战略管理部管理制度与职能工作流程好.docx

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1、战略管理部管理制度及职能工作流程战略管理部管理制度及职能工作流程（第二版）（第二版）战略管理部战略管理部20012001 年年 3 3 月月目目录录一、一、战略管理部职能、组织结构及管理制度战略管理部职能、组织结构及管理制度1.战略管理部定位及职能2.战略管理部组织结构及岗位职责3.战略管理部管理制度二、二、战略管理部职能工作流程战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程2.集团战略规划编制流程3.SBU 战略规划编制指导流程4.SBU 年度经营计划编制指导流程5.SBU 偏差分析指导流程6.SBU 核心竞争力管理指导流程7.SBU 并购整合监督流程8.SBU 非收购重大投资管理流程9.SBU

2、 咨询诊断服务指导流程10.SBU 信息管理及工作协调指导流程三、相关文本及格式附件三、相关文本及格式附件1.相关文本清单2.格式附件一、战略管理部职能、组织结构及内部管理制度一、战略管理部职能、组织结构及内部管理制度1.战略管理部的职能定位及工作范围1.1 战略管理部的定位1.1.1 集团战略管理及决策支持1.1.2 SBU 战略管理支持、监督1.2 战略管理部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU 偏差分析战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.2.3 SBU 核心竞争力管理1.2.4 SBU 并购整合监督1.2.5 SBU 咨询诊断服务2.战略管理部的组织结构及岗位职责2

3、.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设 8 个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）3.战略管理部管理制度3.1 战略管理部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2 内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，

4、重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档.1.3 战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略管理部的对外会议制度.1 战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织 SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的 SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。.3 战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有 SBU 董事长、总内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会对外会议重大项目研

5、讨会SBU 季度/月度经营分析例会SBU 年度经营分析例会SBU 战略规划研讨会经理和对口部门参加的 SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。3.2 战略管理部信息管理制度3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立：3.2.1.1 战略管理部负责对 SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档3.2.1.2 战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其

6、信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。3.2.2 战略管理部信息传递：3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.2 战略管理部员工的各类请信息管理员SBU 相关行业/项目研究资料SBU 管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东意见书数据库示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU 发送的文件必须经总经理核准以股

7、东意见书名义交流。3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.1 战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。3.2.3.2 编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。3.3 战略管理部预算及费用管理制度3.3.1 战略管理部每年 11-12 月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行案例编写总经并购整合核心竞争力培育

8、等 dedeng印制分级存档人力资源部特殊案例弥补流程批审批财务部集团预算战略部预算3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。部门分类登记财 务 部程序确认报销单总经理各岗位二、战略管理部职能工作流程二、战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU 战略规划提供支持和为 SBU 发展寻找机会1.2 研究的范围包括：及 SBU 相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.

9、3 研究管理指导流程1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU 提出，部门自己提出1.3.1.2 计划及审批：执委会指派和SBU 提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实

10、施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3.1.4 报告及结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要不足以支持决策输出报告提交外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审SBU投委会秘书处备案时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资

11、立项阶段，研究资料移交 SBU（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.11.3.2.2 计划及审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制战略评估研究计划书报部门总经理审批1.3.2.3 组织实施：同 1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根

12、据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查1.3.2.4 报告及结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，及 SBU 对接（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入报告提交/战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案下阶段做进一步深入研究（3）研究证明

13、项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（4）若执委会做出肯定决策，及投资部及 SBU 业务对接（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.11.3.3.2 计划及审批：执委会指派和SBU 提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书部门总经理批准1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研

14、究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究1.3.3.4 报告及结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（1）若执委会做出肯定决策，及投资部及 SBU 业务对接（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业研究1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团报告提交外部提执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁

15、总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案课题研究计划书外部提出执委会非 SBU战略部研究员执行总裁总经理战略规划的研究员提出，非 SBU 提出1.3.4.2 计划及审批：由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非 SBU 所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按研究计划书由投资部组织落实非 SBU 研究1.3.4.4 报告及结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过

