华为团队工作法.docx

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1、华为团队工作法 文化锻造o 金句：资源会枯竭，唯有文化生生不息o 文化植入，从管理层做起 客户为中心 不是盯着客户当前的需求，要关注潜在的市场和客户需求的动态变化 以奋斗为本 以创造高价值员工为本 不让奋斗者吃亏 屁股对着老板，眼睛才能盯着客户o 文化制度不能两张皮 文化与制度关系 文化是制度之母，制度是文化的载体 人力资本增值优先财务资本增值 优胜劣汰不断优化队伍 摆脱文化与制度困局 文化与制度动态一致 不一致要马上调整o 自我批判才能自我进化 管理层自我批判 蓝军参谋部o 企业文化传递给客户和合作伙伴 客户对企业的认知不限于产品，还有对品牌的认可和忠诚 薪酬激励o 四位一体薪酬体系 固定工

2、资 变动薪酬 绩效奖金 长效激励 股权 福利 差异化福利o 固定薪酬设计 岗位价值 同一层面不代表价值接近 胜任能力 外部竞争力 岗位价值与胜任能力决定内部公平性 考虑与竞争性同行的薪酬o 变动薪酬设计 超过基线才有奖金 增量考核 组织、部门、个人绩效联动o 长期激励设计 动态化 激励额度 岗位价值 文化与价值观 绩效 能力o 福利 只能消除不满意，无法带来满意 少而精 符合规定 文化建设 精神文化必须远高于物质价值o 利用TUP（奖励期权计划）激进行长期激励 优点 执行简单 保证奋斗者的利益 缺点 与企业长期发展的捆绑力度不足 并非核心层的最佳激励方案o 让激励有效果 获得分享制 贡献越大，

3、回报越高 成绩越大，分享越多 不让“雷锋”吃亏，不让“二流子”有容身之地 期望值管理 并非钱越多激励越好 期望值差距才是激励的关键 有挑战性的目标 A10 B40 C45 D5o 激励误区 底薪+提成？ 不适合周期长的项目 需要团体配合的难奏效 优化成 综合目标奖励 业绩目标高低如何确定 达成率 70-80%最佳 全体员工得到激励，奖金总额会提升 没有完全达标，也有奖金，激励得到体现 “内部公平”与“外部竞争”矛盾 通过奖金o 老员工更容易获得高绩效，通过绩效变动薪酬调节 通过签约津贴o 超出部分不作为工资，而是作为签约费每月发放，限定发放时长 通过长效激励o 长效激励计划，工作时长越长，激励

4、的机会和数额也越大o 弥补暂时的不公平 按贡献确定薪资o 阶段性调薪 全面激励o 建立多重赛道 多条发展通道 能力发展 尺子 能力客观标准 镜子 任职资格自检 职级细分标准o 划分模块o 提炼技能o 区分点o 各等级详细标准 每一个标准要描述清楚o 行为内容（做什么） o 行为方式（怎么做） o 行为结果（输出什么） o 衡量标准（输出成果） 举证材料、答辩、提问、打分o 当前能力水平o 改进方向 基于任职资格与薪酬体系的应用 定薪调薪以能力评价为主要依据o 好能力应该有好结果o 如果没有好结果，要重点反思企业机制 能力薪酬企业条件o 技术导向，知识密集型o 团队协作o 扁平结构o 完善能力体

5、系，人才培养管理o 管理者人力资源管理能力 人才在良性约束下自有发挥 打造创新平台，激发人才价值o 与高校合作，学校重科研，华为重应用o 寻找顶尖人才，围绕他建立团队 因凤筑巢，而不是筑巢引凤 鼓励探索，宽容失败o 研发是确定工作 保证质量 效率提升o 研究是不确定工作 允许 50%失败，不视为失败，而是用于探索o 容错空间越大，创新可能越大o 做错误决策比不做决策好o 容错不是随意宽容 清晰的区域不能胡来 让听得见炮声的人呼唤炮火o 灵活前端组织o 平台支持o 清晰的授权机制o 有效监管 建设年轻人组织气氛 参与式管理，激发责任感o 最大限度告知o 参与部分决策 营造年轻人组织氛围o 建立互

