新型应急服务产品公司企业战略管理报告.docx

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1、泓域/新型应急服务产品公司企业战略管理报告新型应急服务产品公司企业战略管理报告xx投资管理公司目录一、 产业环境分析3二、 加强应急物资生产能力储备3三、 必要性分析5四、 项目简介5五、 紧缩型战略的类型9六、 紧缩型战略的优缺点13七、 增长型战略的定义与特征14八、 增长型战略的类型16九、 使命或愿景动因39十、 企业动因41十一、 战略先应式44十二、 战略后应式46十三、 战略变革的内涵47十四、 SWOT分析说明48十五、 组织架构分析54劳动定员一览表55一、 产业环境分析（一）增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，优化劳动力、资本、土地、技

2、术、管理等要素配置，增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。（二）培育壮大新兴产业把握产业发展新方向，落实中国制造2025，以集群化、信息化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。（三）推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级。（四）提升创新驱动能力加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。二、 加强应急

3、物资生产能力储备建立主体多元化的储备体系。探索政府与市场有效合作与协调机制，建立应急物资生产能力储备与实物储备、社会储备为一体的应急物资储备体系,建立省政府、市政府、救援机构、社会慈善机构、企事业单位、家庭及应急物资生产企业的全方位、多层次物资储备和管理体系。省政府负责大规模突发事件的重要应急物资储备，市政府负责一般和较小规模突发事件的部分应急物资的储备，救援机构负责专业化应急物资和装备的储备，社会慈善机构负责部分应急生活物资的储备，企事业单位负责适用本单位的应急物资的储备，家庭负责个人防护、自救和家庭应急部分装备的储备，生产企业配合政府及救援机构提供实物和生产能力代储。建立生产能力动态化储备

4、体系。立足我省现有产业基础，瞄准应急物资储备的薄弱环节和未来需求，坚持统筹规划、合理布局、企业自愿的原则，围绕生物制剂、医用防护服、医用口罩、护目镜等市场需求小、经济效益低、应急保障不可或缺的物资，建设3-5个水平较高、反应快速的应急物资生产能力储备基地，实现特殊应急产品关键时刻“产得出”。支持医药企业建立京津冀鲁小品种药（短缺药）供应保障联盟，打造国家级小品种（短缺药）集中生产基地。建立集中生产调度收储机制。统一组织原材料供应、安排定点生产、规范质量标准，确保应急物资保障有序有力。健全统一的应急物资收储机制，增加承储企业和储备种类的多样性，将物资储备种类拓展到各类突发事件的各应急环节的物资和

5、装备。坚持宁可备而不用，也不能用时无备，按照短期、中期、长期精准测算需求，科学调整储备的品类、规模、结构，分级分类确定政府储备量和医疗机构日常储备量，提升储备效能。鼓励相关企业建设柔性化生产线，能够实现在紧急状态下快速转产，做到关键时刻“调得出”“用得上”。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx投

6、资管理公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx，占地面积约83.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积55333.00（折合约83.00亩），预计场区规划总建筑面积88772.81。其中：主体工程51946.07，仓储工程24014.41，行政办公及生活服务设施7690.27，公共工程5122.06。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产

7、等。（五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。支持现有应急产业创新平台完善创新手段，引进创新资源，加大新技术、新产品开发力度；依托重点骨干企业，充分发挥科研院所、大专院校资源技术优势，在关键技术、技术标准、专利保护、成果转化等

8、方面广泛合作，建立京津冀应急产业联盟；继续扶持建设一批重点实验室、企业技术中心、院士工作站、产业创新中心等省级以上研发机构，支持创建一批省级以上技术创新示范企业，构建产学研相结合的研发、中试、检测、信息、推广、交易等产业创新服务平台和支撑体系。建立应急产业协同研发实验室，着重提升重大突发事件应急技术、产品及处置方案研制能力。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资34312.38万元，其中：建设投资26242.99万元，占项目总投资的76.48%；建设期利息342.70万元，占项目总投资的1.00%；流动资金7726

9、.69万元，占项目总投资的22.52%。2、建设投资构成本期项目建设投资26242.99万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用22589.92万元，工程建设其他费用2826.26万元，预备费826.81万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入67900.00万元，综合总成本费用57013.08万元，纳税总额5383.36万元，净利润7945.42万元，财务内部收益率16.76%，财务净现值10478.24万元，全部投资回收期6.16年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积55333.00约

10、83.00亩1.1总建筑面积88772.81容积率1.601.2基底面积31539.81建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩303.052总投资万元34312.382.1建设投资万元26242.992.1.1工程费用万元22589.922.1.2工程建设其他费用万元2826.262.1.3预备费万元826.812.2建设期利息万元342.702.3流动资金万元7726.693资金筹措万元34312.383.1自筹资金万元20324.573.2银行贷款万元13987.814营业收入万元67900.00正常运营年份5总成本费用万元57013.086利润总额万元10593.897净利润万元79

