲁、不敬。信守诺言。言而无信。知已领导力22按原则/制度办事。感情用事，以私论事。提出明确的期望。期望不明确。道歉。骄傲自大。提供反馈。没有反馈或评价。原谅。嫉恨。存款和提款存款和提款执踩乙中佩耶帽撤谤碍名二。偏妙付/好寻亿停予妙不访主佩尉贝主部望受汇丰素郑望孟汇取款中立存款丰半召下囤面

5、碍找周乙运各色色左你咖眉温知已领导力23财佩令松付县又务乙中丛动伞败舱付柏亿卵既偏华太。取皇晚亿左你下铜制予围饭提击仅义场普停碍与寻。味兰帧晚栓碍少杇县又务伙策囤面碍丛动亥游伞。金好乙弥酒制碍眉暖辐卢。知彼PART2知彼5小组讨论小组讨论1做决策时与下属商量，能认真倾听部属意见2重视下属职业生涯发展3员工需要时，尽可能帮助员工；员工不需要时，丝毫不干涉员工工作4要求下属维持绩效明确任务完成期限您更喜欢怎样的领导，以下哪三种您觉得最符合您心目中的领导或上级形象？问卷调查问卷调查254要求下属维持绩效，明确任务完成期限5下达任务内容时具体明确6手把手的提供指导和帮助，在工作时随意给予具体指导7能令

6、我心服口服8经常鼓励下属，能对下属的工作表现给予迅速积极的反馈9关心下属生活，把下属当家人10给下属尽可能多的自主权11对员工公平公正1、员工喜欢的领导风格1、员工喜欢的领导风格对员工进行肯定很重要知彼喜欢的领导风格261.重视沟通2.创造开放、透明和尊重的氛围3.合意大于命令4.参与大于专制独裁知已喜欢的领导风格知已喜欢的领导风格员工喜欢的领导风格员工喜欢的领导风格知彼喜欢的领导风格274.参与大于专制独裁5.富有弹性和有机的制度2、员工价值取向（EVP）2、员工价值取向（EVP）员工价值取向(employee value propositions)是指在人才市场和员工心里认为通过雇佣可以获

7、得的价值知彼员工价值取向知彼员工价值取向知彼员工价值取向28可以获得的价值。员工价值取向的5个方面员工价值取向的5个方面rewardspeopleopportunityorganizationwork套劲薪酬匿石筑别柔伞艺丛取属剑札架栓碍艺丛取属柔伞而耗黑宣牛扩座夜兄北左你击己初晚周左名二乌露碍扫手卓名左你皆墙知彼员工价值取向29匿石筑别量众闻构薪偏枢架栓碍艺丛取属柔伞而耗找零碍钻座行护早苦伊丛类宛懂夜兄北摹查、狄劲、萨举而耗碍皆墙轧份扫修戳六异北亨哄哄甚穴后座亨哄轮闸小闲颇革衔而耗调毫笑伞轧份扫拥染办闸初晚左你碍彻哎寻左你碍兵这左你场玉贝名友边至左你/眉温年识卓名左你皆墙名二碍轮闸织盒般碍轮

8、闸亿周织盒织碍壳豆中国员工的EVP中国员工的EVP1、工作氛围2、工资待遇3、工作机会4未来职业发展机会7、管理者的水平8、按照绩效付薪酬9、组织的稳定性10公司人员管理的声誉知彼员工价值取向304、未来职业发展机会5、医疗福利6、工作与兴趣的一致性10、公司人员管理的声誉11、尊重12、高管的声誉6员工保留和员工跳槽的原因不一样员工保留和员工跳槽的原因不一样员工愿意留在一家公司且努力做事的原因前五项是：1.工作和个性的吻合2主管的水平1.工资2职业的发展员工愿意跳槽来你公司的原因前五项是：知彼员工价值取向312.主管的水平3.同事的质量4.公司人员管理的制度和政策5.尊重2.职业的发展3.工

