房车公司企业战略管理计划.docx
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1、泓域/房车公司企业战略管理计划房车公司企业战略管理计划目录一、 产业环境分析3二、 必要性分析5三、 战略的建立与选择过程6四、 战略制订框架7五、 战略的定量评价决策方法7六、 战略的定性评价决策方法10七、 战略决策的基本类型11八、 战略决策的层次13九、 价值创造15十、 内部环境分析的重要性16十一、 公司治理的战略意义18十二、 内部治理20十三、 外部治理23十四、 激励的方法25十五、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析29十六、 公司概况31公司合并资产负债表主要数据31公司合并利润表主要数据32十七、 项目简介32十八、 SWOT分析说明36十九、 法人治理46二十、 人
2、力资源分析57劳动定员一览表58一、 产业环境分析加快形成以创新为引领和支撑的经济体系和发展模式,打造经济增长新引擎,使创新成为引领全面振兴的第一动力,推进创新型建设。(一)强化企业创新主体地位坚持企业在创新中的主体地位和主导作用,支持科技型中小微企业健康发展,大力培育和发展创新型企业,建设一批创新型领军企业,形成以高新技术企业为重点,科技型龙头企业、科技型中小微企业协同发展新格局。(二)发挥创新示范引领作用打造创新高地,引领、示范和带动全省加快实现创新驱动发展。(三)提升创新保障能力以提升创新基础能力,完善创新政策支持体系为重点,加强创新保障体系建设,切实增强科技创新能力。(四)激发人才创新
3、创造活力坚持人才资源是第一资源,切实把人才资源开发放在科技创新最优先的位置,重点在用好、吸引、培养上下功夫,加快创新型人才队伍建设,开创人才引领创新、创新驱动发展、发展集聚人才的良好局面。房车,又称旅居房车,主要分为自行式和拖挂式着两大类。自行式房车是建立在一个完整的拥有发动机底盘车辆的基础上,又兼顾了住宿和运输,并将所有条件巧妙地融为一体;而拖挂式房车是需要专门诸如小汽车、搬运车或卡车之类的机械车辆来进行牵引,但自身的尺寸和重量又符合在高速公路行驶的要求。近年来,随着经济的持续发展,人类物质生活水平的逐渐提高,再加上道路交通条件的不断改善,使得自驾游市场发展迅速,而房车作为自驾游的一种交通工
4、具,也得到了一定的发展。近年来,由于国内自驾游行业的发展,国内民众的消费理念的转变以及对房车认知程度的加深,我国房车市场也呈现出良好的发展趋势;另外,由于国家对促进旅游产业快速发展的政策的大力支持,也在进一步刺激了国内露营地的建设,使得自驾游中有部分群体向房车游转换,这也带动了国内房车产业的爆发式发展。我国是全球最大的汽车市场,国内汽车保有量始终保持着持续增长趋势。格局公安部交通局统计的相关数据显示,截至到2019年6月,全国机动车保有量已经增长至3.4亿辆,其中房车保有量预计将保持在10万辆左右,虽然已有很大的突破,但在汽车市场上占比较低。未来随着市场的逐步成熟,我国的房车行业将迎来巨大的发
5、展机遇。就目前来看,国内大部分家庭更趋向于选择租赁房车出游,而不是大面积进行购买。但近年来,随着国家经济的持续发展,居民的生活水平、消费观念也相应发生了很大的变化,使得以房车旅行为代表的时尚放松娱乐方式已逐渐被公众所了解和接受,房车在我国市场的普及率也得到进一步提高。未来随着国内自驾游市场的扩大,以及外国游客人数的增加,将会更加有力地支持着我国房车市场的发展,未来我国房车市场发展前景仍然广阔。二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随
6、着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。三、 战略的建立与选择过程战略决策
7、者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略,以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进互相了解,而且也可以产生激励作用。在充分掌握了公司的内、外部信息后。参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案,并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序,最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨,而航空公司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损,然而面对日趋激烈的市场竞争,仅仅通过提高燃油费并不能够从根本上提高航空公司的盈利能力,
8、航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略,提高内部经营的效率,从而从根本上打造自身的竞争优势。四、 战略制订框架战略制订框架可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制订框架第一阶段被称为信息输入阶段,概括了制订战略所需要输入的信息,这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵;第二阶段被称为匹配阶段,通过将关键内部及外部因素排序而制订可行的战略方案,第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会一威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵;第三阶段为决策阶段,所用的方法为定量战略
9、计划矩阵,QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价,通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍,所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法。五、 战略的定量评价决策方法在有些情况下,也可以对战略方案进行定量化的评价,从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价,从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后,得
10、到了一系列战略方案的组合,它们的重要程度如何?企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略(或战略组合)?处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具,也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息,而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案,此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。(1)在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势,并给出相应的权重。(
11、2)将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。(3)确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(4)计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(5)计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得,分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例,来具体说明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中
12、的数据,而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价,同时为方便学习略有改动,仅供参考。值得注意的是,由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价,因此AS评分应该横向进行,即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外,并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价,战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题,企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果,对长、短、利、害等要素进行综合的评价,同时可以评价多种战略或战略组的数量,而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。
13、在这里,由于外部因素和内部因素的总权重都为1,所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要,这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好,通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系,如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些,相反如果企业内部倾向与稳重型,则可以将内部因素权重设的高一些。此外,QSPM把战略决策者们的主观判断定量化,使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来,更有助于帮助决策团队达成共识。然而,QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设,因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时,由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的,所以QSPM的准确性往往要
