小核酸药公司服务质量管理模式方案(参考).docx
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1、小核酸药公司服务质量管理模式方案xx(集团)有限公司目录一、 公司基本情况3二、 服务质量形成模式4三、 服务质量差距模型7四、 顾客满意质量管理13五、 顾客满意度测评20六、 质量技术创新24七、 卓越绩效模式27八、 服务质量要素31九、 服务与服务业37十、 项目概况48十一、 发展规划51十二、 法人治理结构54十三、 项目风险分析67项目风险对策69(一)加强项目建设及运营管理69本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商,在保证建设质量的同时,努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定,招标选择项目监理,确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后,加
2、强管理降低生产成本,构成较大的价格变动空间,以增强企业的市场竞争能力。70一、 公司基本情况(一)公司简介未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人
3、为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。(二)核心人员介绍1、邱xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。2、王xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职
4、称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。3、韩xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、苏xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今
5、任公司独立董事。5、孟xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。二、 服务质量形成模式服务质量既是服务本身的特性与特征的总和,也是消费者感知的反映,因而服务质量既由服务的技术质量、功能质量、形象质量和真实瞬间构成,也是感知质量与预期质量的差距的体现。北欧学派的两名服务管理学家,瑞典的古默森教授和芬兰的格龙鲁斯教授,针对有形产品提供过程中的服务质量的形成过程进行了研究,并于20世纪80年代中
6、期发表了各自的研究成果。古默森的理论叫做4Q模式,即质量的形成有四个来源;设计来源、生产来源,供给来源和关系来源。考虑到服务的生产和消费不可分离的特征,将服务质量的来源综合为设计、供给和关系三个来源。服务企业如何认识和管理好这三个方面来源,将会影响顾客对总体服务质量的认识。(1)设计来源。即服务是否优质,首先取决于独到的设计。(2)供给来源。即将设计好的服务,依靠服务提供系统,并以顾客满意和希望的方式操作实际服务过程、把理想中的技术质量转变为现实的技术质量。(3)关系来源。指服务过程中服务人员与顾客之间的关系,服务人员越是关心体贴顾客,解决顾客的实际问题,顾客对服务质量的评价就越高。服务质量的
7、三种来源和服务的技术质量与功能质量这两方面的内容之间是相互关联、互为作用的。服务的设计虽然总的来说是增加服务的技术质量,但同时也会提高功能质量。设计服务要考虑到现有的顾客和潜在的顾客。企业通过征询顾客的要求和爱好,把它们归纳为一定的特征或要素。然后通过设计过程尽可能满足顾客的要求和爱好。通过细致周到的服务设计,不仅反映服务的技术质量,顾客也会感到企业为满足自己的要求而作出相当的工作和努力,必然提高服务的功能质量。服务的供给过程不仅需要服务人员和服务设施参与其中,而且需要顾客的参与和配合。顾客在参与服务提供过程中,会与服务供方的有形资源如设备、设施等接触和认识,服务供方的这些有形设施会给顾客留下