16、后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非 SBU 承担的行业研究，由投资部编制报告，及战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出：（1）支持集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5 服务于战略规划的 SBU所在行业持续跟踪研究程序1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出1.3.5.2 计划及审批：由战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批1.3.5.3 组织实施：由对口 SBU 的战略管理员指导 SBU 相关部门实施研究1.3

17、.5.4 报告及结果输出：由战略控制员会同 SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战报告提交战控员会同 SBU 相关部门课题研究计划书输出SBU战略部研究员总经理实施报告评审SBU战略部备案略规划的参考（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU 能力分析程序1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出1.3.6.2 计划及审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口 SBU 的战略控制员编

18、制研究计划书报部门总经理审批1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU 能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导 SBU 实施1.3.6.4 报告及结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同 SBU 战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考（2）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划的参考1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见报告提交研究/战控课题研究计划

19、书输出SBU战略部总经理实施研究/战控报告评审SBU战略部备案2.集团战略规划编制流程2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。2.2 每年 8 月 10 日前，战略管理部收集各 SBU，非 SBU 的战略规划草案（非 SBU 战略规划草案由投资管理部牵头在 8 月 10 日前完成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在

20、 8 月 31 日前明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以集团愿景、目标指引书方式下达战略管理部。2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的集团战略规划草案，在 9 月 10 日前报集团执委会。2.4 自 9 月 10 日起至 11 月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略规划草案和战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事集团愿景战略部SBU非 SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指引书研讨战略部SBU非 SBU股东意见书SBU非 SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事批准战略部投

21、资部财务部分发、集团、SBU、非SBU 战略规划草案对集团、SBU、非SBU 战略规划草案研讨意见SBU、非 SBU 战略规划草案进行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的 SBU、非 SBU 董事长、总经理和规划编制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发至各SBU（股东意见书）、经投资管理部发至各非 SBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。2.5 每年 12 月 15 日前，各 SBU、非SBU（由投资管理部组织）向战略管理部提交正式的SBU 战略规划、非SBU 战略规划文本和下年度的SBU年度经营计划、非 SBU 年度经营计划。战

22、略管理部会同投资管理部、财务部在 12 月 20 日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度经营计划预案报集团执委会。集团执委会在 12 月 30 日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计划。2.6 每年 12 月 31 日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划。3.SBU 战略规划编制指导流程3.1 SBU 战略规划编制程序3.1.1 战略管理部通过战略控制员每年 2 月份及 SBU 对口部门一起落实服务于战略规划的有关研究工作；每年6 月初向 SBU 提出制订或滚动修订战略规划的股东意见书。3.1.2 SBU 由董事长牵头，负责编制SBU 战略规划草案，8 月 10 日前

23、提交给战略管理部。3.1.3 在编制过程中，战略管理部的战略控制员，及 SBU 战略规划领导小组沟通，参及、指导、监督 SBU 战略规划的起草过程，必要时以联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。3.2 SBU 战略规划论证及审批程序3.2.2 SBU 在 12 月 15 日前向战略管理部提交的SBU 战略规划文本和下年度SBU 年度经营计划必须是经 SBU 董事会正式审议批准的文件。SBU 董事会审议意见及股东意见书意见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议及 SBU 董事会协商解决分歧。3.3 SBU 战略规划效果评估程序SBU 战略管理部/发展部规划参与、指导、

24、监战略部股东意见书SBU董事会战略控制员内外研究报告成立战略规划领导规划草案战略部SBU 战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.3.2 评估的依据主要有：（1）上年度SBU 战略规划（2）SBU 所在行业研究报告（3）SBU 内部分析报告（4）SBU 偏差分析报告（5）SBU 核心竞争力评价报告（6）SBU 年度经营分析报告（7）SBU 并购评估报告（8）整合效果评估报告3.3.3 评估的内容包括：（1）战略目标偏差（2）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/国际营销战略，合作/联盟战略等）（3）SBU 竞争地位评价3.3.4 SBU 战略规划评

