(5.1)--第5章计划管理学原理.pdf

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1、目录 第 5 章 计划.1 第 1 节 计划的内涵.1（一）计划的概念.1（二）计划与决策.2（三）计划的性质.2（四）计划职能的重要性.3（五）计划管理者的职责.3（六）计划的组织实施.3 第 2 节 计划的类型.3 第 3 节 计划的编制.4（一）计划编制过程.4（二）计划的编制方法.5 第 4 节 目标管理.7（一）目标管理的概念.7（二）目标的制定.8（三）目标管理.11 第 5 节 学以致用.12（一）时间管理.12（二）职业生涯规划.14 1 第 5 章 计划 本章在管理学内容体系中所处位置 图 5-1 本章在管理学内容体系中所处位置（粉红色标注处）本章主要内容 图 5-2 本章主

2、要内容 第第 1 1 节节 计划的内涵计划的内涵 （一）计划的概念（一）计划的概念 1.1.计划的定义计划的定义 名词名词：是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织不同部门和不同成员不同部门和不同成员在未来一定时期一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词动词：指为实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包2 括：在时间和空间时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式实现方式，进度规定进度规定，行动结果的检查与控制检查与控制等。哈罗德孔茨：计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接进来，以克服这一天堑。2.2.计计划的内容

3、划的内容 图 5-3 计划的内容（二）计划与决策（二）计划与决策 法约尔、西斯克：法约尔、西斯克：计划是管理的一个基本部分（首要工作），计划包括决策。西蒙：西蒙：管理就是决策，决策是管理的核心。决策是管理的核心，决策包括计划。决策决策：决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划计划：计划是对组织及其不同部门、成员行动任务的安排；相互相互联系：联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（实施保证）；决策与计划相互渗透、相互交织。（决策过程中孕育着实施计划、决策方案的修订依据主要是计划的实施效果、计划实施过程中也包含着小的决策）（三）计（三）计划的性质划的性质 1.1.为实现组织目标服务为

4、实现组织目标服务 计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步的展开和细化。2.2.在管理活动处于首要地位在管理活动处于首要地位 未来的不确定性与环境的变化明确方向目标、行动路线。3.3.具有普遍性和秩序性具有普遍性和秩序性 普遍性：全体部门和全体管理人员 秩序性：纵向层次性和横向协作性 4.4.要追求效率要追求效率 3 计划的费用、代价经济和技术的可行性分析；计划的代价：时间、金钱、生产、个人和集体的满意度；（四）计划职能的重要性（四）计划职能的重要性 图 5-4 计划职能的重要性（五）（五）计划管理者的职责计划管理者的职责 1）掌握整个计划工作过程 2）评审已制定出来的计划草案 3）解

5、决计划工作中出现的问题 4）定期检查计划的执行情况 （六）计划的组织实施（六）计划的组织实施 实质：实质：在时间和空间上逐步细化的过程，从而保证计划全面且均衡地得以实施和完成。空间上全面：空间上全面：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划；时间上均衡：时间上均衡：划分阶段（时段）完成计划，并且时段的划分要可能缩小；方法：方法：目标管理、滚动计划、网络计划技术 第第 2 2 节节 计划的类型计划的类型 分类标准 类 型 时间长短 长期计划：长期蓝图 短期计划：近期行动 职能空间 业务计划：物、供、产、销（主要计划）财务计划：财 人事计划：人 综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭

6、）战略计划：组织整体、较长时期 战术计划：能力的应用 来源于法约尔的划分 4 明确性 具体性计划：如15%指导性计划：如1215%程序化程度 程序性计划：订货 非程序性计划：生产规模的扩大等 计划的层次体系：孔茨与海因韦里克计划的层次体系：孔茨与海因韦里克 使命：社会赋予的角色和责任；决定组织的性质。1）突出精神层面；2）避免“过宽”和“过窄”。目标：（结果、终点）具体为一定时期、各部门的目标 战略/策略：确立目标、采取行动、分配资源 如：经营什么业务、采用何种竞争战略/策略、如何分配资源 政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。思想指南（一种尺度）。如：是否从内部提升职工、产品定价、