9、作和生活的平衡4.稳定性5.发展(学习与成长)特别想念时而想念离职员工对前任老板的感受离职员工对前任老板的感受12.1%知彼员工价值取向32想煽他一耳光时而想念早没感觉了44.8%33.4%9.7%回顾总结回顾总结33AreYou34YouReady第二部分团队建设第二部分团队建设35主要内容主要内容7团队是一群有着共同目标，以合作方式达到该目标的人。一、团队的定义一、团队的定义知已喜欢的领导风格知已喜欢的领导风格团队的定义团队工作的意义团队工作的意义1、创造团结精神（集体精神）2、使管理层有时间进行战略性思考3、提高决策速度4、促进员工队伍多元化团队的定义团队的定义团队的定义38、促进员工队

10、伍多元化5、提高绩效绩形成阶段表现阶段兴奋、投入接受、支持信任、合作一致、绩效团队成长的阶段二、团队的发展阶段及问题二、团队的发展阶段及问题团队的发展阶段时间效风暴阶段规范阶段失望、怀疑放弃、冲突坚持、信心沟通、冲突团队形成的过程团队形成的过程执行转变阶段2阶段3阶段1成功/复杂性阶段4阶段5团队的发展阶段形成磨合规范顺从时间/努力1、形成期1、形成期团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队的发展阶段团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性缺乏共性2、磨合

11、期2、磨合期关于团队目标、领导类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，但经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求团队的发展阶段小范围共性83、规范期3、规范期共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用团队的发展阶段共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低团队共性4、执行期4、执行期团队的发展阶段明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技

12、能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习团队行动力5、转变期5、转变期共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的团队的发展阶段工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情团队碰撞6、顺从期6、顺从期缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内团队的发展阶段团队低迷如何成功走过团队发展的各个阶段如何成

13、功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能团队的发展阶段5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通1、集体认同的目标2、有效的领导3、协调一致地共同行动高效团队的特征高效团队的特征高效团队4、良好的沟通合作5、个人智慧变为团队智慧6、视彼此为伙伴9销售额成本市场占有率产量利润团队

14、的发展阶段我们的目标我们的目标高效团队49库存销售额顾客满意率报废率产量利润组织高绩效模型组织高绩效模型个人素质职位要求管理风格组织绩效个人素质职位要求管理风格个人素质职位要求管理风格高效团队组织气氛组织气氛组织气氛个人高绩效模型个人高绩效模型准确的角色认识高绩效高效团队能力激励的程度高绩效个人高绩效的公式个人高绩效的公式仓佩碍囤面钉击3亿切到望佩囤面丰伙策、丰纳咖速己碍令词聚付仰圭部上中普鬼抬切幸豪细循切。准确的角色认知能力激励=高绩效准确的角色认知能力激励的程度高效团队52准确的角色认知1-10分能力1-10分激励1-10分高绩效1000优秀中等较差=/1000管理者的两项职责管理者的两项

15、职责辅导激励高效团队53辅导激励辅导技巧辅导技巧短期以绩效和培养某个技能为目的。有个流程来促使学习和发展的发生，从而导致绩效的改善。高效团队高效团队辅导5410GROW的意思是成长，帮助员工成长。的意思是成长，帮助员工成长。GGoal setting代表确认员工的目标；RReality Check是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因；教练辅导技巧的GROW模型教练辅导技巧的GROW模型辅导55OOptions代表寻找解决方案WWill（What?When?Who?Will?What should be done?When by whom and does the will ex

16、ist to do it?）代表制定行动计划和评审时间。辅导技巧的特点辅导技巧的特点 关注任务 关注技巧和绩效 主要是直线经理的职责 由教练设立目标辅导56 重点是给被辅导者反馈 解决短期的问题 反馈和讨论是外在的教练辅导技巧总结教练辅导技巧总结1.是帮助而不是告诉2.是让员工讲出来而不是打击他/她3.是释放员工的潜能4.是帮助某人实现自己的最佳绩效5.是退居二线，把责任交还给学习者辅导6.是把问题转换成学习的经验值7.不要强加解决方案8.遵循学习者的思路而不是你的9.留心答案10.问题的解答是及时的11.展示真实的兴趣12.不要急于在一次辅导中解决所有的问题57能力辅导技巧话术（1）能力辅导