14、依据前两个阶段的准确度,这也限制了QSPM结果的准确性。六、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知,一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势,可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素,这其中有很大一部分是无法量化的,因此,战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。(1)根据检验标准,拟定若干具体问题。(2)回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。(3)评价优劣并决定其取舍。然而,实际中的困难是即使问题问得再多,也不可能包罗所有,而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍,完全凭借着战略
15、决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握,这也是战略定性评价法最大的缺点。七、 战略决策的基本类型正如前面所述,通常一个大型公司其战略是分层次的,有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略即竞争战略,所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势;职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略,而职能层战略属于战术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题,因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个
16、方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择,即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略;发展方向与力度涉及总体战略的规划,即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略;发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。在总体战略中,企业有多种战略可以进行选择,这些战略可归结成11类:前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类,例如,市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等。很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合,然而,将两个相差甚远的战略进行组合
17、将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略,艰难的决定时有发生,因此必须确立主次,分清轻重缓急。组织和个人一样资源有限,无论是组织还是个人,都应当在可选战略中做出选择,避免过多的债务。汉森和史密斯指出,战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言之,如果战略是往北走,那就必须买雪地靴和暖和的外套,并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时,为了保险起见而同时往东、往南或往西走。公司执行战略时,应该将资源集中在数量有限的机会上,努力去达成预期的结局。战略规划不是丢股子,战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业
18、的战略计划决定着企业的生死存亡。企业无法做到面面俱到,战线拉得越长,资源与人力就越分散,这样会让竞争者获得优势。在体系庞大的企业中,当不同部门需要不同战略时,常常需要使用组合战略。此外,挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略,如收缩、剥离或清算。我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类:稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略。八、 战略决策的层次战略决策不仅是高层管理者的任务,中层和底层的经理也应该尽可能参与战略规划过程。企业中战略实际上有三个层面:公司层战略、事业层战略、职能层战略。在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略,以避免战略的不一致、无效率和误传。1、
19、公司层战略公司层战略也被称为总体战略,是企业总体的、最高层次的战略,其关心的问题是:公司的事业(业务)是什么?公司应拥有什么样的事业(业务)组合?其战略行为一般涉及拓展新的业务,如事业单元、产品系列的增加(或剥离),以及在新的领域与其他企业组建合资企业等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。2、业务层战略业务层战略,也叫作经营层战略或竞争战略,处于战略结构的第二层次。当一个组织从事多种不同业务时,建立战略事业单元就便于计划和控制。战略事业单元代表一种单一的业务或相关的业务组合,每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略。
20、因此,公司的经营可以看作是一种事业组合,每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场,并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略,同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。业务层战略关心的问题是:在我们的事业领域里如何进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势?业务层战略涉及了该事业单元提供的产品或服务,向哪些顾客提供产品或服务以及怎样提供其产品或服务。其战略行为包括广告宣传、研究与开发(研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺,或改进现有产品;发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品)、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。全部
21、事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益,在可接受和控制的风险水平下,使销售、收益和资产结构获得均衡发展。3、职能层战略职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略。通常,职能战略涉及对市场营销、生产(制造与采购)、财务、人力资源和研发等领域的管理。每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略。如果说公司层战略和业务层战略强调“做正确的事情”,则职能战略强调“将事情做好”。九、 价值创造公司以资源为基础生产产品或提供服务,为顾客创造价值。价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的。公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。与竞争对手相比,沃尔玛利用“天天低
22、价”的方法(一种以公司的核心竞争力,即信息技术和分销渠道为基础的方法),为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值。公司的核心竞争力越强,为顾客创造的价值就越大。归根结底,为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。公司为创造价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择。公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异,或者两者结合所创造的。只有以企业的核心竞争力为基础,公司的业务层战略才是有效的。因此,成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性,并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么。过去,公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向,并根据这些特征确定
23、自己相对于竞争对手的地位。这种强调行业特征和竞争战略的做法,低估了公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用。事实上,核心竞争力与外部环境分析的结果相结合,决定了战略的选择。十、 内部环境分析的重要性长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究,产生了许多理论和流派。其中具代表性的理论之一的是以迈克尔,波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。而鲁梅尔特的研究发现,产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。他认为,表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系,而应当是市场力量以外的,存在于企业自身的某种特殊因素在
24、起作用。研究者们认为,在信息技术与全球化的带动下,企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈,因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难,相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制,更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据。由此以来,研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知,逐渐从外部转移到企业内部,“资源基础理论”便在对主流战略理论的反叛中应运而生,并且越来越受到学术界的重视。所谓资源基础理论,即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点,以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策。资源基础理论基于两个假设作为分析前提:第一,企业所拥有的资源具有“异质
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