(4.1)--第4章决策管理学原理.pdf

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1、目录目录 第 4 章 决策.1 第 1 节 决策的概念.2（一）决策的定义.2（二）决策的原则.2（三）决策的依据.2（四）决策理论.2 第 2 节 决策的类型.3 第 3 节 决策的过程.4 第 4 节 决策的影响因素.4（一）环境因素.4（二）组织自身的因素.5（三）决策问题的性质.5（四）决策主体的因素.5 第 5 节 决策的方法.6（一）集体决策方法.7（二）有关活动方向的决策方法.8（三）有关活动方案的决策方法.9（四）本章课后作业.13 案例 1 导入案例精确装饰公司的艰难选择.14 案例 2 某企业消毒柜项目投资决策.15 阅读材料 1 猴子掰玉米.16 阅读材料 2 蒋洁敏为薄

2、熙来提升政绩.17 阅读材料 3 抛弃决策模型 VS 使用决策模型.18 1 第第 4 章章 决策决策 本章在管理学内容体系中所处位置 图 4-1 本章在管理学内容体系中所处位置（粉红色标注处）本章主要内容 图 4-2 本章主要内容 决策作为管理的职能：图 4-3 决策作为管理的职能 管理即决策美西蒙 制定决策管理者工作的本质（Robbins)2 实例：实例：1）个人购买一台笔记本电脑)2）企业扩能方案的选择 参见：第参见：第 4 4 章章 案例案例 1 1 导入案例导入案例 精确装饰公司的艰精确装饰公司的艰难选择难选择 第第 1 节节 决策的概念决策的概念（一）决策的定义（一）决策的定义 决

3、策决策是指管理者管理者识别并解决问题以及利用机会解决问题以及利用机会的过程过程。1）决策的主体）决策的主体：管理者；2）决策的本质）决策的本质：一个过程；3）决策的目的）决策的目的：解决问题或利用机会。（二）决策的原则（二）决策的原则 决策的原则决策的原则满意而非最优 原因原因最优决策的条件得不到满足。信息有限：很难收集（尤其是竞争对手的信息）；方案有限：利用能力有限，从而方案有限；未来的不确定性：对未来的认识不全；对未来的影响 故事：北京小区开店选址（谁也不是傻瓜，可谁都是傻瓜故事：北京小区开店选址（谁也不是傻瓜，可谁都是傻瓜）参见：第参见：第 4 4 章章 阅读材料阅读材料 1 1 猴子掰

4、玉米猴子掰玉米 （三）决（三）决策的依据策的依据 决策的依据决策的依据适量的信息 信息的收集信息的收集成本-效益分析 示例：项目投资的市场调查与可行性研究项目投资的市场调查与可行性研究（四）决策理论（四）决策理论 分类 假设前提 产生年代 主要内容 古典决 策理论 经济人；完全理性标准。世纪年代以前 1）掌握全部信息 2）充分了解各种备选方案 3）合理的执行命令的组织体系 4）获取最大经济利益 3 行为决 策理论 有限理性标准；满意度原则。（决策者的心 理和行为特点）世纪年代 西蒙有限理性模式 1.人是有限理性的(由现实决策环境决定）2.知觉上的偏差,直觉的运用（如瞎子摸象）3.无法穷尽各种方

5、案（时间和资源的限制）4.对待风险的态度（个人偏好）5.只求满意，而不愿费力寻求最佳方案 林德布洛姆渐进决策模式 第第 2 节节 决策的类型决策的类型 划分依据划分依据 类型类型 举例举例 从决策 影响的 时间看 长期决策（战略决策）投资方向、核心业务重组组织规模的确定（如林学院扩建新校区）短期决策（战术决策）日常营销、物资储备 从决策的 重要性看 战略决策 组织目标、产品的更新换代、技术改造（如大庆油田）战术决策（管理决策）设备更新、新产品的定价 业务决策（执行性决策）库存的控制、材料采购 划分依据划分依据 类型类型 举例举例 从决策的 主体看 集体决策 从众现象，责任不明 可形成董事会记录