7、经费审批 程序：按时间顺序排列活动 行动指南。如：处理订单的程序 规则：最简单形式的计划 本质是一种管理决策：必需或无需行动 方案：一项综合性的计划。包括：目标、政策、程序、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源 如：决策问题中的建厂方案 预算：数字化的计划 如现金预算、人工预算。管理学，美 哈罗德孔茨，海因茨韦里克著，1993 年，ED9，P79-81 第第 3 3 节节 计划的计划的编制编制 （一）计划编制过程（一）计划编制过程 首先确定目标：首先确定目标：利益目标、市场目标等，要兼顾多方。假如销售轿车 15 万辆，“隆中对”“隆中对”（战略计划）（战略计划）自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者

8、不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出

9、于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。5 实现盈利 3.0 亿元；现有条件如何：现有条件如何：生产能力、库存状况、销售能力、市场竞争状况、原材料供应渠道、资金周转；过去表现：过去表现：生产能力利用水平、市场成长状况、产品价格变动情况；预测未来（确定计划的重要前提条件）预测未来（确定计划的重要前提条件）：销量、产品及原材 料价格走势，国家政策（如燃油税）对市场的影响；拟定和选择可行性行动计划：拟定和选择可行性行动计划：扩能还是委外、是否要拓展销售渠道（如海外市场）；制定主要计划：制定主要计划：生产轿车 14.8 万辆、销售 15 万辆;制定派生计划：制定派生计划

10、：原材料采购、外购外协配件、资金筹措、人员招聘及培训、设备维修、新产品开发、广告计划；制定预算：制定预算：销售收入、成本计划、销售费用计划、工资支出计划；图 5-5 计划编制过程（二）计划的编制方法（二）计划的编制方法 1.1.滚动计划法滚动计划法 特点：特点：定期修订，避免不确定性带来的不良后果；（1 1）滚动计划法的基本思想：）滚动计划法的基本思想：长短结合、近细远粗、定期修订、逐期滚动（2 2）滚动计划法的评价：）滚动计划法的评价：缺点缺点:任务量大;优点优点：1）更加切合实际；2）及时调节使各期计划基本保持一致；3）加强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。6 图 5-6 滚动计划法

11、 滚动计划法（Rolling plan technique）：将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合 2.2.网络计划技术网络计划技术 1950S 后期 美国海军武器计划处 北极星导弹工程（1 1）网络计划技术的基本步骤：）网络计划技术的基本步骤：项目分解顺序排列并估算时间绘制网络并予以统筹规划和控制（2 2）网络图（教材）网络图（教材 P P140140 下）下）任何一项任务都可以分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图，它是网络技术的基础。图 5-7 网络图 网络图由箭线、节

12、点、虚箭线和路线组成。（3 3）网络计划技术的评价）网络计划技术的评价 统筹安排，全面考虑，重点管理；对时间进度与资源利用实施优化：调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业；可事先评价达到目标的可能性：指出困难点，准备好应急措施；便于组织与控制：化整为零与聚零为整；7 易于操作，应用广泛。3.3.甘特图法甘特图法 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。图 5-8 甘特图的示意图 第第 4 4 节节 目标管理目标管理 （一）目标管理的概念（一）目标管理的概念 1.1.目标管理基本思想目标管理基本思想 1954 USA：Peter F.

13、Drucker；1980S 引入我国 1）组织任务必须转化为目标：组织任务必须转化为目标：经理人员的成绩在于对目标的贡献；2）目标管理是一种程序：目标管理是一种程序：上下共同制定，方向一致，避免冲突；3）通过分目标保证总目标：通过分目标保证总目标：目标的层层分解；4）管理人员和工人是靠目标来管理：管理人员和工人是靠目标来管理：自我管理；5）依据分目标进行考核和奖惩。依据分目标进行考核和奖惩。2.2.目标的性质目标的性质 组织及其各层次的目标构成目标网络，具有如下特征：1 1）层次性：）层次性：整个组织的整体（纵向）；远景和使命陈述 2 2）网络性：）网络性：整体协调（横向）；目标网络的内涵：非