6、动平台o 重成果，不提倡加班 高成长企业综合激励方案 愿景激励o 描绘激动人心的发展蓝图 成长激励o 提供更大的发展空间o 更多提拔与授权 分享激励o 收益与员工分享 氛围激励o 制度透明o 官兵平等o 任何人可以发表自己独立意见 成就激励o 让员工感受到工作的意义 o 对员工业绩与能力成长嘉奖o 荣誉管理制度 健康成长o 人是企业转型成功的首要因数 转型是成长的必然规律 华为三次转型o 从产品走向解决方案o 从国内市场走向全球市场o 从运营商走向终端消费者 思维转变是转型成功的首要因数 关键岗位人才必须与岗位要求匹配 杀鸡要用牛刀 组建相对独立的战略突击队 试错期限 人才内外结合o 新领域引

7、入外部人才o 获得该领域顶级人才o 谨防未老先衰 回不去的创业时代 公司壮大的毛病 滥竽充数者增多 拍马屁 相互扯皮 解决方案 文化建设 领导力提升 透明制度+民主问责o 组织必须长期充满活力 熵增，活下去是企业最高纲领 内生活力，抵消正熵 开放系统，远离平衡o 不断寻找新挑战 对抗个人熵增，驱动奋斗 以奋斗为本的价值评价和利益分配机制 岗位轮岗、循环赋能 对抗组织熵增，累积势能，开放结构 财务资本转化为人力资本 财务资本转化为技术资本 财务资本转化为流程资本 提升人力资本回报率 企业员工的人均产出 附录o 商业模式转型与升级 聚焦高附加值业务o 流程与组织持续进化 提高组织运作效率o 员工能

8、力和动力提升 提高人员单位产出o 先进技术与设备的采用 减少一般劳动力依赖 人才成长速度o 关键岗位的人才胜任度 岗位匹配度o 关键类人才结构 人才梯队 核心岗位人选替代o 关键岗位人才引入成效 优质资本流失率 员工敬业度 强大的市场竞争力 人力资本投资回报率高于同行o 通过追加人力资本的投资方式，与竞争对手拉开差距 人才投资回报率低，减少人才投资力度o 弱者越弱o 华为大学 责任定位 教学交付平台 传承文化 提升能力 总结知识资产 像产品一样做培训 需求管理 商业需求o 公司战略 业绩需求o 业务绩效 学习需求o 学习途径 学习者需求o 员工能力 FLMP(一线管理者培训项目) 自学与考试

9、课堂集训 实践检验 述职答辩 持续学习 激励机制 尊重版权 物资激励 精神激励 序 人才选配o 用人标准 岗位能力 企业价值观 价值观 岗位能力o 慧眼看人 STAR 面试 Situation 情景 过去工作背景 Task 任务 过去承担的任务或角色 Action 行动 过去工作中的操作和执行 Result 结果 过去做出的成绩 三个条件 之前从事工作与岗位高度一致 问题要具有挑战性o 设计深刻矛盾和冲突的问题 最近一两年发生的 无经验工作者 主要考量底层素质与岗位匹配度 以销售为例o 人际理解力o 口头沟通o 韧性 有经验工作者 关键看能不能把底层素质转化成业务技能 以销售为例o 营销策划能

10、力 用什么样的打法o 客户关系能力o 成交签单能力o 找到匹配价值观人才 选出最核心的 3 个素质与 3 个价值观，各设置 2-3 个问题 9-12 个问题，30-40 分钟做准确判断 从细节分析真实性 规避面试官自我保护心态 团面 设定挑战性的工作目标 直接纠正o 人才融合 基层员工思想导师 请吃饭 谈心 缓解紧张 高管降落伞 专人融入计划 责任缓慢到位 最高领导作用 高级人才系统性解决方案 先走专家路线o 先从技术顾问开始，逐步再去做管理 主管调整o 新进人才与其主管的特点要符合 独立成长 总结：选对人是基础，有效融入才是王道o 人才搭配，用人之长，补齐所短 价值趋同，优势互补 重点不是提