25、估报告，经部门审核后一份提交执委会作为对SBU 评价及相关决策参考，一分递交SBU 作为 SBU 下阶段战略规划编制参考3.4 SBU 战略规划格式：见战略战略规划效果评估上年战略规划行研报告内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告并购评估报告整合效果评估报告战略规划效果评估报告执委SBUSBU4.SBU 年度经营计划编制指导流程战略管理部和投资管理部负责集团战略规划的实施监督，依据是集团战略规划分解后各SBU 年度经营计划和非 SBU 年度经营计划，其中SBU 战略规划和SBU年度经营计划的实施监督由战略管理部负责，非 SBU 战略规划和非SBU 年度经营计划由投资管理部负

26、责。4.2 战略管理部协助 SBU 根据SBU 战略规划，在每年 11 月底前完成SBU年度经营计划。4.3 SBU 年度经营计划报战略管理部组织审核。审核通过后，战略管理部将批准的SBU 年度经营计划用股东意见书的方式提供给 SBU董事会，由 SBU 董事会批准后下达执行。4.4 SBU 年度经营计划格式：见年度经营计划SBU战略规划战略部审批执委会股东意见书SBU 董批准执行战略规划编制进度汇总表时间工作内容执行部门参及部门6 月初向 SBU 发出编制战略规划草案的股东意见书战 略 管 理部行政部发文SBU向投资管理部提出编制非 SBU战略规划草案的建议战略管理部投资管理部6-7 月SBU

27、 编制战略规划草案SBU战略管理部编制非 SBU战略规划草案投资管理部非 SBU战略管理部（必要时）8 月日前收集 SBU战略规划草案战略管理部SBU收集非 SBU战略规划草案战略管理部投资管理部8 月 20日前编制战略目标草案报执委会战略管理部投资管理部财务部SBU非 SBU8 月 31日前明确集团愿景、使命、发展目标执委会战略管理部9 月 10日前编制集团战略规划草案战略管理部SBU、投资管理部、财务部9 月 10日-11 月30 日研究、论证集团战略规划草案、SBU战略规划草案、非 SBU战略规划草案，开始编制SBU 年度经营计划总裁办公会 或专题会议战略管理部、投资管理部、财务部、SB

28、U、非 SBU12 月 15日前上报修订过的 SBU战略规划，审议 SBU 年度经营计划SBU战略管理部战略管理部财务部上报修订过的非 SBU战略规划，审核SBU 年度经营计划投资管理部非 SBU、战略管理部12 月 20日前编制集团战略规划预案和集团年度经营计划战略管理部投资管理部财务部SBU、相关非SBU12 月 31日前董事局审批集团战略规划预案和集团年度经营计划执委会战略管理部投资管理部签发集团战略规划和非SBU 战略规划和非 SBU 年度经营计划，下发SBU 战略规划和SBU 年度经营计划的股东意见书执委会战略管理部、投资管理部、财务部5.SBU 偏差分析指导流程5.1 SBU 经营

29、偏差分析和纠正程序.1 偏差分析指标体系的确立程序5.1.1.1 战略管理部及 SBU 根据SBU战略规划和SBU 年度经营计划共同确立SBU 偏差分析指标体系中的每一项监测指标，SBU 偏差分析指标体系的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例不同），SBU 偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。偏差分析指标应在每年 11 月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定或年度审定。.2 偏差分析指标的收集程序.2.1 战略管理部参加 SBU 定期举行的经营例会，收集各项指标的信息，要求各 SBU 每季度至少召开一次经营分析例会。5.1.2.2 SBU 指定专人负责按季度收集各

