工业机器人项目人力资源培训方案.docx

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1、工业机器人项目人力资源培训方案xxx有限公司目录第一章 项目简介5一、 项目名称及项目单位5二、 项目建设地点5三、 建设规模5四、 项目建设进度5五、 建设投资估算5六、 项目主要技术经济指标6第二章 行业背景分析8第三章 劳动定额的修订9一、 劳动定额不定期修订9二、 劳动定额修订的内容9第四章 劳动定额统计与分析11一、 劳动定额统计工作的任务11二、 产品实耗工时统计的方法12第五章 企业应聘人员的初步甄选16一、 笔试的适用范围16二、 笔试的特点16第六章 应聘者面试的组织与实施18一、 面试的概念18二、 面试提问的设计19第七章 企业培训制度的建立与推行分析22一、 企业培训制

2、度的含义22二、 企业培训制度的执行与完善23第八章 企业员工培训需求分析的方法25一、 培训需求的调查与确认25二、 培训需求循环评估模型26第九章 绩效考评指标与设计28一、 基于不同维度的绩效考评指标设计28二、 绩效指标体系的设计要求31第十章 绩效考评系统34一、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突34二、 绩效考评主体的分类和比较35第十一章 岗位评价的基本步骤44一、 岗位评价的特点44二、 岗位评价的基本功能45三、 岗位评价的主要步骤46第十二章 薪酬体系设计的前期准备48一、 薪酬管理的基本概念48二、 薪酬体系59第十三章 最低工资保障制度64一、 最低工资64二、 最低工资

3、标准的确定和调整64第十四章 工伤管理68一、 工伤保险责任68二、 劳动能力鉴定68第一章 项目简介一、 项目名称及项目单位项目名称：工业机器人项目项目单位：xxx有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约38.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积25333.00（折合约38.00亩），预计场区规划总建筑面积38372.76。其中：主体工程25748.25，仓储工程3784.95，行政办公及生活服务设施3403.09，公共工程5436.47。四、 项

4、目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资16007.98万元，其中：建设投资12383.22万元，占项目总投资的77.36%；建设期利息164.81万元，占项目总投资的1.03%；流动资金3459.95万元，占项目总投资的21.61%。（二）建设投资构成本期项目建设投资12383.22万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其

5、中：工程费用10636.52万元，工程建设其他费用1450.29万元，预备费296.41万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入36900.00万元，综合总成本费用30414.03万元，纳税总额3116.92万元，净利润4741.00万元，财务内部收益率22.99%，财务净现值6841.23万元，全部投资回收期5.44年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积25333.00约38.00亩1.1总建筑面积38372.76容积率1.511.2基底面积14693.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩30

6、9.842总投资万元16007.982.1建设投资万元12383.222.1.1工程费用万元10636.522.1.2工程建设其他费用万元1450.292.1.3预备费万元296.412.2建设期利息万元164.812.3流动资金万元3459.953资金筹措万元16007.983.1自筹资金万元9281.193.2银行贷款万元6726.794营业收入万元36900.00正常运营年份5总成本费用万元30414.03""6利润总额万元6321.33""7净利润万元4741.00""8所得税万元1580.33""9增值税

7、万元1371.95""10税金及附加万元164.64""11纳税总额万元3116.92""12工业增加值万元10709.83""13盈亏平衡点万元13910.34产值14回收期年5.44含建设期12个月15财务内部收益率22.99%所得税后16财务净现值万元6841.23所得税后第二章 行业背景分析工业机器人是广泛用于工业领域的多关节机械手或多自由度的机器装置，具有一定的自动性，可依靠自身的动力能源和控制能力实现各种工业加工制造功能。工业机器人被广泛应用于电子、物流、化工等各个工业领域之中。由于工业机器人潜在的市场

8、较大，有着充足的研发动力，生产线的大量铺设创造了坚实的基础，工业机器人在我国的发展呈良好的态势。2020年，中国工业机器人产量23.71万台，较上年增加5.02万台，同比增长26.86%；工业机器人销量15.57万台，较上年增加1.52万台，同比增长10.82%。工业机器人在我国工业生产中能够代替人工工作，增加效率的同时减少人力成本。目前我国工业机器人行业的主要龙头企业有拓斯达、埃斯顿与机器人等。我国的工业自动化相对于国外发达国家起步较晚，在技术及产品性能稳定性方面与国外领先企业仍有较大的差距，核心技术与高端装备对外依存度高。瑞士ABB、日本发那科、日本安川、库卡基本垄断了国内工业机器人及应用

9、的高端市场，但国内产品不断突破技术壁垒，扩大市场份额，特别是在系统集成方面有着显著的优势。第三章 劳动定额的修订一、 劳动定额不定期修订根据有关规定，企业在发生以下情况，对劳动定额有重要影响时，可不受修订定额的间隔期的限制，对劳动定额及时进行调整。1、产品设计结构发生变动。2、工艺方法改变。3、设备或工艺装置改变。4、原材料材质、规格变动。5、劳动组织和生产组织变更。6、个别定额存在明显不合理。以上情况如属于临时的一次性改变，可给予补加偏差工时，而不修改现行定额。此外，新产品经技术鉴定合格后，应在正式投产前对原试制定额进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时，均应填写定额修改单或补加工时票，并录