11、升短版，而是通过搭档的优势来互补 案例 阿里巴巴 马云 彭蕾 华为 任正非 孙亚芳 腾讯 马化腾 刘炽平 两个维度 领导力 管理力 四种领导 规范型组织领导者 创业型组织领导者 企业运营管理者 专家o 人才生态链 三环结构 内部员工 合作伙伴o 发现人才 人脉网络o 请教高手 人才评估o 绩效-能力九宫格 271 绩效评价用于兑换现金 能力评价用于晋升或岗位调整o 绩效-能力双维标准 绩效管理核心价值 企业目标与个人目标联系 无法衡量就无法管理 纯业绩管理的缺陷 偶然成分，评价差错 20% 领导干预因数 岗位差异 干中选才 3-4-3 能力动态变化，每年都要进行评估 能力评估+潜质评估 成长因

12、数o 跨界思考o 好奇心与学习力o 社交与同理心o 情绪管理 利用分级进行胜任力评估 行为分级o 被动不执行o 被动执行o 主动执行o 面对困难和压力依然执行o 甘冒风险勇于执行 行为分级步骤o 划分能力发展通道 o 管理三级、专业五级o 胜任力关键区分点 确保人力资本流动性 进来容易出去难 上去容易下来难 成长长期成长法宝 o 战略大致正确o 组织充满活力 战略无法完成正确，保持活力是关键 保持活力要领o 推行任期制 通过九宫格评估，决定去留 防止本位主义o 动态管理离职率 过高过低都不好o 动态管理人才数量与结构 合理的人才梯队 适当人才退出机制 干部任用 除了裁员和辞退外 辅业分流 角色

13、转换o 从执行层转到非执行层o 顾问委员会 提前退休 内部创业o 华为轮值制 EMT 经营管理团队 轮值CEO 任期六个月 保留原来的职务管理 同时综合协调其他部分 企业容错率提升 全局利益平衡 轮值董事长 董事会监督企业运营 可以左右管理者去留o 选拔干部三优先 优先实战经验 领导和管理是实践的艺术 不看重学历和证书，看重实践表现出来的能力 经历艰辛才能展现能力 优先责任感强、自我批判、领导风范 管理者的责任与使命，是为了完成组织任务而奋斗 权力不是让别人服从，而是告诉大家如何一起干 让员工信服不是个人业务能力高低，而是领导者的人格魅力 四原则o 服务意识o 领导艺术o 公司立场o 培养超越

14、自己接班人的意识o 能上能下 能进能出 动态管理 管理者就是责任，做出更多奉献 大多企业没有能建立能上能下 干部是权力和尊严象征 颠倒了责、权、利 做得差的要下来，做得好的上去o 经过跌宕起伏有更大的成长 经过培训无法在领导岗发展，考虑转为专家o 七连环干部管理体系 七连环 明确干部使命与责任 干部标准 明确干部任用 加速干部能力 干部业绩与激励 干部后备梯队 干部监督机制 明确干部使命和责任 四抓 抓文化传承 抓业务增长 抓效率提升 抓能力提升 干部评价标准 三有 文化o 践行核心价值观 绩效o 绩效是必要条件和分水岭 能力o 能力是持续取得业绩的关键 干部任用 三权分立 直接领导给建议 干

15、部管理部门给评议 间接领导给审批 最高管理机构有否决和弹劾权 干部绩效与激励 绩效考核标准o 同时考核结果和过程o 短期无法达成的，采用阶梯里程碑考核o 难以衡量的目标，采用关键过程行为考核 自己跟自己比增量 末尾淘汰 10%，业绩差的部门比例上升 干部后备梯队 三级区分o 现任o 继任 1 准备就绪o 继任 2 稍有差距o 继任 3 尚需磨练 干部督查 不想o 自我教育o 自省自查 不敢o 问题预警o 子主题 组合拳o 组织设计o 制度建设o 例行管理 人才成长o 育才 因材施教 学以致用o 加速成长 领导人是培训校长 中高级人员是教练员 聚效重点，快速突破 训战结合o 横向人才培养(标准化快速复制) 收集问题 培训准备 实战培训o 纵向人才培养（场景中提升） 评估提升点 制定计划 检查结果o 育才效果与利益挂钩 人才培养与管理者晋升挂钩 人才培养是干部领导的考核指标o 培训三阶段 引导培训 岗前培训 深入一线o 新员工指导员 每个新人有指导员 指导员考核 指导员激励