6、 个人决策 从决策的 初始决策 4 起点看 追踪决策 从决策所涉及的问题看 程序化决策 设备故障、现金短缺 非程序化决策 重大投资决策、重要人事任免（如）从环境因素的 可控程度看 确定型决策 确切自然状态下的确切结果 风险型决策 每种自然状态的发生概率 不确定型决策 不知多少种状态，或不知其概率 第第 3 节节 决策的过程决策的过程 图 4-4 决策的过程 第第 4 节节 决策的影响因素决策的影响因素 （一）环境因素（一）环境因素 1.环境的稳定性环境的稳定性 环境比较稳定：程序化决策，一般由中低层管理者做出；环境剧烈变化：非程度化决策，一般由高层管理者做出。2.市场结构市场结构 垄断程度较高

7、：以生产为导向；竞争程度较高：以市场为导向。3.买卖双方在市场的地位买卖双方在市场的地位 卖方市场条件下：决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力；买方市场条件下：决策的出发点是市场的需求情况。5 （二）组织自身的因素（二）组织自身的因素 1.组织文化组织文化 保守型组织文化：倾向于维持现状，决策会遇到很大阻力；进取型组织文化：容易产生给组织带来变革的行动方案。（组织文化中的伦理精神，如国外的汽车召回事件中的不同态度）2.组织的信息化程度组织的信息化程度 影响决策效率 3.组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式 组织对环境的应变会形成惯性，此即应变模式。典故：去荒岛推销鞋典故：去荒岛推销鞋

8、 （三）决策问题的性质（三）决策问题的性质 1.问题的紧迫性问题的紧迫性 时间敏感型决策：如战场上的指挥、企业中的重大安全事故的处理；知识敏感型决策。示例示例:2003:2003 年“年“SARSSARS”后的预案机制”后的预案机制 2.问题的重要性问题的重要性 重要的问题可能引起高层领导的重视；越重要的问题越有可能由群体决策，决策的质量可能更高；越重要的问题越需要决策者慎重决策。（四）决策主体的因素（四）决策主体的因素 1.个人对待风险的态度个人对待风险的态度 风险厌恶型 风险中立型 风险爱好型 案例案例：某商场拟经销某品牌商品，据市场预测，该产品销路好的概率为 0.7，销路差的概率为 0.

9、3。有两种方案商场选择：方案方案，经销一个大的批量，销路好时，可获利万元；销路差时，则亏损万元。方案方案，经销一个小的批量，销路好时，可获利万元；销路差时，仍可获利万元。问哪种方案最好？6 2.个人能力个人能力 决策者对问题的认识能力：决策者对问题的认识能力：越强，越有可能切中要害的决策；决策者获取信息的能力：决策者获取信息的能力：越强，越有可能加快决策速度并提高决策的质量；决策者的沟通能力：决策者的沟通能力：越强，提出的方案越有可能获得通过 决策者的组织能力：决策者的组织能力：越强，方案越容易实施 3.个人价值观个人价值观 价值判断：价值判断：民营企业家如果树立了“以人为本”的价值观，就会兼

10、顾企业利润目标与员工利益。4.决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度 影响较好行动方案被通过的可能性；影响决策的成本。总结：决策影响因素总结：决策影响因素 图 4-5 决策影响因素 参见：第参见：第 4 4 章章 阅读材料阅读材料 2 2 蒋洁敏为薄熙来提升政绩蒋洁敏为薄熙来提升政绩 第第 5 节节 决策的方法决策的方法 划分依据划分依据 类型类型 举例举例 依据决策所 采用的分析 方法 定性 方法 1.集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术 2.有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、政策指导矩阵 定量 方法 1.确定型决策方法：线性规划、量本利分析（盈亏平衡线性规划、

11、量本利分析（盈亏平衡分析法）、非线性规划、动态规划分析法）、非线性规划、动态规划 7 2.风险型决策方法：决策树法决策树法 3.不确定型决策方法：小中取大法、大中小中取大法、大中取大法、最小取大法、最小最大后悔值法最大后悔值法 定性与定量相结合的方法 依据决策所采用的分析工具：采用一般计算工具的方法、采用计算机和网络等相关工具的方法（一）集体决策方法（一）集体决策方法 1.头脑风暴法头脑风暴法 创始人：创始人：英国心理学家奥斯本；特点：特点：相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言；目的：目的：倡导创新思维，诱发共振和连锁反应。四项原则：四项原则：（1）不加任何评价；（2）建