14、线性的、主管协调、部门之间相互协调、与约束因素相协调；3 3）多样性：）多样性：目标数目不能过多，同时要区分相对重要程度；4 4）可考核性：）可考核性：量化（只要有可能）；5 5）可接受性（可实现性）：）可接受性（可实现性）：Victor Vroom 期望理论 6 6）挑战性：）挑战性：“跳一跳，摘桃子”7 7）伴随信息反馈性）伴随信息反馈性 8 图 5-9 目标网络 3.3.目标的作用目标的作用 为管理工作指明方向 激励作用 考核主管人员和员工绩效的客观标准 凝聚作用 （二）目标的制定（二）目标的制定 1.1.目标的制定原则目标的制定原则 小实验：目标的重要性小实验：目标的重要性 国外曾有人

15、做过这样一次实验。组织三组人，让他们沿着公路向十公里以外的村庄步行前进。第一组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。结果这个组刚走了两三公里时就有人叫苦，走到一半，就有人抱怨，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情绪越低。第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边没有里程碑，人们只凭经验估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时开始有人叫苦，走到四分之三的路程时，大家情绪低落了，觉得疲惫不堪，路程太远了。当有人说快到了的时候，大家又都振作起来，加快了脚步。第三组不仅知道路程有多远，去的村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。人们一路走一路留心看里程碑，每看到

16、一个里程碑，大家心里便有一阵小小的快乐。当他们走了五公里之后，每再看到一个里程碑，使爆发一阵欢呼声。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里之后，大家确实累了，但他们不仅不叫苦，反而开怀大声唱歌、说笑，以驱走疲劳。最后两公里，他们越来情绪越高，因为他们知道胜利就在眼前了。9 图 5-10 目标的制定原则 图 5-11 目标值的确定 2.2.目标制订的过程目标制订的过程 图 5-12 目标制订的过程 图 5-13 目标制订过程-内外部环境分析 10 图 5-14 目标制订过程-拟订总体目标方案 图 5-15 目标制订过程-评价并选择方案 图 5-16 目标制订过程-总体目标的具体化 图 5-17

17、目标制订过程-目标体系的优化 11 3.3.目标制订的技巧目标制订的技巧 图 5-18 不同环境下的目标确定方法（三）目标管理（三）目标管理 1.1.目标管理的过程目标管理的过程 1 1）制定目标：）制定目标：上下结合，协商综合，适当期限，一起行动；2 2）明确组织的作用）明确组织的作用：不可能一个目标仅由一个人负责，因此需要组织的协调，如新产品开发中的矩阵型结构；3 3）执行目标：）执行目标：授权与分配资源；4 4）评价成果：）评价成果：是实行奖惩的依据、也是上下左右沟通的机会、自我 控制、自我激励的手段；5 5）实行奖惩；）实行奖惩；6 6）制定新目标并开始新的目标管理循环。）制定新目标并

18、开始新的目标管理循环。小小案例案例克莱斯勒的目标制定克莱斯勒的目标制定 每个季度的伊始，克莱斯勒的首席执行官李亚科卡都要同那些应直接向他汇报的下属人员碰头儿。他们对计划和目标进行讨论直到达成一致看法。然后，他们把这些一致意见作为下一季度可考核的目标记录下来。下属人员要达到这些目标，有很大的自由。当然，要取得目标结果所采取的方法一定要符合伦理，也不能违反公司的政策。在完成任务的这一季度中，亚科卡都会对下属提供帮助、建议和指教。在下一季度召开的会上，就要依照以前的标准对业绩进行衡量，有关人员要对其业绩情况负责。通过这一方式，李亚科卡便会知晓他可以希望下属人员做出何种贡献，反过来，下属员工也会明了亚

19、科卡期待他们做些什么。12 2.2.目标管理的特点目标管理的特点 1）一种参与式的管理 2）一种自我控制的管理 3）一种整体协调的管理 4）一种成果管理 3.3.对目标管理的评价对目标管理的评价 优点：有效地激励职工完成组织目标 有效地提高管理效率 实行有效的监督与控制，减少无效劳动 有助于组织组织机构的改革 目标目标管理的局限管理的局限 1）目标制定较为困难 2）一种自我控制的管理 3）目标制定与分解中的职工参与费时费力 4）组织职工素质差异影响目标管理方法的实施 第第 5 5 节节 学以致用学以致用 （一）时间管理（一）时间管理 时间的特性时间的特性 时间是一项不可或缺的资源不可或缺的资源