30、项指标，该指标经 SBU 及战略管理部对口战略控制员双方签字后，在次月 10 日之前报战略管理部。集团财务部每月向战略管理部提供SBU 财务指标分析结论。每年 6 月和 12 月，SBU 应对其半年SBU战略部偏差分析指标体系战略规划年度经营计划总裁办公会确定/审确认SBU战略部战略控制员财务部财务指标分析结论SBU 财务报表SBU偏差分析指标和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。.3 偏差分析和纠正程序。战略管理部负责 SBU 经营偏差的动态监控，对从 SBU 收集到的信息和数据进行分析，出SBU 季度偏差分析报告、SBU 半年、年度偏差分析报告，上报执委会。每季度经营结果相对于经营计划

31、如出现利润 10%以内（待成熟后，利润指标改为综合经营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的意见以股东意见书的方式提供给 SBU 董事会；如出现 10%-20%的偏差，由战略管理部组织投资管理部、财务部共同分析原因，提出纠正偏差的股东意见书；如出现 20%以上的偏差，则要报执委会组织研究解决方案。.3.3 SBU 董事会组织经营班子讨论偏差纠正的股东意见书，落实偏差纠正的具体措施和解决方案，并将此落实偏差纠正具体措施的会议纪要及拟订的偏差解决方案报战略管理部。战略管理部继续对此偏差解决方案的实施进行跟踪，以不定期的偏差纠正专项报告形式报执委会审阅。偏差偏差纠正措施和解决方案重大经营、2010-20

32、%1000500-500战略部批准批准正式并购议案执委审批战略部股东意见书SBUSBU 董批准SBU并购议案审批执行总评审批准审批（1）500 万元以内的，SBU 上报，战略管理部审批；（2）500-1000 万元的，SBU 上报，战略管理部组织论证，报主管执行总裁审批；（3）1000 万元以上的，SBU 上报，战略管理部组织论证后，向执委会（或董事局）提交正式并购议案，执委会（或董事局）在收到正式并购议案后 15 日内审批。战略部负责将 SBU 的并购议案审批结果以股东意见书方式通知 SBU。7.1.3.3 执委会（或董事局）批准并购时应明确实施的牵头和参加部门。7.1.3.4 经执委会批准

33、的 SBU 的并购议案须经 SBU 董事会审议批准方可实施。并购实施管理程序7.1.4.1 SBU 是其相关并购案的执行主体，但经 SBU 授权或执委会认为必要时可委托投资管理部组织实施，战略管理部向投资管理部转发并购任务通知书在此情况下，战略管理部是及并购目标公司谈判的主责任部门，并购实施前由战略管理部确定并购项目组成员和协调 SBU 派人参加并购项目组（并战略部SBU 授权执委会认为必并购任务通知书投资部并购实施成立并购项目组并购工作总结报告SBU 董战略部购项目组必须有法律顾问参加），并决定谈判组长,同时，战略管理部开始监控实施过程，组织研究重组过程和整合方案。7.1.4.3 并购实施结

34、束后，并购项目组向 SBU 董事会和战略管理部提交并购工作总结报告，之后项目进入整合重组程序。7.1.5 并购效果的评估程序7.1.5.1 战略管理部负责对并购效果进行评估，撰写并购效果评估报告，报执委会并送 SBU。.2 评估的主要内容是对项目前期调查的充分程度和准确程度的评价、对并购方案合理性的评价。7.2 整合管理指导流程.1 整合方案制订和实施程序.1.1 SBU 负责及其相关并购的整合工作。SBU 的所有整合工作均应在并购结束时制定详细的整合方案,战略管理部咨询诊断师可根据 SBU 的要求提供整合方案设计帮助和辅导，整合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情况下 SBU 应向战略管理部

35、提交整合方案并由战略管理部组织审议：（1）执委会明确由投资管理部牵头组战略部并购效果评估并购效果评估报告执委会SBU整合方案SBU战略部咨询诊断师法律明确投资部牵头组织实施的并购案SBU 委托投资部/SBU 独立实施但战略部署要求提供整合方案的的并购案审核意见织实施的并购案。（2）SBU 委托投资管理部组织实施或SBU 独立实施，但战略管理部以书面方式要求 SBU 提交整合方案的。7.2.1.2 整合方案依据以下历史资料制定：（1）并购提案中的整合建议；（2）在并购过程中提出的整合草案。整合方案必须包含以下内容：（1）业务重组方案（2）激励方案（3）组织和人事方案（4）整合后的财务模拟.3 战