12、议越多越好；（3）越新颖越奇异越好；（4）可以补充和完善。操作：操作：时间小时，参加者人 2.名义小组技术名义小组技术 名义小组：名义小组：过程过程：告诉问题的关键内容 独立思考、提出并陈述自己的方案和意见 投票决定。3.德尔菲技术德尔菲技术 兰德公司提出（兰德公司提出（1949 提出“系统分析”概念）：用来听取有关专家对某一问题或提出“系统分析”概念）：用来听取有关专家对某一问题或机会的意见；机会的意见；图 4-6 德尔菲技术 8 （二）有关活动方向的决策方法（二）有关活动方向的决策方法 1.经营单位组合分析法经营单位组合分析法波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG）波士顿咨询公司建立波士顿咨询公司

13、建立 基本思想：基本思想：根据相对竞争地位和业务增长率确定每个营单位的活动方向。假设前提：假设前提：企业的目标是追求增长和利润；相对竞争地位相对竞争地位市场占有率：市场占有率：它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；业务增长率业务增长率影响投资的回收期限；图 4-7 企业经营单位组合分析图“金牛”经营单位：“金牛”经营单位：较多的利润和现金，较少的投资 产生大量现金；“明星”经营单位：“明星”经营单位：所产生的现金和所需要的投资都很多 投入必要的资金，增加规模；“幼童”经营单位：“幼童”经营单位：可能是企业刚刚开发的很有前途的领域：投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使转变为明星；否则

14、及时放弃。“瘦狗”经营单位：“瘦狗”经营单位：可能成为资金的陷井 收缩或放弃。2.政策指导矩阵政策指导矩阵 由荷兰皇家壳牌公司创立 从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各经营单位的现状和特征；市场前景：市场前景：赢利能力、市场增长率、市场质量、法规限制 相对竞争能力：相对竞争能力：经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发。9 图 4-8 市场前景吸引力 选择经营单位的活动方向：选择经营单位的活动方向：区域 6 和 9：确保足够资源，优先发展；区域 8：分配更多的资源，以提高其竞争能力；区域 7：区别对待（最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰）；区域 5：有个强有力的对手，

15、分配足够资源，随着市场的发展而发展；区域 2 和 4：选择时机放弃；区域 3：市场前景不容乐观，利用它们竞争能力为其它单位提供资金支持；区域 1：尽快放弃，把资金抽出并转移到更有利的经营单位。（三）有关活动方案的决策方法（三）有关活动方案的决策方法 1.确定型决策方法确定型决策方法 线性规划线性规划在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大最小值；运用线性规划建立数学模型的步骤：图 4-9 运用线性规划建立数学模型的步骤 举例：某企业的有关资料举例：某企业的有关资料 桌子 椅子 工序可利用时间（小时）在制造工序上的时间 在装配工序上的时间 10 单位产品利润 求求 解：解：第一步：

16、确定影响目标大小的变量：桌子数量 T 和椅子数量 C 第二步：列目标函数方程：第三步：找出约束条件：制造工序：装配工序：第四步：求出最优解。图 4-10 线性规划求解 量本利分析法（保本分析法、盈亏平衡分析法）量本利分析法（保本分析法、盈亏平衡分析法）考察产量销量、成本、利润三者的关系以及盈亏变化的规律；图解法图解法 图 4-11 图解法 代数法代数法 举例举例：某企业生产某产品的总固定成本为 60,000 元，单位变动成本为每件 1.8 元,产品价格为每件 3 元。假设某方案带来的产量为 100,000 件,问该方案是否可取？11 a.求保本产量：企业不盈不亏时，pQ=F+vQ 所以保本产量