8、深刻的印象,顾客据此评价服务的感受与预期是否相符,影响服务的技术质量。此外,服务人员操作设备的熟练程度、关心顾客的深度及对待顾客投诉和要求的处理方式等,都会在顾客心中留下很深的印象,影响服务的功能质量。服务过程中顾客与服务组织之间的关系是形成服务功能质量的最重要来源,也是评价服务质量优劣的重要依据。组织如何培育和发展与顾客之间的长期关系是目前服务组织提高服务质量最困难也是最关键的环节。发展这种相互关系必须深入了解顾客的需要和期望,引导和满足顾客的需求并从中不断开发新的服务项目。上述关于服务质量的内容和来源的理论可归结为古默森格龙鲁斯质量形成模式。考虑到服务的生产和供给过程的一致性,如将生产和供
9、给综合在一起来分析服务质量的形成和实质,“服务质量形成模式”表明服务质量既是服务本身的特性与特征的总和,也是消费者感知的反应,因而服务质量既由服务的技术质量、职能质量、形象质量和真实瞬间构成,也由感知质量与预期质量的差距所体现。顾客感知的服务质量要受到组织形象、预期质量、体验质量及质量来源和内容多方面的综合作用。三、 服务质量差距模型服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初,美国营销学家潘拉索拉曼、隋赛莫尔和贝里等人于1985年提出的一种分析方法或模式,简称为5GAP模型。服务质量模型首先说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象,下半部分涉及与服务企业内部运作有关
10、的内容。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求及口碑沟通的函数。另外,也受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的服务,在模型中称为感知的服务,它是一系列内部决策和内部活动的结果。该模型表明了五种服务质量的差距也就是产生服务质量问题的可能起源。造成这些差距的原因是质量管理过程中的偏差和缺乏协调一致,其中顾客期望的服务质量与所感知的服务质量之间的差距,是由整个过程的其他差距综合作用引起的。顾客差距(差距5)即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距是差距模型的核心。要弥合这一差距,就要对以下四个差距进行弥合。基于服务质量差距模型,服务质量管理的首要目标就是消除或减少顾客对服务质量的实际感知与顾客对服务质量的
11、期望之间的差距,从而让顾客满意或感受到服务所带来的价值。服务质量除了服务感知与服务结果间的差距5外,还应包含产生差距5的所有过程差距,服务质量差距(差距5)=质量差距1十质量差距2+质量差距3十质量差距4,必须消除或减少五种差距,才能达到令人满意的程度。因此,通过服务质量差距模型,可以分析质量问题的起源,从而协助服务组织管理者采取措施,改善服务质量。1、差距1(管理层认识差距)管理层认识差距是指顾客期望与管理层对这些期望的感知之间的差异,即管理层没有准确理解顾客对服务质量的预期。通常管理者认为他们知道消费者需要什么,并按他们的估计去设计服务,而实际上消费者的期望可能与其有所不同。例如,航空公司
12、管理人员可能认为旅客要求飞机上提供高质量的配餐,但旅客更看重乘务人员的真诚服务。导致该差距产生的原因有:管理层从市场调查和需求分析中得到的信息不准确;管理层对从市场调查和需求分析中得到的信息的理解不准确;服务企业对顾客的需求没有进行正确的分析;一线员工没有准确、充分、及时地向管理层反馈顾客的信息;服务企业的内部组织机构层次过于复杂,一线员工不能直接向管理层传递顾客的信息。缩小这一差距的战略是改进市场调查方法,增进管理层与员工之间的交流,减少组织机构层次,缩短与顾客的距离。2、差距2(服务质量规范的差距)服务质量规范的差距是指管理层对顾客期望的感知与服务质量标准的差异,即服务企业制定的服务质量规