20、：做任何事情都需要时间的投入。时间是最稀缺的资源最稀缺的资源：时间的供给，丝毫没有弹性；而且根本无法贮存。小案例小案例马拉松冠军的智慧马拉松冠军的智慧 1984 年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山本田一出人意料地夺得了世界冠军。在他后来的自传中这么说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑

21、完了。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在 40 公里外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”13 时间是一项非常特殊的资源非常特殊的资源：租不到、借不到、买不到、不可再生，没有替代品。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。响应时间和自由时间响应时间和自由时间 （化零为整，利用课余时间复习）（化零为整，利用课余时间复习）响应时间：用于响应其他人提出的各种请求、要求和问题的不可控时间。自由时间：管理者可以自行控制的时间。时间管理的重点在于：如何用好自由时间。图 5-19 响应时间和自由时间漫画图 重要性和紧迫性重要性和

22、紧迫性 类别类别 区分标准区分标准 重要性重要性 紧迫性紧迫性 类类 非常重要：必须做非常重要：必须做 非常紧迫：必须马上做非常紧迫：必须马上做 类类 重要：应该做重要：应该做 紧迫：应该马上做紧迫：应该马上做 类类 不那么重要：有用但不必须不那么重要：有用但不必须 不那么紧迫：可以稍候再做不那么紧迫：可以稍候再做 类类 不重要：无关紧要不重要：无关紧要 时间上没有限制时间上没有限制 时间安排方法时间安排方法 图 5-20 时间安排方法 14 时间管理方法时间管理方法 列出目标清单列出目标清单。列出你或你的部门在未来一段时间内所要实现的目标。将这些目标按其重要程度排序。将这些目标按其重要程度排

23、序。首先要做的应该是重要的事情。列出实现目标所需进行的活动。列出实现目标所需进行的活动。明确为了实现上述目标，应开展哪些活动。对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序。对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序。按每一项活动的重要性和紧迫性程度排列。按所给出的优先顺序制订每日工作时间表或备忘录。按所给出的优先顺序制订每日工作时间表或备忘录。在前一天下班前或前一天晚上，将当天或第二天所要做的事情按其重要性和紧迫性程度列出一个清单，并制订相应的时间表。按工作时间表开展工作。按工作时间表开展工作。在要严格按时间表进行，尽可能地按时完成。每天结束工作时，要回顾一下当天的时间运用情况回顾一下当天的时间

24、运用情况，并安排第二天的活动。通过不断地总结经验，管理者会不断地提高工作效率。关键点：学会说“不”关键点：学会说“不”学会说“不”学会先花时间思考：自己的核心价值观等 不做计划就没有思考，没有思考就不知道如何应变。假如今天是你最后一天，你将会如何？（二）职业生涯规划（二）职业生涯规划 1 1、认知自我：、认知自我：我想做什么、我能做什么、我应该做什么（想做但很难做的？能做但不想做？能做又想做？想做优先！）成长经历、人生理想、价值（想过什么生活？什么最珍贵？金钱、地位、友情、健康？这个世界是什么样的？）、个性特点（习惯于用以前的方法做事还是经常有新的想法或行为？独处还是群居？稳重还是急躁？）、资

25、源拥有情况（你爸是不是李刚？马云？朋友多不多？）2 2、职业分析：、职业分析：外部环境（国内外经济社会发展趋势、行业变迁、）、家庭环境（父母的期待和支持？）、学校及专业环境？3 3、职业生涯规划（人生、求学阶段、职业生涯规划（人生、求学阶段、3030 岁之前等）：岁之前等）：职业目标、规划实施（分几步走？每个阶段或步骤重点在哪里？需要什么条件？可能的困难等。）总结总结 计划职能计划职能是管理的首要职能首要职能。计划指明了方向，有助于资源的合理配置资源的合理配置；并为控为控制提供标准制提供标准。计划计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理事前预测、安排和应变处理。一项完整的计划包含：前前15 提、目标、目的、战提、目标、目的、战略途径、人选、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措略途径、人选、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施施。目标目标是做好管理工作的基础基础，目标是组织宗旨的具体化具体化，具有差异性、多元性、差异性、多元性、层次性和时间性。层次性和时间性。目标管理目标管理强调通过目标来进行管理。作为管理者，要了解目标制订原则和过程制订原则和过程，并充分发挥目标的作用。