36、略管理部组织相关人员研究方案，提出意见，以股东意见书送至 SBU。SBU 应将经董事会批准的整合方案送战略管理部备案。7.2.2 整合过程的监督程序7.2.2.1 战略管理部负责对 SBU 整合过程进行监督，确保整合顺利完成，监督的依据是 SBU 董事会批准的整合方案，监督的工具是SBU 整合进展表。7.2.2.2 整合过程出现的偏差较小时，战略管理部向 SBU 提出建议并跟踪，当出现重大和紧急偏差时，战略目标基本实现重大、紧监督偏差较小整合方案SBU 整合进度战略整合过程建议SBU介入整合过程战略报告执委会研究股东意见SBU 董事纠正偏差战略SBU认定重大整合失误总结战略管理部介入协助整合，

37、并向执委会报告，执委会在 5 个工作日内研究，并将建议用股东意见书通知 SBU 董事会，及时纠正偏差，对重大整合失误向战略部提交重大整合偏差总结报告。7.2.2.3 当整合基本实现整合方案提出的目标时，战略管理部会同SBU 认定整合过程结束，进入正常战略管理程序。.3 整合效果评估程序.3.1 整合效果评估主要依据是整合方案，评估主要包括：预期经营目标的实现程度、整合后组织结构的稳定程度、员工的满意程度。.3.2 整合结束后，SBU 应向战略管理部提交整合效果评估报告。由战略管理部组织审议整合效果，在整合结束一年后，战略管理部将对整合效果作二次评估。.3.3 战略管理部将依照整合效果评估报告和

38、重大整合偏差总结报告向人力资源部提出对 SBU 相关人员的奖惩建议。整合方案SBU整合效果整合效果评估报告战略审议整合效果二次评估奖惩建议重大整合偏差总结人力资8.SBU 非收购重大投资管理流程8.1 重大投资是指不在SBU 战略规划和SBU 年度经营计划内的新的投资项目。此类投资项目 1000万及以内的，项目投资计划书由主管执行总裁审批；1000 万以上的投资项目由执委会或报董事局审批。法律顾问的法律意见书是审批必备文件之一。8.2 经审批后的投资项目，由战略管理部以股东意见书送至 SBU。如需要论证的，战略管理部会同投资管理部、财务部、人力资源部、外部专业机构和 SBU 进行投资可行性论证

39、，评估投资方案的可行性，形成SBU非收购重大投资评估报告并提交执委会决策。决策意见由战略管理部用股东意见书发至 SBU，由 SBU 董事会批准，项目投资计划书获得批准后，由 SBU 负责实施，战略管理部支持和监督实施过程。8.3 项目结束后，SBU 上报项目投资总结报告，战略管理部负责对投资效果作出评估需论证1000SBU项目投资计划书战略项目投资计划书项目投资计划书评估报告审批意见执行执委董事战略投资财务人力资外部SBU论证股东意见书批准项目计划书实施评估总结报告执委SBU 董战略战略战略9.SBU 咨询诊断服务指导流程9.1 对 SBU 进行咨询诊断的目的在于发现问题和解决问题9.2 SB

40、U 咨询诊断包括 SBU 管理诊断服务和 SBU 管理改善支持两方面内容9.3 SBU 咨询诊断服务指导流程9.3.1 管理问题诊断流程9.3.1.1 当 SBU 管理层面临管理问题，需要借助外部力量支持时，可以通过对口的战略控制员向战略管理部提出SBU 管理问题诊断申请；SBU管理问题诊断申请需详细注明问题产生的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的影响及其诊断期限的要求等；9.3.1.2 战略管理部收到SBU 管理问题诊断申请后，根据问题所涉及的范围及估计的工作量，安排咨询诊断师三日内提出SBU 管理问题诊断计划，通过战略控制员递交 SBU 确认；9.3.1.3 SBU 确认SBU 管理问

