成人失禁用品公司人力资源手册.docx
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1、成人失禁用品公司人力资源手册目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 劳动定额的修订6一、 劳动定额的定期修订6二、 劳动定额不定期修订7第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制8一、 企业组织机构设置的原则8二、 企业组织结构图的绘制12第四章 企业应聘人员的初步甄选15一、 利用笔试甄选应聘人员的方法15二、 笔试的适用范围16第五章 人力资源的空间配置17一、 企业组织劳动分工与协作的方法17二、 企业劳动协作21第六章 企业员工培训与开发课程24一、 实施培训教学活动的注意事项24二、 培训课程设计的程序25第七章 基于培训需求分析的项目设计28一、 培训项目
2、的设计与管理应关注的问题28二、 企业员工培训项目的开发与管理29第八章 绩效考评系统37一、 绩效考评的程序与流程设计37二、 绩效考评周期的确定41第九章 绩效考评方法46一、 行为导向型主观考评方法46二、 综合型绩效考评方法49第十章 员工福利管理分析51一、 员工福利管理51二、 员工福利预算的编制程序52第十一章 市场薪酬调查分析53一、 市场薪酬调查数据的分析方法53二、 市场薪酬调查的基本概念55第十二章 岗位评价数据的处理56一、 收集岗位评价有关信息的工作程序56二、 岗位评价所需信息来源57第十三章 工伤管理59一、 劳动能力鉴定59二、 工伤的概念64第一章 公司简介一
3、、 公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:崔xx3、注册资本:520万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-7-187、营业期限:2012-7-18至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事成人失禁用品相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战
4、略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。第二章 劳动定额的修订一、 劳动定额的定期修
5、订劳动定额修订的间隔期不宜过短,也不宜过长。若长期不做修订,定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊,使定额起不到促进生产发展的作用;若间隔期过短,频繁修改,也会产生上文所提到的那些消极作用。定额修改期间隔的长短,主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。同时,也应考虑企业生产类型和产品制造的特点1、新产品的定额应在试制完成以后,随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。2、在小批试制后转入成批生产时,要随着图纸工艺等技术文件的定型再修订一次定额。3、专业生产或成批轮番生产的产品,修改间隔期一般是一年。4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产
6、品或标准件,以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准,可以每年定期进行一次检查,全面修改的期限可以适度延长。5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐,可先进行内部调整,这种调整也应列入定期修订的计划内。二、 劳动定额不定期修订根据有关规定,企业在发生以下情况,对劳动定额有重要影响时,可不受修订定额的间隔期的限制,对劳动定额及时进行调整。1、产品设计结构发生变动。2、工艺方法改变。3、设备或工艺装置改变。4、原材料材质、规格变动。5、劳动组织和生产组织变更。6、个别定额存在明显不合理。以上情况如属于临时的一次性改变,可给予补加偏差工时,而不修改现行定额。此外,新产品经技术鉴定合格后,应在正式投产
7、前对原试制定额进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时,均应填写定额修改单或补加工时票,并录入台账,以便随时掌握劳动定额的动态,保持企业定额数据资料的一致性。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标,根据目前的管理理论和实践,企业组织机构的设置应遵循六项原则。(一)任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的,没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分,都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则,在组织设计之前,首先要对企业的目标和发展战略作深入
8、的研究,明确企业发展方向和战略部署,这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变,组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说,不仅应该明确职能分工,还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务,并使该机构编制与其承担的任务量相对应,广泛实行目标管理。(二)分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则,做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等,都应有明确规定。根据这一原则,首先要搞好分工,使分工粗细适当。分工越细,专业化水平越高,责任越明确,效率也越高,但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水
