第六讲绩效考核精选文档.ppt

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1、第六讲绩效考核2022/10/131本讲稿第一页，共六十四页引入案例：引入案例：S S公司的绩效管理公司的绩效管理lS公司是某国外公司在中国的全资独资公司，专注于其母公司所生产的工业自动化领域产品在国内的销售。自1996年成立以来公司的各项业务取得了快速的增长，2006年销售收入达到1亿元，员工从最初成立的10人发展到现在的150人左右。公司现有行政人事部、市场部、技术培训部、工程部、财务部和下属的6个各地办事处等部门和机构。l通过调查和访谈，发现公司的人力资源管理有不少问题，其体现在绩效管理方面的主要问题有：本讲稿第二页，共六十四页引入案例：引入案例：S S公司的绩效管理公司的绩效管理1、绩

2、效考评思想不明确，往往是为了考评而考评2、考评方法落后定性的方法较多，量化方法少3、考评形式简单，只主管打分，其他员工不参与4、考评周期和考评主体随意性较强5、考评内容欠完整，除了销售人员有些考核的硬指标外绝大部分岗位没有什么考核指标，而且许多员工在能力态度团队合作精神方面都没有什么指标6、考核结果应用性不强，主要用在薪酬调整方面，其他地方用的不多。本讲稿第三页，共六十四页引入案例：引入案例：S S公司的绩效管理公司的绩效管理l公司的韦总刚刚从EMBA班级毕业，通过理论学习和对公司业务和管理的系统思考，他意识到目前非常需要重新构建公司的人力资源管理框架，需要对公司的绩效管理体系进行变革。那么，

3、本着什么原则进行绩效管理系统的改造？采取什么样的绩效考核方法？如何将公司的战略目标细化到部门和岗位的具体目标？如何让基层员工参与绩效管理工作？绩效评估的结果如何运用？本讲稿第四页，共六十四页本讲主要内容：本讲主要内容：l绩效考核概述l绩效考核方法l绩效管理的实施本讲稿第五页，共六十四页第一节 绩效管理概述本讲稿第六页，共六十四页一、关于一、关于绩效绩效（一）三种观点：l绩效即结果l绩效即行为l绩效即行为结果本讲稿第七页，共六十四页一、关于一、关于绩效绩效（二）绩效的定义绩效是经过评定的工作行为、方式与结果。本讲稿第八页，共六十四页一、关于一、关于绩效绩效（三）绩效的特点l多因性l多维性l动态性

4、本讲稿第九页，共六十四页二、绩效管理二、绩效管理（一）定义，教材221 为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。本讲稿第十页，共六十四页二、绩效管理二、绩效管理（二）绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效评估l一个完善的管理过程l侧重于信息沟通与绩效提高l伴随管理的全过程l事先的沟通与承诺l管理过程中的一个局部环节和手段l侧重于判断和评估l只出现在特定时期l事后的评价本讲稿第十一页，共六十四页二、绩效管理二、绩效管理（三）绩效管理的特点221-222（四）绩效管理

5、的作用l制定人力资源规划的依据l提高组织绩效l职务升降的依据l员工培训的依据l确定福利与薪酬的依据l沟通渠道本讲稿第十二页，共六十四页三、三、绩效考核的原则绩效考核的原则l公开透明l客观公正l多层次多方位l经常化制度化l责权利相结合l能量化的尽量量化本讲稿第十三页，共六十四页四、绩效考核的主体四、绩效考核的主体l直接上级l同级同事l自身l下级l外部专家l客户本讲稿第十四页，共六十四页第二节 绩效考核方法概述本讲稿第十五页，共六十四页一、一、简单排序法简单排序法l人数不多且从事同样背景下的工作l排出相对优劣或名次l标准可以是单一的，也可以是多维的l多人评估时加总本讲稿第十六页，共六十四页二、交替

6、排序法二、交替排序法l人员较多l基础是心理学上的一个原理l最好、最差。本讲稿第十七页，共六十四页三、范例比较法三、范例比较法l人员较多l选出范例职工或行为l比较本讲稿第十八页，共六十四页本讲稿第十九页，共六十四页四、配对比较法四、配对比较法l人数多两两相较人数多时工作量很大50人就得比较1225次成成对对比比较绩较绩效考效考评评表表 A B C D E A 0 0 0 0 B 1 0 0 0 C 1 1 1 0 D 1 1 0 0 E 1 1 1 1考评结果 4 3 1 2 0本讲稿第二十页，共六十四页五、强制分配法五、强制分配法l正态分布l列等l克服平均主义l难免与现实不符本讲稿第二十一页，

7、共六十四页六、六、关键事件法关键事件法l关键事件：背景-行为-结果l记录关键事件作为考核的依据l优点是：有客观依据、考核具有动态性、给员工一个明确的信息、可作为其他考核方法的补充l缺点：庞大的工作量、难以贯彻始终、细节化、加入主观评判 本讲稿第二十二页，共六十四页七、七、目标考核法：目标考核法：l指标的SMART原则：Specific,具体的Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的。l将总目标分解l根据目标完成的程度给分l优点：量化明显l缺点：适用范围小本讲稿第二十三页，共六十四页八、量表评定法八、量表评定法l列