13、范未能准确反映出管理层对顾客期望的理解,管理者的估计与服务质量规范之间存在差距。管理者可能正确预料了消费者的需要,但没有建立质量标准,或者质量标准没有被详细规定说明。再者,管理者建立起清晰的质量标准但它不可行。例如,航空公司管理者可能要求值机人员要实行“快速周到”的服务,但无法量化这一要求的标准。导致该差距产生的原因有:企业对服务质量的规划还缺乏完善的管理;管理层对企业的服务质量规划也缺乏完善的管理;服务企业本身还没有一个明确的目标;企业最高管理层对服务质量的规划支持力度不够;企业对员工承担的任务不够标准化;对顾客期望的可行性没有足够的认识。缩小这一差距的战略是管理层首先要重视服务质量,要确定
14、服务目标,将服务传递工作标准化、规范化,使员工真正理解管理层希望提供怎样的服务。3、差距3(服务传道的差距)服务传递的差距是指实际传递服务与服务质量标准的差异,即服务在生产和供给过程中表现出的质量水平,未能达到服务企业制定的服务规范。意外事件或较差的管理都会导致服务水平满足不了服务质量规范。例如,服务人员可能缺乏培训或劳累过度,以及无能力或不愿意按标准行事;或者服务人员面对互相矛盾的标准,不愿意花时间倾听旅客的意见和提供快速服务。导致该差距产生的原因主要有:质量规则的制定太复杂或不具体;员工对质量标准不习惯或不认同;服务的生产和供给过程管理不完善;新质量规范与企业现行企业文化不一致,在企业内部
15、的宣传、引导也不足,使员工对规范没有一致的认识;企业的设备、体制不利于员工按新质量规范操作;员工尚无能力按质量规范提供服务;员工与顾客、管理层间协作不力。缩小这一差距的战略是完善管理的监督机制,改变营运系统,合理设计工作流程,加强团队协作,招聘合格员工,加强培训,使员工与管理层对规范、顾客的期望与需求有统一的认识。4、差距4(市场信息传播的差距)市场信息传播的差距是指实际传递服务与顾客感受的差异,即企业在市场传播中关于服务质量的信息与企业实际提供的服务质量不一致,对服务的承诺与服务实绩之间的差距。企业运用多种方式方法宣传自身的服务,然而有时会过分夸大超出实际所能提供的服务水平。这会造成实际提供
16、的服务与经过宣传后预期的服务不符,消费者就会产生不满。例如,航空公司的广告展示新型宽体客机和优秀的乘务人员,但旅客登机后发现机舱狭小而服务也难以尽如人意时,这种外部沟通就扭曲了消费者的预期。导致该差距产生的原因主要有:企业市场营销规划与营运系统之间的协调未能奏效;企业向市场和顾客传播信息与实际提供的服务活动之间未能协调好;企业向市场和顾客传播了自己的质量标准,但在实际服务中都未按标准进行;企业在宣传时承诺过多,夸大服务质量,使顾客的实际体验与宣传的质量不一致。缩小这一差距的战略是企业在对外宣传、沟通时不要提出过度承诺,不要过于夸大其词,要和一线服务人员很好地沟通。5、差距5(服务质量感知差距)
17、服务质量感知差距是指顾客期望的服务和顾客感知的服务的差异,即顾客体验和感觉到的服务质量未能符合自己对服务质量的预期。这是前面一个或多个差距所导致的必然结果,也就是顾客实际获得的服务与他们最初所期望的不相符。导致该差距产生的原因是上述四种差距的综合作用。当顾客体验和感觉的服务质量低于预期的服务质量时,会产生以下不良影响:顾客对企业的服务持否定态度,并将亲身的体验和感觉向亲朋好友诉说,使服务口碑变差,企业的形象和声誉遭到破坏,顾客将会流失;反之,当顾客体验感觉的服务质量高于预期的服务质量时,顾客在享受了优质服务的同时,会给进行良好的口碑宣传,使企业不仅留住了老顾客,还会吸引更多的新顾客。总体来讲,
18、当顾客对组织抱怨不满时,说明组织提供的服务没有达到顾客期望的水平,而其中的差距往往会出现在以上五个方面。了解服务质量差距模式,在设计服务质量时,依据基本框架考虑基本步骤,然后可以发现差距的所在,找出改进的方法,提高服务质量水平。消除或减少服务质量差距,使顾客获得最大满足,就是服务质量管理的总目标。而要消除或减少服务质量差距,就要消除或减少质量差距1、质量差距2、质量差距3、质量差距4或差距5,因而要做到以下几点。(1)要准确了解顾客实际的期望。(2)要使制定的服务标准体现顾客的期望。(3)要使服务实绩达到服务标准。(4)要使服务承诺符合服务实绩。这是消除或减少服务质量差距的4项子目标。服务期望