41、题诊断计划后，由战略控制员通知咨询诊断师，并协调做好诊断准备，咨询诊断师按经确认的SBU 管理问题诊断计划实施诊断；诊断申请诊断实施SBU战控战略咨询诊诊断计划战控SBU确认咨询诊诊断准备诊断报告9.3.1.4 完成诊断后，向 SBU 提交SBU 管理问题诊断报告。8.3.2 管理改善咨询流程9.3.2.1 SBU 通过对口的战略控制员向战略管理部提出SBU 管理改善咨询申请；9.3.2.2 战略管理部安排咨询诊断师根据SBU 管理改善咨询申请的要求及相关描述，及战略控制员协调编制SBU 管理改善咨询计划，递交SBU 确认；9.3.2.3 咨询诊断师在战略控制员的协助下开展工作，及 SBU 相

42、关人员一起制定SBU 管理改善方案，提交SBU 审议；9.3.2.4 SBU 管理团队推动实施经批准的SBU 管理改善方案，咨询诊断师根据需要提供培训和指导；9.3.2.5 阶段完毕，咨询诊断师会同SBU 相关部门编制SBU 管理改善阶段工作报告提交 SBU 和战略管理部，必要时将管理改善过程编写为管理改善案例，充实内部培训教材，交信息管理员备案。管理改善咨询申请实施管理培训指管理改善咨询计划SBU战控战略咨询诊战控SBU确认咨询诊管理改善阶段工作报告战控SBUSBU 管理改善方案SBU审议咨询诊管理改善案例SBU战略信息管备案10.SBU 信息管理及工作协调指导流程10.1 SBU 增资扩股

43、管理程序.1 SBU 在战略规划和年度经营计划中必须提供SBU 增资扩股方案。SBU在具备增发和配股资格的前 1 年，向战略管理部提交详细的SBU 增资扩股工作计划和SBU 增资扩股方案。.2 战略管理部在收到SBU 增资扩股方案后，立即向执委会汇报，由执委会组织有关人员对方案进行审议，战略管理部将审议结果用股东意见书反馈给 SBU 董事会。10.1.3 SBU 董事会批准后，按照证监会要求办理手续。战略管理部跟踪申报进展，协调集团有关部门支持 SBU申报工作，并向执委会汇报。协调支持跟踪进展战略规划年度经营计划增资扩股方案增资扩股方案SBU增资扩股工作计划增资扩股方案战略执委审议战略股东意见

44、书SBU 董批准按证监会程序办理手续战略报告报告执委10.2 SBU 重大关联交易协调程序SBU 及其关联企业之间的商品买卖，资产转让、资金往来等都属于关联交易。10.2.2 SBU 在SBU 年度经营计划中已经列入的重大关联交易，由战略部批准实施；没有列入的关联交易，由战略部及投资部共同组织相关部门批准。对 SBU 提交的有关关联交易报告，均应在 5 日内以股东意见书的形式反馈给 SBU 董事会。10.2.3 SBU 董事会收到股东意见书后，讨论并做出决定，如果及集团意见一致，即可执行，如果及集团意见不一致，SBU 董事会将意见以书面形式报交集团执委会，执委会主持由 SBU 主要领导、战略管

45、理部、投资管理部、财务部等有关部门参加的协调会，讨论并形成最终决定。10.3 SBU 信息公告管理程序10.3.1 SBU 按照法定程序公告信息前，或者在召开董事会/股东会之前，SBU 必须通过战略管理部向集团执委会通报公告或会议的主要内容并征求意见，集团必须在 2 日内作出回复。牵涉 SBU 配股、增发新股的申报材料关联交易关联交易不一已列入年度经经营计划的关联交易未列入年度经经营计划的关联交易战略批准股东意见SBU 董战略投资相关批准股东意见SBU 董决定执行意见执委协调会SBU战略投资财务最终决定SBU 董通报征求意反有异无异SBU战略执委审议战略SBU 董意见战略股东意见书SBU 董S