11、45.428所得税万元2648.479增值税万元2441.8610税金及附加万元293.0311纳税总额万元5383.3612工业增加值万元18408.8513盈亏平衡点万元29689.28产值14回收期年6.16含建设期12个月15财务内部收益率16.76%所得税后16财务净现值万元10478.24所得税后五、 紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般情况下，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤

12、退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。与此相适应，紧缩型战略有以下特征。（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列，从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。（2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。（3）紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过

13、渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。根据实施紧缩型战略的基本途径，可将紧缩型战略划分为以下三类。（一）抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。针对这些情况，抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行。1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导

14、人、在组织内部重新分配责任和权力等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。2、降低成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些赢利的产品，以获得继续使用的资金。4、加速回收企业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期，派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。抽

15、资转移战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。（二）放弃战略在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻

16、力。（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系，则该项业，务的放弃会使其他有关业务受到影响。（3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服，可以采用以下办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。（三）清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考

17、虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早地制订清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，在特定的情况下，清算战略也是一种明智的选择。要特别指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。六、 紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下。（1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利的处境。（2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。（3）能帮助企

18、业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景；相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。（1）实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。（2）一般来说，实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和

19、减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。七、 增长型战略的定义与特征增长型战略，又称为扩张型战略或发展型战略。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征。（1）实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。（2

20、）实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。（3）采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。（4）增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品、新市场、新工艺和产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。（5）与简单的适

21、应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。八、 增长型战略的类型（一）密集发展战略密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额，然后，应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，最后，考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还需要考虑为新市场开发新产品的种种机会。密集发展战略主要有

22、三种类型：市场渗透、市场开发和产品开发。1、市场渗透市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。市场渗透有三种主要的方法。（1）尽力促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数、增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。（2）尽力争取竞争者的顾客。可以通过提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质量等方

23、法，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。（3）尽力争取新的顾客。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如分期付款、降低，产品的价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。在以下五种情况下，市场渗透战略可能特别有效。（1）目前，该产品或服务的市场尚未饱和。（2）现有顾客对产品的使用率可能会显著提升。（3）主要竞争对手的市场份额减少，而产业的总销售却在增加。（4）根据历史数据，销售额营销支出的相关系数一直居高不下。（5）可以借助规模经济效益的提升，获得较大的竞争优势。2、市场开发市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销

24、费用，利用现有产品和服务，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，满足新市场对产品的需要。市场开发有三种主要方法。（1）在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发。（2）企业可以寻找新的细分市场，使现有产品进入新的细分市场，如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。（3）企业可以考虑扩大其市场范围，建立新的销售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域，如向其他地区或国外发展。在以下六种情况下，市场开发战略会卓有成效。（1）新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量。（2）企业在其经营的业务领域非常成功。（3）存在新的未开发或未饱和的市场。

25、（4）企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源。（5）企业的生产能力过剩。（6）企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。3、产品开发产品开发战略是通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增加竞争力，扩大业务的一种方式。具体的做法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，或赋予产品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。以下五种情况非常适宜推行产品开发战略。（1）企业拥有的产品非常成功，但已经处于生命周期中的成熟阶段。采用新产品开发战略可以吸引老顾客尝试新的（改进后）产品，因为他们对企业现有产品

26、或服务有良好的感受。（2）企业在技术发展迅速的产业中竞争。（3）主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品。（4）企业在高速增长的产业中竞争。（5）企业拥有强大的研发能力。奉行密集发展战略的企业大多数是集中生产单一产品或服务，以上三种战略也常常同时使用。采用该战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业则会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务的市场需求下降。例如，顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革、政府政策的改变，这些都对实行密集发展战略的企业构成威胁。（二）一体化战略前向一体化、后向一体化和横向一体化统称为一体化

27、战略。一体化战略有利于公司加强对分销商、供应商以及竞争者的控制权。1、前向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值，一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的

28、例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营，采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广也是非常有效的前向一体化方式。在以下六种情况下，企业推行前向一体化战略可能特别有效。（1）企业当前的分销商要价太高、不可靠，或者没有能力满足企业的分销要求。（2）企业目前可以利用的合格分销商非常有限，因此，前向一体化可以让企业获得竞争优势。（3）企业处于不

29、断上升且预期会继续显著成长的产业中，可以实行前向一体化。而当企业所处产业衰落时，前向一体化会削弱企业多元化的能力。（4）企业拥有足够的资金和人力资源，管理分销自己产品的新业务。（5）当企业生产力稳定这一优势特别明显时，可以考虑前向一体化，因为企业可以借此更好地预测产品的未来需求，减少产品生产的波动。（6）企业当前的分销商或者零售商拥有较高的利润率时，企业可以通过前向一体化，在销售自己的产品的过程中获得丰厚的利润，同时给出更具有竞争力的报价。2、后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外