9、平,容易产生推诿责任的现象。具体确定时,要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作,在企业中树立整体意识,突破“小团体主义”的圈子,在必要时应当主动打破分工界限,实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外,还应赋予主管人员调度权,随时解决协作中出现的问题。(三)统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说,一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中,要做到在确定管理层次时,在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链;任何一级组织只能有一个人负责;正职领导副职;下级组织只接受一个上级组织的命令和
10、指挥;下级只能向直接上级请示工作,不能越级请示工作;上级也不能越级指挥下级,应维护下级组织的领导权威;职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋,但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制,设立专门的监督机构,如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等,对行政领导进行监督。另外,企业中的监督机构,如质量监督、财务监督和安全监督等部门,应同生产执行部门分开设置,并在监督的同时,搞好对被监督部门的服务工作。(四)权责对应原则为了实现组织目标,各项工作必须明确责任。要承担责任,就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是
11、责大权小,都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小,会导致负不了责任;而责小权大,甚至有权无责,则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态,组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的:有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力;有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性,使管理组织缺乏应有的活力。(五)精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下,尽量减少办事程序及规章制度,力求简单明了,努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作,最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问
12、题。管理跨度也叫管理幅度,是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次,它与管理跨度呈反比,即管理跨度越大,管理层次越少。例如,一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理5个人时,组织必须有4个层次;而当管理跨度为10时,则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多,造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大,还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多,精力有限而疏于管理,造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比,与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此,要想提高有效管理跨度就需要
13、调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。(六)稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础,应保持相对稳定,避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时,管理机构又是企业实现经营目标的工具,随着客观条件的不断变化,企业的目标和战略必然会经常做必要调整,这就要求组织必须随之进行相应调整,以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得,一个一成不变的组织,是个僵化的组织;一个经常变化缺乏相对稳定性的组织,则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。二、 企业组织结构图的绘制企业为了适应外
14、部环境和内部条件的变化,需要对原有组织机构进行调整,重新进行设计。利用各种组织结构框图,在图上作业,经过反复对比分析和评价,是设计企业组织机构的一种方法。(一)组织结构图绘制的基本样式1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门,横线表示机构之间的分工协作联系,竖线表示机构上下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况,或者应当符合组织结构设计方案的要求。2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明机构人员编制的情况,有时也可以填上职务、现任人员
15、的姓名及相关情况。3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图,具体可分为五种样式。(1)表示具有参谋作用机构或岗位的图。(2)反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。(3)表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。(4)表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。(5)表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构,如咨询顾问机构。(二)组织结构图绘制的基本方法1、框图一般要画四层,从中心层计算,其上画一层,其下画两层,用框图表示。中心层框图最大,上层稍小,以下两层逐渐缩小。2、功能、职责、权限相同的机构(岗位或职务