46、BU配股增发申报需先报战略管理部评审。10.3.2 执委会负责讨论审议公告和会议的内容，如无异议，则由战略管理部负责反馈给 SBU；如有意见，由战略管理部负责将审议意见用股东意见书提交给 SBU 董事会。三、相关文本格式附件三、相关文本格式附件1.相关文本清单序号文本相关条款相关部门1行业研究计划书2机会判断性行业/项目研究报告3战略投资进入行业研究/评估报告4目标企业研究报告5服务于战略规划的行业研究报告6集团/SBU 能力分析报告7集团战略规划8SBU 战略规划9SBU 战略规划评估报告10SBU 年度经营计划11SBU 偏差分析指标体系12SBU 偏差分析报告13SBU 偏差解决方案14

47、SBU 偏差纠正专项报告15SBU 战略收缩和退出建议16SBU 核心竞争力鉴定/分析表17SBU 核心竞争力监测指标体系18并构建议/议案19并购指导意见书20并购任务通知书21并购效果评价报告22整合方案23SBU 整合进展表24整合效果评估报告25重大整合失误总结报告26对 SBU 相关人员的奖惩建议27SBU 非收购重大投资评估报告28SBU 非收购重大投资总结报告29SBU 管理问题诊断申请30SBU 管理问题诊断计划31SBU 管理问题诊断报告32SBU 管理改善咨询申请33SBU 管理改善咨询计划34SBU 管理改善方案35SBU 管理改善阶段/最终工作报告36SBU 增资扩股方

48、案37SBU 增资扩股工作计划38SBU 重大关联交易报告39股东意见书2.格式附件2.1 行业研究计划书研究项目具体内容一、课题的来源二、研究背景及基本判断三、研究内容/范围四、研究方法五、研究的组织方式六、研究的进度、质量控制七、研究报告的评审八、研究报告的提交研究员：时间：2.2 机会判断性行业/项目研究报告研究项目具体内容一、研究背景二、主要结论三、报告内容：（1）行业经济指标销售总额平均利润率增长率（2）行业价值链行业价值链结构总增加值主要增值环节增加值（3）行业集中度企业总数第一位企业所占份额前十位企业所占份额企业群分布特征行业纵向整合度（4）行业主管部门主管部门角色主要行业政策/

49、规范/标准（5）行业投资机会所处生命周期阶段进入、撤出障碍主要机会、威胁（6）竞争层面、竞争因素和竞争强度（7）行业的关键成功因素（8）推荐的切入层面机会判断性行业/项目研究报告（续）研究项目具体内容（9）切入层价值结构总营业额关键增值关节增加值原材料价格走势产品价格走势（10）切入层经营结构供应商生产组织方式关键技术关键质量指标人力/劳动力资源状况营销通路结构客户群客户主要购买/消费特征（11）目标企业目标企业名单目标企业概况（12）行业领袖行业领袖名单主要行业领袖简介四、研究总结报告人：报告日期：2.3 战略投资进入行业研究/评估报告研究项目具体内容一、研究背景二、主要结论三、报告内容：（

50、1）同机会判断性行业研究内容（2）行业五种力量分析新进入者威胁供应商讲价能力客户讲价能力替代品威胁业内竞争强度（3）竞争群体分析（4）竞争者分析未来目标当前战略预期的可能变动能力（5）行业的长期盈利性及其比较研究环境趋势对行业未来盈利性的影响预测行业的未来成长曲线模拟行业的未来利润曲线模拟行业未来利润曲线的跨行业比较/投资的机会成本分析报告人：报告日期：战略投资行业研究报告（续）（6）行业的可整合型判断行业的整合效益预测可行的行业整合思路行业整合的商业模型（7）行业战略投资的进入战略建议进入战略及其推进步骤推出战略四、研究总结报告人：报告日期：2.4 目标企业研究报告研究项目具体内容一、研究背