17、 Q=F/(p-v)=F/c b.求保目标利润的产量：设目标利润为，则 pQ=F+vQ+所以保目标利润的产量 Q=(F+)/(p-v)c.求利润 =pQ-F-vQ d.求安全边际和安全边际率 安全边际=方案带来的产量保本产量 安全边际率=安全边际方案带来的产量 2.风险型决策方法风险型决策方法决策树法决策树法 图 4-12 决策树法求解 概念：概念：决策点与方案枝、状态点与状态枝、概率与期望收益 期望收益的计算与剪枝：期望收益的计算与剪枝：方案：0.7*100+0.3*(-20)*10-300=340(万元)举例：举例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为 0

18、.7，销路差的概率为 0.3。有三种方案可供企业选择：方案：方案：新建大厂，需投资万元。据市场预测，销路好时，每年可获利万元；销路差时，每年亏损万元。服务期为年。方案：方案：新建小厂，需投资万元。销路好时，每年可获利万元；销路差时，每年仍可获利万元。服务期为年。方案：方案：先建小厂，年后销路好时再扩建，需追加投资万元。服务期为年，估计每年获利万元。问哪种方案最好？12 方案：0.7*40+0.3*30*10-140=230(万元)方案：结点的期望收益 465(=95*7-200)结点的期望收益 280(=40*7)结点的期望收益大于结点的期望收益 所以销路好时，扩建比不扩建好。方案 3（结点）

19、的期望收益为：0.7*40*3+0.7*465+0.3*30*10-140=359.5(万元)讨论：货币的时间价值（静态与动态）：新校区与三峡工程讨论：货币的时间价值（静态与动态）：新校区与三峡工程 3.不确定型决策方法不确定型决策方法（1）小中取大法：悲观（2）大中取大法：乐观 图 4-13（3）最小最大后悔值法：a.计算各方案的后悔值：计算各方案的后悔值：后悔值=该状态下的各方案中的最大收益-该方案在该状态下的收益 图 4-14 b.找出各方案的最大后悔值：找出各方案的最大后悔值：图 4-15 13 c.找出最大后悔值中最小的方案：“找出最大后悔值中最小的方案：“60”对应的方案对应的方案

20、“a.改进生产线”改进生产线”图 4-16（四）本章课后作业（四）本章课后作业 课后阅读并思考：“第 4 章 阅读材料 3 抛弃决策模型 VS 使用决策模型”；案例分析：“第 4 章 案例 2 某企业消毒柜项目投资决策”14 案例案例 1 导入导入案例案例精确装饰公司的艰难选精确装饰公司的艰难选择择 精确装饰公司（Precision Interiors）（一个虚构的公司名称）为欧洲及北美的汽车生产商设计和生产汽车座椅及内饰。为了保持公司的市场竞争力，公司必须不断改进设计，而且采用的原料不仅要能够改善乘客乘车时的舒适度以及安全性，而且还要质优价廉，经久耐用。本着这种精神，公司的一个团队一直在与一

21、个名为 FiberFuture（也是一个虚构的公司名称）的小供应商接洽合作事宜。该供应商研制开发出了一种名为 Zebutek 的新型原材料，与其他替代材料相比，这种材料在防火、减震以及吸收路上噪音方面都更胜一筹。一位工程师说，“如果我们在装饰汽车内顶及密封车门时，采用这种 Zebutek 材料，将使我们公司在市场上更具优势。虽然这种原料比我们现在所用的原料价格要高，但是，客户会觉得物有所值。”然而，是否要采用这种原料，却不能妄下决策。这涉及到很多利弊权衡以及风险因素。这位工程师给出了以下需要考虑的因素：FiberFuture 公司是一家规模小且成立不久的新公司。它是否能满足公司所需的原料数量？

22、是否能够如期交货？是否能够保证产品质量始终如一？如果 FiberFuture 公司倒闭，会出现什么样的情况？那时，公司将不得不另外寻找其他供应商。公司现有的生产流程是否能够加工 Zebutek 这种原料，公司是否要为此购进新的设备？公司的客户那些汽车制造商，一直在试图让公司降低成本。公司是否可以把这种新原料的附加成本转嫁到这些客户身上？而他们能够接受吗？或者公司是否应该自行承担这部分附加成本，以换得市场份额？公司现在的内饰材料供应商已与公司合作多年，诚信可靠。如果公司将 20%到 30%的业务转给 FiberFuture 公司，对于这种良好的合作关系将会产生什么影响呢？是否有某些供应商即将研制