19、是指顾客心目中服务应达到或可达到的水平。了解顾客对服务的期望对有效的服务影响管理是至关重要的。在不了解顾客期望的情况下:(1)如果顾客的期望高于服务质量的标准,那么,即使服务实绩达到服务营销者的标准,顾客也不会满意;(2)如果顾客的期望低于服务质量的标准,那么,服务就可能因服务标准过高而浪费成本。因此,服务质量管理不仅要考虑顾客的需要,还要考虑顾客的背景包括顾客对服务的认知、动机、态度和价值观等。四、 顾客满意质量管理1、顾客满意质量管理的内涵顾客满意质量管理,是指企业为了使顾客能完全满意自己的产品或服务,综合而客观地测定顾客的满意程度,并根据调查分析结果,通过企业一体化来改善产品、服务及企业
20、文化的一种经营战略。它要建立的是顾客至上服务,使顾客感到100%满意从而效益倍增的质量经营系统。可以从以下几方面来认识顾客满意质量管理的基本含义。(1)顾客第一的观念。实施顾客满意管理,首先必须确立“顾客第一”的观念。这是市场经济的本质要求,也是市场经济条件下企业争取顾客信赖,掌握市场主动权的法宝。现代企业经营的目的是为社会大众服务,为顾客服务,不断满足人们生活质量提高的需要,通过顾客的“货币投票”实现企业的经营目标。今天,坚持“顾客第一”的原则,是企业不可动摇的,追求卓越的经营思想。(2)顾客总是对的意识。顾客满意质量管理中蕴涵着“顾客总是对的”这一意识。当然,这不是绝对意义上的一种科学判断
21、,也不一定符合客观实际。然而,在企业与顾客这种特定的关系中,只要顾客的错不会构成企业重大的经济损失,那就要将“对”让给顾客,这是企业顾客满意经营意识的重要表现。“得理也让人”,既是顾客满意观念对员工服务行为的一种要求,也是员工素质乃至企业素质的一种反映。所以,顾客满意质量管理要求员工必须遵循三条原则。站在顾客的角度考虑问题,使顾客满意并成为可靠的回头客;不应把对产品或服务有意见的顾客看成“讨厌的家伙”,应设法消除他们的不满,获得他们的好感;应该牢记,同顾客发生任何争吵或争论,企业绝不会是胜利者,因为你会失去顾客,也就意味着失去市场和利润。但“顾客总是对的”并不意味着顾客在事实上的绝对正确,而是
22、意味着顾客得到了绝对的尊重,顾客权益受到了真正的保护。当顾客得到了绝对尊重,品尝到了“上帝”滋味的时候,就是企业提升知名度和美誉度的时候,也就是企业能拥有更多的忠诚顾客、更大的市场,更大的发展壮大的机会。(3)员工也是上帝的思想。顾客满意中的C有两层含义:一层是指外部顾客;一层是指内部顾客。但很多企业在实施顾客满意质量战略时,往往忽视了两层含义。实际上,“内部顾客”是顾客满意哲学中非常重要的一个观念。其基本含义是说,要以对待顾客的观念来对待企业内部有密切关系的其他部门,部门之间应该相互提供协调优质的服务,企业内部无法提供确实服务的企业当然也无法对外部提供充分的服务。要让外部顾客满意,也要让内部
23、顾客(员工)满意。因为内部顾客是使外部顾客满意的基本保证。正因为如此,卡尔阿尔布雷希特在其服务管理革命及倒金字塔的理论专著中提出了如下名言:“如果你不是直接提供顾客服务的人,你应该为直接提供顾客服务的人服务。”菲利普科特勒也在其营销管理:计划、分析与控制一书中指出,为了激励公司所有部门的团队精神,公司既要进行外部营销,也要进行内部营销,即成功地招聘、培训和尽可能激励员工很好地为顾客服务。事实上,内部营销必须先于外部营销,没有满意的员工也就没有满意的顾客。“员工也是上帝”的思想告诉我们,一个企业,只有善待员工,员工才会善待顾客。满意的员工能够创造顾客的满意。2、顾客满意质量管理的实施从某种程度上
24、讲,企业的经营战略就是质量战略,而这一切的出发点和归宿都归结为一点:顾客满意。那么企业如何实施顾客满意管理呢?(1)创造以“顾客满意”为中心的企业新的经营理念。企业要在自己的经营方针和目标中体现出“吸引更多的顾客”和“不断提高顾客满意度”的思想,在对员工教育培训的基础上,使员工在遵从职业道德、行为规范、价值观念和员工素质塑造方面,都渗透“一切让顾客满意”的理念。从而在企业内部创造一种“内部服务”的经营理念,虽然你不直接服务顾客,但是你的工作应当是为服务顾客的人服务。在企业内部导入“下道工序是上道工序的顾客”的顾客满意理念,即在整个运作环节中,上个环节的部门把下个环节的部门当做顾客,对它进行服务
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