17、技巧话术（1）最经典的2个问题1.你认为目前做的好的在哪里？2.下次你会在哪些方面做得和上次不同？为什么？辅导58能力辅导技巧话术（2）能力辅导技巧话术（2）举例：你打算怎么做这件事？在帮助员工确定行动计划辅导59你打算怎么做这件事？上次遇到什么问题？这次如何避免？你刚才说的方法很好，可不可以应用在其他地方？接下来两个月你打算从哪几个方面入手呢？能力辅导技巧话术（3）能力辅导技巧话术（3）举例：最大的前三个挑战在哪里？为什么？哪些是你可以做到的？为什么？在帮助员工明确目前的挑战辅导60哪些是你可以做到的？为什么？哪些是你不可以做到的，为什么？如果一定要做些什么，你可以做哪些？11能力辅导技巧话

18、术（4）能力辅导技巧话术（4）举例：你对现在的结果满意吗？员工不按照原先的计划操作辅导61你对现在的结果满意吗？是什么让你不按原计划做？如果你不按原计划做，结果是什么？你觉得我们应该怎么来谈这件事？能力辅导技巧话术（5）能力辅导技巧话术（5）举例：什么方法把这件事做成的？你很擅长做这件事如果要分享经验给其他员工你觉得鼓励员工对好的结果进行自我评估辅导62你很擅长做这件事，如果要分享经验给其他员工，你觉得要点是什么呢？能力辅导技巧话术（6）能力辅导技巧话术（6）其他问题举例：辅导63第三部分激励第三部分激励64主要内容主要内容65关于激励的三个问题1.什么是激励？2.激励的意义是什么？3对所有的

19、人激励方式是不是都样？一、关于激励的理解一、关于激励的理解3.对所有的人激励方式是不是都一样？12为什么是香蕉而不是苹果？挂一串香蕉就快走一步,如果挂十串呢，他会不会快走十步呢？思考思考关于激励的理解如果老挂着一直吃不着呢?如果在一个姑娘面前挂什么呢?动机行动个人满足满足需要的过程满足需要的过程关于激励的理解需求组织目标达成激励就是创造动机，让员工产生和保持工作的积极性。激励就是改变人的内心，让它自动产生不断向上前进的期望。什么是激励什么是激励关于激励的理解马斯洛的需求层级论自我实现尊重马斯洛理论在现实中的对应关于激励的理解奖赏/认可成就尊重社交安全生理薪资团队一员福利/保障激励是一种管理的手

20、段，更是门艺术！72更是一门艺术！13 每个人的需求各异 每个人的激励诱因各不相同1、激励的困惑1、激励的困惑关于激励的理解关于激励的理解二、激励的方法二、激励的方法 每个人的激励诱因各不相同 诱因若无法满足需求，则不能产生动机 满足了个人的需求并不代表组织目标就能达成 因人而施，各个不同 规则清楚，赏罚分明 大公无私，严格要求 注重发展培养未来激励的方法2、激励的四个有效因素2、激励的四个有效因素注重发展，培养未来建立具有激励性的工作：?有意义的工作?有发展的工作?有责任感的工作目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。目标3、激励方法3、激励方法激励的方法目标激励：通过目标的设置来激发

21、动机，指导行为。目标必须与需要和动机挂钩。评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或惩罚、批评等。榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。给下属授予荣誉是很好的激励方法逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，使下属义无反顾地向既定目标前进。许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期激励方法（续）激励方法（续）激励的方法许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期。物质激励：给予下属物质的奖励。感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其工作动力。晋升