23、出比 Zebutek 性能更好的材料呢？资料来源：哈佛商学院出版公司编，段秀伟译：决策五步制胜法，商务印书馆 2007 年版，第 34 页。15 案例案例 2 2 某企业消毒柜项目投资决策某企业消毒柜项目投资决策 某工厂系地处中国内地的一家三线企业，属国家机械行业大型骨干企业之一。由于计划经济年代长期受国家政策保护，至 20 世纪 90 年代中期，企业主要生产任务仍靠主管部门下达，产品单一，全厂上下市场竞争观念不强。这时 Z 厂长被委任为新一任厂长，他意识到，随着市场经济改革的不断深入，企业所处行业迟早要被推向市场，躺在国家计划订单上过日子的时代将很快一去不复返了，因此工厂必须主动出击，走向市

24、场，开展多元化经营。然而，习惯了重型设备生产的重工业企业到哪里寻找机会，开发什么样的产品呢？1995 年年初，Z 厂长从多种渠道得知，当时家用消毒碗柜市场应该蛮有潜力。根据国内外报刊及相关资料显示，当今人类对赖以生存的环境极为关注，保证人类健康，提供一个相对净化的生活环境已迫在眉睫。拥有一种简单、价廉、无毒的灭菌手段是人们的愿望。此时，已有人向他介绍过臭氧消毒原理，并表示愿意提供臭氧消毒的核心技术臭氧发生器技术。当时市场的家用 60 升消毒碗柜价格大概在 600 多元，Z 厂长凭他长期从事生产管理的经验估计其生产成本还不到 300 元。于是他就产生了投资消毒碗柜的想法，并派一个考查小组赴广东开

25、展市场调查。广东珠三角，尤其是顺德、中山一带是当时我国消毒碗柜的发源地和生产基地。调查小组中不仅有市场部的人员，还包括从事产品设计及工艺设计的高级工程师、从事建筑的工程师等。他们去了很多家规模不等的消毒碗柜生产厂，其中有一家系专业从事消毒碗柜设计、生产、销售，且年销量 60 万台，销售额达几亿元，其产品大概占到市场的一半，并且内地主要商场也摆有大量他们的产品；也有象容声冰箱厂、威力洗衣机厂等大型家电企业建有消毒碗柜生产线；其它为数众多的则是那些私人企业，大多是仿造，生产工艺落后，仅仅是敲敲打打。调查小组了解到，在先富起来的珠江三角洲，消毒碗柜作为居家、餐馆、办公等场合的用途已基本普及。就在调查

26、小组还在广东时，臭氧消毒的技术转让也正在商谈。大致转让价格在 80 万元。而工厂所在地某地级市的开发区马上就要剪彩，目前正在招商。由于第二年联合国教科文组织要到该开发区考察，因此开发区的政策也更为优惠，且市长得知消毒碗柜投资项目后，也主动找到 Z 厂长，表示市政府将大力支持该项目，可以考虑让卫生部门下文要求该市餐饮、宾馆业统一购买、使用臭氧消毒柜。这时 Z 厂长已是决心已定了。调查小组回来后提交了一份报告：“臭氧消毒技术因其常温、快速、无残留、无死角、节能等优点，而广泛应用于医疗卫生、食品卫生、饲养业、娱乐业等各个领域，是最有效、最廉价的消毒灭菌手段之一，对解决人们日常生活中的交叉感染病菌、增

27、进人体健康将产生深远的影响。目前市场上消毒柜基本上同时采用两种消毒方式：电子高温红外线消毒和臭氧消毒，没有发现单一臭氧消毒方式的消毒柜。市场上所见的消毒柜结构都比较简单，产品档次、质量的差别主要在于外观设计，外加温度控制、定时控制、温度数字显示等。消毒柜以家用居多”。调查小组回来后又了解到，内地某两个省也都有企业在生产消毒柜。Z 厂长看完调查报告，一周内即决定要上消毒碗柜项目，并初步考虑年产规模为 5 万台，且在开发区建厂。由于调查小组中包括了市场、技术、工艺、建筑等几方面人员，除了技术外，他们几乎可把一个消毒柜厂给搬回来，因此也就根据 Z 厂长指示很快于两周内完成了可行性报告，结论是：以年产