16、)的框图大小应一致,并列在同一水平线上。3、表示接受命令指挥系统的线,从上一层垂下来与下层框图相接或与其上端横线相接。其高低位置,表示所处的级别。4、命令指挥系统用实线,彼此有协作服务关系的用虚线。5、具有参谋作用的机构、岗位的框图,在左、右上方画下级框图,并用横线与上下层竖线相接。第四章 企业应聘人员的初步甄选一、 利用笔试甄选应聘人员的方法由于人员资格审查与初选不能反映应聘者的全部信息,企业不能对应聘者进行深层次的了解,个人也无法得到关于企业更为全面的信息,因此需要通过其他选择方法使企业与个人各自得到所需要的信息,以便企业进行录用决策,以及个人进行是否加入企业的决策。笔试就是选择方法之(一
17、)提高笔试的有效性应注意三个问题命题是否恰当命题是笔试的首要问题,命题恰当与否,决定着笔试考核的效果如何。无论是以招聘管理人员和科技人员为目的的论文式笔试,还是以招录员工和职员为目的的测试式笔试,其命题必须既能考核应试者的文化程度,又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊要求。考试命题过难、过易都会影响其效果。(二)确定评阅计分规则各个考题的分值,应与其考核内容的重要性及考题难度成比例。若分值分配不合理,则总分数不能有效表示被测试者的真正水平,(三)阅卷及成绩复核在阅卷和成绩复核时,顾客观、公平,不徇私情。为此,应防止阅卷人看到答卷人的姓名,阅卷人共同讨论打分的宽严尺度,并建立严格的成绩复核制度,以
18、及考试违规处理的制度等。二、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法,它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力,判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试,一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力,如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣,但性格和兴趣通常
19、要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。第五章 人力资源的空间配置一、 企业组织劳动分工与协作的方法(一)企业组织劳动分工的方法1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。特别要保证对直接从事物质生产活动以及在生产经营活动中起关键作用的工作如产品开发、市场营销等,进行合理分工。2、把不同的工艺阶段和工种分开。企业的整个生产过程可以分成不同的工艺阶段。按照生产工艺阶段的不同,又可以把工作分成不同的工种或操作岗位。例如,在机械制造企业里,生产过程一般可以分为准备阶段(铸、锻)、加工阶段和装配阶段;在加工阶段又可进一步分为车工、铣工、磨工、钳工等工种。把不同的工种和工
20、艺阶段分开,可以按照员工的技术专长合理配备员工。3、把准备性工作和执行性工作分开。例如,在机床上加工零件是执行性工作,而加工前准备图纸、准备工具、调整机床等都属于准备性工作。将两者分开,使生产准备员工专干准备性工作、生产员工专干执行性工作,便于发挥两者的专长,提高劳动效率。4、把基本工作和辅助工作分开。基本工作是指直接加工劳动对象的工作。辅助工作是指为基本工作服务的工作。例如,在纺织企业中,清花、纺纱、织布都是基本工作,修车、加油、领料、送半成品则是辅助工作。把基本工作和辅助工作分开,是为了让基本员工不干或少干辅助工作,使其劳动时间能得到更充分的利用。5、把技术高低不同的工作分开。把不同技术等
21、级的工作分配给相应等级的员工去做。6、防止劳动分工过细带来的消极影响。(1)使每一项分工都具有独立的技术内容。(2)掌握低等级工作后要向高等级工作发展。(3)掌握本工种技术后要向多工种技术发展。(4)既从事生产工作,又参加管理工作。(二)企业组织劳动协作的方法如前所述,生产组是企业中最基本的协作关系和协作形式。在组织生产组时,应当特别注意:生产组的组织一定是将生产工作活动中有直接联系的员工组合在一起,不能把生产上没有联系的员工凑合在二起。一般来说,以下几种情况需要组成生产组。1、生产作业须员工共同完成。生产作业必须由几个人共同完成,而不能分配给每个员工独立完成时,需要组织生产组,如石油化工企业
22、里的设备检修组、机械制造业的装配组等。2、看管大型复杂的机器设备。在员工共同看管大型复杂的机器设备情况下,需要组成生产组,如机械制造企业的锻压生产组、冶金企业的高炉炉前生产组等。3、员工的工作彼此密切相关。当员工的工作彼此密切联系时,为了加强协作配合,需要组成生产组。例如,在流水生产线中,各道工序联系十分密切,为了加强全线各道工序的协作配合,需要组成生产组。4、为了便于管理和相互交流。生产工作虽然分配给每个人独立去完成但为了互相帮助,交流经验,也要组成生产组,如机械制造企业的车工组和铣工组、纺织企业的细纱生产组等。5、为了加强工作联系。为了加强准备工作、辅助工作和基本工作的紧密联系和相互协作,
23、可以组成生产组。例如,建筑企业中,砌砖瓦工和运送灰、浆、瓦的员工组成一个生产组。6、在员工没有固定的工作地或者没有固定的工作任务的情况下,为了便于调动和分配他们的工作,需要组成生产组,如厂内运输组、电工组、水暖工组等。7、生产组按员工的工种组成情况区分,有专业生产组和综合生产组两种。专业生产组是由从事相同工种或作业的员工组成,综合生产组是由从事不同工种或作业的员工组成。一般来说,在专业生产组里,员工进行同样工作,因而便于员工掌握和提高技术,便于组长进行技术指导。但由于分工范围较窄,在某些行业如建筑业和采掘业的企业中,组织专业生产组往往不容易保证生产成员充分利用工时。而综合生产组把完成某项工作相
24、互紧密联系的有关工种组织在一起,有利于加强协作配合;同时组内成员除了负责工种工作外,还可适当承担.部分其他工种的作业。这样可以充分利用工时,有利于克服忙闲不均的现象,并能促进员工互相学习技术,培养多面手。但是,在某些企业中,如建筑企业从事大型工程项目时,一些主要工种的工作量很大,需要较长时间才能完成,在这种条件下,组织专业生产组还是有利的。因此,在企业里究竟采取哪一种生产班组的形式较好,要从实际出发,在有利于提高工效、节约劳动力的前提下,根据具体的生产条件决定。按轮班员工的组成情况分,生产组又可分为轮班生产组(即按照横班组织生产组)和圆班生产组(即按照早、中、夜三班组成一个生产组)两种。无论组
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