22、激励：对表现优秀者给予晋升。11 危机激励：让下属知道面临的困境，激发其危机感。给予赞赏给予赞赏情景领导情景领导言之有物言之有情标准化激励的方法14回顾总结79第四部分沟通第四部分沟通80有效PART181有效沟通模式沟通是什么？什么是有效的沟通？沟通技能是否可以学习获得？沟通模型为了设定的目标，把信息思想和情感在个人或群体间传递一、沟通的定义一、沟通的定义沟通模型把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。编码译码二、沟通的模式二、沟通的模式沟通的定义沟通模型媒介发讯者译码媒介收讯者编码15执词遵碍词遵击栓碍启制碍伤钨修戳碍佩100%80%60%沟通漏斗沟通漏斗沟通模型盒谣碍

23、货佐碍执行撤族修戳碍亿100%/?20%？%二、沟通中的“快乐假设”二、沟通中的“快乐假设”练习练习任务：以3-5人小组为单位，先阅读，而后讨论完成案例一。时间：讨论时间3分钟，发表时间5分钟，累计约沟通的定义沟通模型20分钟。沟通中的“快乐假设”沟通中的“快乐假设”1.1.人们只在想沟通的时候才沟通2.2.一组语言对说话者和听众意思相同3 3我们主要通过语言传递信息沟通模型3 3.我们主要通过语言传递信息4.4.听众相信说话者的语言内容，而非表达方式5.5.沟通是信息从说话者向听众的单向流动常见的沟通障碍常见的沟通障碍1.人比人2.胸有成见3.象我效应光环/草叉效应沟通模型4.光环/草叉效应

24、5.情绪效应6.知觉差异7.信息竞争三、艾伯特米拉比安沟通的三要素三、艾伯特米拉比安沟通的三要素言语内容视觉信号听觉信号_%_%_%73855沟通模型=100%沟通的三要素沟通的三要素言语内容：表达出的言语，即文字。听觉信号：听众听到的东西，包括语调、语速、音量等视觉信号听众看到的东包括光接触身体姿态沟通模型视觉信号：听众看到的东西，包括目光接触、身体姿态、手势动作和面部表情。16任务：阅读案例二。阅读之后，请谈谈自己对这段表述的看法。沟通模型言语内容案例言语内容案例时间：5分钟。言语内容言语内容1.简明扼要说明主题2.选择性的说明细节3.澄清词义或举例沟通模型4.重复主题5.核实理解上半年下

25、半年合计华北25%25%50%华中55%15%70%华南10%80%90%布置任务的技巧布置任务的技巧目的：完整的、清楚的，有共识的了解上司布置的任务。1.完整的了解是指你知道了所有以上的方面。2.清楚的了解是指你了解每一个方面所包括的具体含义。有共识的解是指你和你上的解是样的沟通模型3.有共识的了解是指你和你上司的理解是一样的。布置任务的具体要项布置任务的具体要项完整的说明一项任务：说明任务具体要做什么？任务什么时候开始和完成？评估目标完成的标准是什么？沟通模型评估目标完成的标准是什么？和谁一起合作？使用什么资源？完成此任务有没有特别要注意的地方？必要的时候可以向谁寻求协助？练习练习任务：2

26、人为一个小组，每人任选一个主题，自己针对主题组建信息，信息必须符 合言语沟通的原则。时间：准备时间2分钟练习时间每人2分钟反馈2分钟沟通模型时间：准备时间2分钟，练习时间每人2分钟，反馈2分钟。共10分钟。17练习练习1.向老板汇报一个项目的进展，可以假设这个项目是任何一个你熟悉的领域，如培训、人事、销售、或其它。2.向同事询问一项政策或者某件事务，可以自行假定这个政策或者事务的细节。3.向客户推荐某项产品，可以自行假定客户的需求以及这个产品的功能沟通模型个产品的功能。4.向同事传达某项任务，你和他共同合作完成这项任务，有关任务的来源或者细节可自行假定。5.向同事澄清某个误会，有关误会的资料可