28、销 5 万台计，需购买土地、新建厂房、购置设备等固定资产投资800 万元，流动资金 300 万元，外加购买专利技术 80 万元，年销售额 4200 万元，年税后利润 265 万元。Z 厂长看了可行性报告后更坚定了信心。可是包括 L 副厂长在内的几位副厂长却持保留态度，首先是对市场不那么乐观，其次就有人提出没必要到开发区买地盖厂房，工厂自己就有足够的场地及厂房，而且利用工厂原有场地和厂房，还可利用一部分老设备，几下算起来至少可节省投资近 300 万元呢。可 Z 厂长还是在厂长办公会上力排众议，拍板按既定方案上马消毒碗柜项目。资料来源：李文川主编：管理学原理，经济科学出版社 2009 年版，第 6

29、8 页 思考题：1.该消毒柜投资项目决策包含几个方案？2.该消毒柜投资项目决策受到哪些因素的影响？3.L 副厂长的担心有无道理，为什么？16 阅读材料阅读材料 1 1 猴子掰玉米猴子掰玉米 猴子进了玉米地，右手掰下一个，夹在左腋下，又发现了个更好的，于是左手再掰一个夹在右腋下，如此往复，猴子忙了半天，仍然没有停下的迹象。这时在一旁放哨的同伴急了：“行了行了，找到好的了吗？”掰玉米的猴子回过头来，认真地：“没有最好，只有更好！”17 阅读材料阅读材料 2 2 蒋洁敏为薄熙来提升政绩蒋洁敏为薄熙来提升政绩 http:/ 蒋洁敏主政中石油集团期间，曾有一个“重大政绩”。2007 年 5 月，中石油集

30、团对外宣布，在河北省唐山市境内的渤海湾滩海地区发现储量规模达 10 亿吨的大油田冀东南堡油田。消息轰动全国，媒体称之为“40 年来最激动人心的发现”，甚至认为它“给中国能源安全带来了主动权”。然而，3 年后，英国路透社报道，中石油集团的钻井人员发现其储量远小于预期，这片油田的储量被高估了，需要继续勘探才能确定它的规模。此后，关于冀东南堡油田的报道越来越少。为了确认该油田的真实储量，记者曾向相关部门核实情况，没有得到答复。这种注水的政绩，在蒋洁敏的“左膀右臂”身上也得到体现。王永春在出任大庆油田负责人之后，明知大庆油田因长期高负荷开采，年产油气量已经下滑至 4000 余万吨，仍然宣布年产油气量能

31、够达到 5000 万吨，以此作为晋升的资本。此外，媒体报道，蒋洁敏曾为薄熙来在政绩上做文章。薄熙来任辽宁省长时，蒋洁敏此外，媒体报道，蒋洁敏曾为薄熙来在政绩上做文章。薄熙来任辽宁省长时，蒋洁敏推动中石油集团推动中石油集团在辽宁扩建或兴建了两个千万吨级的炼油厂在辽宁扩建或兴建了两个千万吨级的炼油厂；薄熙来担任重庆市委书记后，；薄熙来担任重庆市委书记后，中石油集团中石油集团又在重庆投资又在重庆投资 150150 亿元，建设一个产能为亿元，建设一个产能为 650650 万吨的炼油厂万吨的炼油厂。20092009 年，中石油年，中石油集团又宣布将这一项目的产能提升至千万吨级。这几个炼油厂所需的集团又宣