8、出考核指标l定义l分等级l赋值l打分l优点：考核内容全面、容易操作、适应性强l缺点：主观色彩、不能针对性地指导改进工作。本讲稿第二十四页，共六十四页九、行为锚定法九、行为锚定法l是量表法与关键事件法的结合l列出考核指标l分等赋值并列出关键事件或关键行为表现l给分l优点：避免了量表法的主观性、员工易于发现自己的不足l缺点：关键行为有限、近似度难于把握、制作量表很麻烦本讲稿第二十五页，共六十四页十、要素评定法十、要素评定法l是量表法、行为锚定法和360度考核的结合产物l有考核指标、有等级行为的详细描述l加入了权重（要素权重和参评人权重）l优点：全面、准确l缺点：繁琐费时权重难以确定本讲稿第二十六页

9、，共六十四页十一、平衡计分卡：四个角度十一、平衡计分卡：四个角度1.1.财务角度财务角度目标是解决目标是解决“股东如何看待我们股东如何看待我们?”?”问题。问题。它主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。本讲稿第二十七页，共六十四页十一、平衡计分卡：四个角度十一、平衡计分卡：四个角度l2.顾客角度顾客角度目标是解决目标是解决“顾客如何看待我顾客如何看待我们们?”?”问题

10、。问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点。从时间(交货周期)、质量、服务、成本和市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。l顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。本讲稿第二十八页，共六十四页十一、平衡计分卡：四个角度十一、平衡计分卡：四个角度3.3.内部业务流程角度内部业务流程角度目标是解决目标是解决“我们擅长什么我们擅长什么?”?”问题。问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。

11、主要指标有：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。本讲稿第二十九页，共六十四页十一、平衡计分卡：四个角度十一、平衡计分卡：四个角度4.学习与成长角度学习与成长角度目标是解决目标是解决“我们是在进步吗我们是在进步吗?”?”问题。问题。它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，

12、评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条，并以兼顾四方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。本讲稿第三十页，共六十四页十一、平衡计分卡：四个角度十一、平衡计分卡：四个角度本讲稿第三十一页，共六十四页十二、十二、360360度考核度考核（一）定义：360

13、度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。本讲稿第三十二页，共六十四页十二、十二、360360度考核度考核（二）特点l全方位l基于胜任特征l全侧面l促进发展本讲稿第三十三页，共六十四页十二、十二、360360度考核度考核（三）360度考核法的优

14、点在于：l打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。l一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。l可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法l防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。l较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。本讲稿第三十四页，共六十四页十二、十二、360360度考核度考核（四）缺点l考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。l成为某些员工发泄私

15、愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。l考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。l难以让外部客户参加考核并接受考核标准。本讲稿第三十五页，共六十四页十三、关键考核指标（十三、关键考核指标（kpi）:提取提取l什么是关键指标？绩效考评的指标应该集中在绩效考评的指标应该集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，对一项工作来说最关键的一系列指标上，因而可称为关键绩效指标。关键绩效指标因而可称为关键绩效指标。关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。体现对组织目标有增值作用的

16、绩效指标。本讲稿第三十六页，共六十四页十三、关键考核指标（十三、关键考核指标（kpi）:提取提取l指标指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考评；而考评；而标准标准指的是在各个指标上分别应达到指的是在各个指标上分别应达到什么样的水平。前者解决的是需要考评什么的什么样的水平。前者解决的是需要考评什么的问题；后者解决的是要求被考评者做得问题；后者解决的是要求被考评者做得“怎样怎样”、完成、完成“多少多少”的问题。的问题。l对于数量化的绩效指标设定的考评标准通常是对于数量化的绩效指标设定的考评标准通常是一个范围，超过上限为卓越，低于下限不合格。一个范围，超过上限

17、为卓越，低于下限不合格。l对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，可根据客户期望被考往往从客户的角度出发，可根据客户期望被考评人做到什么程度和一些行为化评人做到什么程度和一些行为化关键事件关键事件来考来考评。评。本讲稿第三十七页，共六十四页十三、关键考核指标（十三、关键考核指标（kpi）:提取提取（一）公司级kpi的提取方法:l标杆基准法:企业最强的竞争对手的典范操作为标杆推广到其他企业和企业的其他部门l成功关键分析法:如分析企业赢得市场领先的关键因素(鱼骨图)l平衡记分卡参考法本讲稿第三十八页，共六十四页十三、关键考核指标（十三、

18、关键考核指标（kpi）:提取提取(二)部门级kpil根据部门承担的责任 如生产部l根据职类职种 如营销部l目标分解法本讲稿第三十九页，共六十四页十三、关键考核指标（十三、关键考核指标（kpi）:提取提取(三三)岗位岗位关键考核指标（kpi）的提取l岗位职责都可以具体落实为四类关键绩效指标，岗位职责都可以具体落实为四类关键绩效指标，即即数量指标（完成工作的数量）；质量指标数量指标（完成工作的数量）；质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）；时间（工作结果应达到什么样的质量标准）；时间指标（完成目标的期限）；成本指标（完成目指标（完成目标的期限）；成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）