30、购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动，即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。在以下七种情况下，企业推行后向一体化可能特别有效。（1）企业现有的供应商要价太高、不可靠，或者不能达到企业对零配件、组装件和原材料的需求。（2）供应商数量少，而竞争者数量庞大。（3）如果企业处于一个不断上升的产业中，可以实行后向一体化。而当企业处于衰退

31、的产业时，一体化会越弱企业多元化的能力。（4）企业拥有足够的资金和人力资源，管理为自己提供原材料的新业务。（5）当价格稳定这一优势特别重要时，可以采取后向一体化。企业可以通过后向一体化稳定原材料的成本，进而稳定相关的供应价格。（6）企业当前的供应商的利润率较高时，可以推行后向一体化，因为高利润率意味着供应商提供的产品和服务是有利可图的。（7）企业急需购买所需物资时，也可以考虑后向一体化。3、纵向一体化纵向一体化，指沿产业链占据若干环节的业务布局。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者

32、资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。（1）纵向一体化战略的优势（1）带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性：内部控制和协调的经济性、信息的经济性（信息的获得很关键）、节约交易成本的经济性，以及稳定关系的经济性。（2）有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息对基础经营技术的

33、开拓与发展非常重要，如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系，就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。（3）确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。（4）削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意，时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且它的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本即为了得到某种东西所必须放弃的东西），那么，即使该投资不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化

34、削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。（5）提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。例如，云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。（6）提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中

35、，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如，IBM公司即采用纵向一体化的典型，该公司生产微机的微处理器和记忆晶片、设计和组装微机、生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。（7）进入高回报产业。企业现在的供应商或经销商有较高的利润，这意味着它们经营的领域属于十分值得进入的

36、产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制订更有竞争力的价格。（8）防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则将面临被排斥的处境。（2）纵向一体化战略的局限性（1）带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险，有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施，耗尽以前放弃这些投资的成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。（2）代

37、价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部供应源还昂贵。产生这种情况的原因有很多，例如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。（3）不利于平衡。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足

38、以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。4、横向一体化横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地，位。它是一种获得对竞争对手的所有权或者增加竞争对手控制权的战略。国际化经营是横向一体化的一种形式。在以下五种情况下，推行横向一体化战略可能特别有效。（1）企业所在行业竞争较为激烈。（2）企业所在行业规模经济较为显著。（3）企业的

39、横向一体化符合反垄断法的规定，并能在局部取得一定的垄断地位。（4）企业所在产业增长潜力较大。（5）企业具备横向一体化所需要的资金、人力资源等。采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之，如并购中存在的文化不融合现象等

40、。（三）多元化战略1、多元化战略的形式多元化战略是开拓发展型战略，又称为多元化战略、多样化战略。多元化战略就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。多元化战略的形式多种多样，可总结为以下四种。1）同心多元化经营战略同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略，指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。2）

41、水平多元化经营战略水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。3）垂直多元化经营战略垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略，又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多元经营，是指原料工业向加工工业发展、制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多元经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁

42、厂投资钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多元经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多元经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。以上三种多元化也叫作相关多元化，也就是企业在多元化发展的过程中，虽然发展的是不同的业务，但业务与业务之间有着相互的关联，在业务层面的技术上、行为上或精神文化层面上都有着紧密的联系和共享。4）整体多元化经营战略整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略，也指非相关多元化，即企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展，新业务与原有业务

43、的关联不大。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其他资源，故为实力雄厚的大公司所采用。以广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多元经营。2、多元化战略的类型除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约扩散这一质的标准，将多元

44、化经营战略分为专业型、垂直型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。1）专业型战略企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。2）垂直型战略某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材，采取垂直型多元化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。3）本业中心型战略企业专业化比率较低的多角化战略（在70%95%之间），称为本业中心型战略，即企业开

45、拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。4）相关型战略企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多元战略，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。5）非相关型战略企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。企业能否成功地运用多角化经营战略，达到分散风险、提高投资收益率的目的，关键是能否准确分析外部环境和正确评价内部条件。3、实行多元化经营的外部环境企业实行多元化经营的外部环境主要表现在以下几个方面。

46、1）社会需求的发展变化社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多元化经营满足社会需求日益增长的需要。2）新技术革命对经济发展的作用新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多元化经营提供了物质技术基础。性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。例如，在日本出现了钢铁公司研究

47、生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业，同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化经营。3）竞争局势的不断演变社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中立于不败之地。4、实行多元化经营的内部原因企业实行多元化经营的内部原因主要有以下几个方面。1）企业资源未能充分利用企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经济效益，是企业采用多元化经营的诱发动机之一。比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