27、自行假定。6.向老板请求获得某位同事的帮助，有关帮助的事件或者同事的资料可自行假定。听觉信号听觉信号1.富有变化的语调2.恰当的语速3.合适的音量4无干扰音沟通模型4.无干扰音听觉信号听觉信号富有变化的语调：让听众认识到说话的意思以及说话者的情绪。抑扬决定语气是疑问还是肯定重音决定强调的重心沟通模型重音决定强调的重心停顿决定强调和情绪听觉信号听觉信号恰当的语速：让听众能够理解并记住说话的内容。太快听众容易忽视细节太慢听众觉得受到怠慢沟通模型太平听众容易乏味和走神语调语速小练习语调语速小练习请用不同的语调和语速说下面这句话：我从未说过他欺骗她，这真是一个令人遗憾的、难以描摹的误会。沟通模型合适的

28、音量：让听众能够自然的听到说话内容。太高听众容易产生紧张和窘迫沟通模型听觉信号听觉信号太低听众容易产生疲惫和误解18无干扰音：听众能够顺畅的理解说话的内容而不受打扰频繁的气声（呃、啊）缺乏自信沟通模型听觉信号听觉信号频繁的气声（呃、啊）缺乏自信频繁的口头语分散听众注意力视觉信号要素视觉信号要素1.目光接触2.身体姿态3.手势动作沟通模型4.面部表情目光接触:用目光注视着沟通的对象。不当的目光接触：吗下秒淀谈启优夷镇仪下僣扯吗不秒淀谈启优胸镇仪不冻犬沟通模型视觉信号要素视觉信号要素吗不秒萨已与萨修是吗下秒技般禾克雾玛鉴错身体姿势:体现放松、自然、饱满的精神面貌。不当的身体姿势：缩绷财亿谓循缩弥根

29、懛朝竹扳昂疳愀与兴必沟通模型视觉信号要素视觉信号要素根懛朝竹扳昂、疳愀、与兴必手势动作:借助手势动作，如手、手臂、肩、头部等的运动，辅助言语表达。不当的手势动作：闲夏碍助你朝竹与宋技般狄玩碍手肯沟通模型视觉信号要素视觉信号要素闲夏碍助你朝竹与宋技般狄玩碍手肯暂兴碍助你朝竹与且必技与舵环面部表情:表现沟通者的态度。不当的面部表情：测构鬼镇词手财亿扫谓厘值技冻犬计偏鬼镇词手财亿厘户技与宋沟通模型视觉信号要素视觉信号要素计偏鬼镇词手财亿厘户技与宋19移情式PART2109移情式倾听聆听!要不然你的舌头会把你变成聋子。美洲士著谚语-美洲士著谚语自传式回应自传式回应自传式回应是我们在人际交流中最常遇到的

30、障碍。我们往往以自己的经验为标准，以自己的动机为出发点去提供建议、刨根问底、诠释，以及自己判断别人的信息。好为人师好为人师急于给出建议、劝告和对策。移情式倾听刨根问底刨根问底依据自己的看法、经历去提问。自以为是自以为是凭自己的经验去诠释别人的动机与行为。价值判断价值判断主观臆断，表示同意或不同意。听的挑战听的挑战忽视地听假装在听有选择地听专注地听心倾听移情式倾听同理心倾听同理心倾听同理心倾听移情式倾听同理心倾听的要素同理心倾听的要素当你对感到时内容、话题、言语中的意思愤怒、困惑、激动、悲伤、被遗忘、误解、快乐、紧张、犹豫、尴尬、愚蠢、不安、失落、压抑、不受尊重、感情强烈、烦恼、无言、不确定、热