19、。标的成本应控制在什么样的范围内）。本讲稿第四十页，共六十四页十三、关键考核指标（十三、关键考核指标（kpi）:提取提取(三)岗位kpi:工作说明书(办公室秘书)工作职责kpi起草文件及时率错误率主管满意度会务安排会前准备是否充分(有无因此导致的中断等事故)会议中突发事件处理票务及时差错满意度接待及时满意费用控制档案管理完好泄密事件借阅及时性本讲稿第四十一页，共六十四页十四、一级考核指标和二级考核指标十四、一级考核指标和二级考核指标如：态度指标：请你做分解本讲稿第四十二页，共六十四页十五、权重的确定十五、权重的确定l经验法：根据历史统计数据和专家主观判断进行权重分配l两两比较法l权值因子判断表

20、法本讲稿第四十三页，共六十四页第三节第三节绩效管理的过程绩效管理的过程本讲稿第四十四页，共六十四页一、制定绩效计划（一）绩效计划（一）绩效计划 的定义的定义绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程成一致意见，形成契约的过程成一致意见，形成契约的过程成一致意见，形成契约的过程。（二）绩效计划（二）绩效计划的SMART原则：Specific,具体的Measurable，可度量的；At

21、tainable，可实现的；Realistic，相关性的；Time-bound，有时限的。本讲稿第四十五页，共六十四页一、制定绩效计划（三）绩效计划来源于：绩效计划来源于：l来源于公司的战略目标或部门目标来源于公司的战略目标或部门目标l来源于部门或岗位职责来源于部门或岗位职责l来源于客户的需求来源于客户的需求本讲稿第四十六页，共六十四页一、制定绩效计划（四）准备制定绩效计划绩效计划l关于组织的信息关于组织的信息l关于部门的信息关于部门的信息l关于个人的信息关于个人的信息本讲稿第四十七页，共六十四页一、制定绩效计划（五）绩效计划的沟通绩效计划的沟通本讲稿第四十八页，共六十四页一、制定绩效计划（六

22、）绩效计划的审核和确认绩效计划的审核和确认l广泛沟通广泛沟通l填写计划填写计划l审核计划审核计划l签定计划签定计划本讲稿第四十九页，共六十四页二、二、绩效的实施与辅导（一）持续不断的信息沟通l正式沟通：工作日志、书面报告、会议沟通、谈话沟通l非正式沟通：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式会议本讲稿第五十页，共六十四页二、二、绩效的实施与辅导（二）绩效信息的收集与记录绩效信息的收集与记录l生产记录生产记录l考勤记录考勤记录l定期抽查定期抽查l加减分抽查加减分抽查l关键事件关键事件l工作日志工作日志l辅导员工改善绩效辅导员工改善绩效本讲稿第五十一页，共六十四页三、绩效评估（一）制定评

23、估方案l目的l原则l范围l频率l组成l程序、标准、方法l反馈。本讲稿第五十二页，共六十四页三、绩效评估（二）宣讲l为什么要考评l方法l程序l目的本讲稿第五十三页，共六十四页三、绩效评估（三）培训考评者灌输理念把握标准克服偏见本讲稿第五十四页，共六十四页三、绩效评估（四）实施考评l熟悉岗位职责l熟悉标准l按标准评估l给出总分本讲稿第五十五页，共六十四页四、绩效反馈（一）绩效反馈的内容绩效反馈的内容l把绩效结果反馈给员工绩效结果反馈给员工l指出不足指出不足l归因归因l制定提升计划制定提升计划l规划新目标规划新目标本讲稿第五十六页，共六十四页四、绩效反馈（二）反馈的方式：面谈l影响面谈结果的因素：批

24、评、考评者的信度和权力、不同的沟通方式、非语言性沟通l面谈中应注意的问题：双向沟通、不同策略除了面谈外还有别的反馈方式吗？标准分法、坐标法本讲稿第五十七页，共六十四页五、五、绩效结果的使用（一）制定绩效改进计划绩效改进计划l找出问题所在找出问题所在l找出可能的解决办法找出可能的解决办法本讲稿第五十八页，共六十四页五、五、绩效结果的使用（二）绩效与员工招聘绩效与员工招聘l评价招聘效果评价招聘效果l给招聘筛选提供参考给招聘筛选提供参考本讲稿第五十九页，共六十四页五、五、绩效结果的使用（三）绩效与员工培训绩效与员工培训l加强培训的针对性加强培训的针对性l判定培训效果判定培训效果本讲稿第六十页，共六十四页五、五、绩效结果的使用（四）绩效与人事调整绩效与人事调整l晋升晋升l降职降职l调动调动本讲稿第六十一页，共六十四页五、五、绩效结果的使用(五）绩效与奖惩l奖惩的依据l公平感与满意度l激励员工提高绩效l惩戒作用本讲稿第六十二页，共六十四页五、五、绩效结果的使用（六）绩效与薪酬管理绩效与薪酬管理l客观依据客观依据l公平合理（多劳多得）公平合理（多劳多得）l激励激励本讲稿第六十三页，共六十四页本讲稿第六十四页，共六十四页