32、布将这一项目的产能提升至千万吨级。这几个炼油厂所需的原油都需要从外地，原油都需要从外地，甚至是境外运来，成本巨大。甚至是境外运来，成本巨大。18 阅读材料阅读材料 3 3 抛弃决策模型抛弃决策模型 VSVS 使用决策模型使用决策模型 Steve Bennett 在加入 Intuit 担任 CEO 之前是 GE 的老兵了，从 GE 电子产品事业部渠道和控制副总裁到 GE Capital 的网络电子商务总裁，他在这个以“管理能力”为核心竞争能力的明星摇篮里待了整整 23 年。这样的传统行业领导力背景在整个硅谷企业中并不多见，通常硅谷企业的董事会在决定CEO 人选时，会聘请富有经验的 IT 行业管理

33、人员；同时，硅谷的主流企业文化是反传统和反主流的，像苹果电脑的 Steve Jobs，Oracle 的 Larry Ellison，都是创新型风格的代表，都与传统企业的的层级、系统管理思维大相径庭。Bennett：抛弃决策模型的办法是愚蠢的。但是，Bennett 却在硅谷取得了巨大的成功，从他加盟的 2000 年起到 2006 年，他把公司的营业收入从每年 8000 多万美元增加到了 23亿美元。“我的秘诀就是把 GE 学到的真正管理法则用在这里，抛弃那些决策模型和好方法才真是愚蠢的办法。”所有经理每天的任务就是作大大小小的决定，这一点无论 CEO 抑或部门经理都是极其相似的。所有的管理者决策

34、类型都取决于两个基本层面：信息如何被使用，以及如何选择。从信息的使用角度分，有些 CEO 习惯于作任何决策前先看过所有的市场调查研究数据，以精密的演算式思维来最终决定，这样的决策者被称为“平衡最佳化型”Steve Bennett 就是这样的典型。他在 Intuit 引入新的员工核评体系，把原有的平均式提升法改成了 GE 典型的论功行赏式考评制。在 GE，一个市场决策的作出，经常是经过了领导者个人思考、咨询公司提案论证、前期调研、董事会集体投票决策的系统性过程，有时甚至是有些保守的决策的制定。所以硅谷企业普遍都不信任“来自东岸的，会扼杀创造力思维的系统决策”模型。但是 Steve Bennett

35、 就坚持用这样的系统数据论方式一步步从论证到展开，再到最终完善。“我不觉得数据会扼杀创造力。”Bennett 说道。这样的决策者，他们在权衡计算出最终结果之前会坐立不安，没有任何决策的信心。那么其中的成本也是显而易见的，即时间和效率的浪费。尤其在风云变化的市场上，所有的时间限制都像“紧箍咒”似的，稍纵即逝的机会可能会在再三的权衡中错失。硅谷管理者的典型决策风格：满意型。另有管理者的决策风格是习惯于吸收和观察一些关键点的信息，他们往往会在项目之前就有预设，通过调查研究佐证假设是否成立。我们把这类决策者称为“满意型”，也就是说当基本有效和足够的信息满足他们的决策需求时，他们就会当机立断了。大部分的

36、硅谷管理者属于这种类型。Premier Technologies 的 CEO 就经常说：“参与讨论的可能是了解行业和项目的部分团队成员和高层，但是最后果断地扣动扳机的一定是我。”在“枪响之前”，他需要的只是关键点的信息，“我不用知道行业趋势，因为我们就是创造行业趋势的先行者。”如果从如何选择的角度看，“单一任务导向”的决策者习惯于一次作一个决定，而“多功能关系导向”的决策者则习惯于每次列出一个可供选择的列表，然后优化组合决定。因此，“单一任务导向”的决策者在执行中会要求所有的员工无条件地服从和信任决定，并且从改变内外部条件和环境的角度来完成任务。而“多功能关系导向”的决策者则更加希望把所有的内外部条件调整到能够适应市场环境的状态，然后做出审时度势的精明举动。在某些公司，CEO 就是第一种类型的代表，他自己就是权力中心。但是，还有一些公司的 CEO 就崇尚权力制衡型的结构，关系和多功能任务成为导向。因此每次他的决策哲学就是让尽可能多懂行的人参与到会议讨论中来。这样的决策过程通常会19 比较长，尤其是在战略调整中，决策最终会告知所有的团队成员，而不只是项目相关者。资料来源：井淼，周颖，吕彦儒管理学原理，北京师范大学出版社 2007 年，136-137 页