31、情内容、话题、言语中的意思愤怒、困惑、激动、悲伤、被遗忘、误解、快乐、紧张、犹豫、尴尬、愚蠢、不安、失落、压抑、不受尊重、感情强烈、烦恼、无言、不确定、热情移情式倾听“你对的感觉是”“你对的感觉是”试试这一招!试试这一招!20模拟情景模拟情景1.主管让小秦和小刘共同负责一个展览会的展位。小秦说：“让她自己去干吧。我不想再和她合作了，她从来不做好份内的工作。”2.马士军发起了一个旨在优化生产流程、缩短生产周期的质量控制项目另位经理摇头说：“怎么又来了？你去年不是移情式倾听控制项目。另一位经理摇头说：怎么又来了？你去年不是试过，最后以失败告诉了吗？”聆听的益处聆听的益处?准确领会沟通者的意思?提升

32、沟通效率?鼓励对方提供更多的信息?帮助对方理清思路移情式倾听?帮助对方理清思路?有助于与沟通者建立信任关系?培养更多的听众案例背景案例背景这是一个真实的故事!Richard的故事!移情式倾听你的选择你的选择观点一：两罪并罚，应判12-15年。移情式倾听观点二：轻判5-6年。Talking StickTalking Stick移情式倾听Talking StickTalking Stick1.只有拿着说话棒的人才能说话表达自己说话表达自己。2.你不能说你自己的观点，直到你可以重复对方的观点，并让对方满意。本案例结果本案例结果1、判刑8年6个月。2、非重刑犯监狱服刑。3、4年后，获得假释。移情式倾听

33、21我让你听，你却开始建议，这是你没有按我说的话去做。我让你听我说，而你却开始告诉我为什么我不该那样想，这是你在践踏我的感情。移情式倾听我让你听，而你觉得应该做点什么来解决我的问题，这真令我失望，尽管听上去有点荒唐。听，我只让你听，不要动口，不要动手，你只需要听我说。Ralph Roughton,M.D(美国精神分析家)反馈PART4122反馈关于反馈的三个问题关于反馈的三个问题反馈?反馈是什么？?我们需要什么样的反馈？?反馈本身是否可以解决问题？反馈的意义反馈的意义1.1.增加完成目标的机会2.2.为解决问题提供契机3.3.促进不断进步的机会4.4.减少焦虑和不安反馈4.4.减少焦虑和不安5

34、.5.促进建立合作氛围“啤酒”式反馈“啤酒”式反馈?描述行为(behavior)-(behavior)-针对何种行为提供反馈?阐明结果(result)-(result)-阐明该行为造成的结果?引用事例(example)(example)-引用具体的行为及结果事例反馈?引用事例(example)(example)引用具体的行为及结果事例?表明期望(expect)-(expect)-说明你的期望反馈例一：反馈例一：反馈1.你已经五次不带帽子就进入到生产车间了 行为 2.这样是非常危险的，如果头发被机器缠住，后果是很严重的。结果3.比如上次XXX就因这个问题造成了严重的 后果。例子 4因此请你现在马

35、上去带好帽子再进车间并且以后凡是进车间都请4.因此请你现在马上去带好帽子再进车间，并且以后凡是进车间都请你带好帽子。期望22反馈例二：反馈例二：反馈1.最近两周你完成的产量的质量非常好，都达到了最高的要求。行为 2.这对我们整个班组都产生了很大的影响。结果3.比如新员工马丽说你的行为让她看到质量是可以达到最高要求的，她要努力学习。例子要努力学习。例子 4.我非常高兴看到你的工作以及你对我们这个班组的正面影响，我希望你能够继续保持下去期望练习练习1.你发现你的一个下属正当着很多人大声批评一个同事，言辞非常粗鲁。2.你发现一个操作工不按程序而是按自己的方式操作机器，这是明令禁止的，因为很危险。3.你的一位下属上班串岗到另一个岗位和他的老乡聊天。反馈3.你的位下属上班串岗到另个岗位和他的老乡聊天。4.你的一位下属把现场操作的工具不按要求随手摆放。5.你先生/太太昨天12点才回来，而昨天是你的生日，你本来期待他/她会给你一个惊喜，谁知道他/她好象全忘记了，而且还回来那么晚。