10、入台账，以便随时掌握劳动定额的动态，保持企业定额数据资料的一致性。二、 劳动定额修订的内容随着生产的发展和工艺技术的不断提高，产品的工时消耗总在不断降低。因此，不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准，执行一段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下，现行定额就要作相应修改，以便给员工提出新的工作目标，使定额适合于生产发展的需要。企业只有通过不断修改劳动定额，才能提高劳动生产率，降低产品成本，取得较好的经济效益。但是，生产水平提高后不可能立即修改劳动定额，否则不仅会造成企业管理上的混乱，增加定额管理的工作量，而且会挫伤员工的生产积极性。所以，企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定，采取定期修改的办

11、法，只是在特殊情况下，才采取不定期的修订。第四章 劳动定额统计与分析一、 劳动定额统计工作的任务劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作。在指导生产方面，它是企业编制各项计划如生产、财务、劳动计划，核算产品成本，开展劳动竞赛，提高劳动生产率的必要条件。在组织劳动方面，它是合理安排和使用劳动力，衡量和考核生产工人的绩效，贯彻按劳分配原则，评工定级，发放奖金的重要依据。搞好劳动定额的统计，对于充分发挥劳动定额的上述作用，调动职工的生产积极性和主动性，提高企业的管理水平，推动生产的不断发展，有着十分重要的意义。劳动定额统计的主要任务包括三个方面。1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统

12、计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料。2、计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行定额，促进劳动生产率的不断提高。4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分析以及劳动定额的修订，是企业劳动定额管理的四个重要环节。一种产品的劳动定额制定出来以后，首先要组织企业员工付诸实施，为了发现新定额存在的问题，使其更适应企业生产的要求，还必须搞好统计分析工作。劳动定额的统计与

13、分析在劳动定额整个执行期内（从新定额开始实行到正式修订之前）是一项不容忽视的重要基础工作。二、 产品实耗工时统计的方法企业在统计产品实耗工时指标时，可以通过各种工时统计的原始记录取得有关数据，也可以采用抽样调查的方法。（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计各种工时消耗原始记录，按照记录对象的不同可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种。企业可根据这两种原始记录，从不同的生产条件和生产类型出发，分别采用以下四种方法来汇总产品实耗工时。按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。以车间为单位，分产品、工种，按零部件逐道工序统计汇总实耗工时，是一项十分繁杂的工作。由车间统计员定期根据

14、原始记录（生产工时记录单、工票等）登记台账，制表上报厂部，厂部定额统计员再根据各车间上报的报表（日报、周报、旬报或月报）或工时统计台账，按产品分车间（或工种）汇总。由于车间和厂部的统计台账粗细程度有所不同，采用本方法进行汇总时，工作量较大。本方法主要适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。1、按产品投入批量统计汇总实耗工时。本方法是以一批投入生产的产品为对象，统计其实耗工时数和完成定额工时数。使用本方法，要求各车间按期、按产品批量（一般分工种汇总）分别向厂部报送实耗工时和完成定额工时，厂部凭此登记台账。而车间在填报报表时是凭原始记录直接汇总的。采用本方法比上一种方法减少了一定的工作量

15、，但它主要适用于生产周期较短、投入批量不大的企业。2、按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。在众多的产品中选出重点产品，或从众多的零部件、加工工序中选出重点零部件、关键性工序，作为统计的对象，分别按照一定的顺序汇总实耗工时。这种方法适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业。3、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。各生产单位和每个生产工人在同一时期内，加工制作的产品是不同的。因此，也可以按照生产单位如车间、工段、作业组班或生产者个人，分别统计出每月或季度的实耗工时，然后根据原始记录如生产工时记录单等，按产品归类分组，最后得到产品实耗工时的资料。（二）以现场测定为

16、基础的产品实耗工时统计以原始记录为根据的产品实耗工时统计，往往受到填写者人为因素的影响，存在一定的登记性误差，使统计资料的准确性得不到切实的保证，特别是对于生产工人实际操作情况，以及各种时间的支配、利用的合理性缺乏全面了解。为了确切掌握生产工人工作时间的支配情况，使制定和修订的新定额达到先进合理的要求，还必须采用以下几种方法，对生产工人加工产品的实耗工时，以及整个工作班、工作时间消耗进行直接观察。1、工作日写实。对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测，可以掌握以下几类时间及其在工作日中的比重。（1）实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗，如作业时间、组织与技术性宽放时间、休息与生理需要宽放

17、时间、准备与结束时间等。（2）不必要的工时损失和占用，如停工时间、非生产工作时间等。2、测时。以工序为对象进行现场观测，可以进一步掌握生产工人在加工产品中作业时间等的消耗情况，分析和研究各个工序工时消耗的构成，为统计汇总产品实耗工时提供基础数据。3、瞬间观察法。根据统计抽样的原理，通过对现场操作者或机器设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生率，可以对产品实耗工时进行统计推断，并能保证其具有一定的信度和效果。以上三种方法，就其性质来看，都属于非全面调查。如工作日写实虽是对整个工作日工时消耗进行调查，但它并不是每天都在进行的。总之，通过上述介绍，可以看出企业统计产品实耗工时指

18、标时，一般应以原始记录、工时统计台账和厂内报表为基础，即通过经常性调查取得有关数据。同时，为了保证质量，提高统计资料的准确程度，企业还应当注意通过非全面调查（如工作日写实、测时和瞬间观察法等）在工作现场直接进行观测，以取得第一手资料，弥补日常统计中的不足。第五章 企业应聘人员的初步甄选一、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一

19、般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。二、 笔试的特点笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；可以对大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客观，且易于保存

20、笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经常使用的选择人员的重要方法。笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等，还需要采用其他选择方法进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。第六章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的概念面试是企业最常用的、也是必不可少的测试手段。调查表明，99%的企业在招聘中都采用这种方法。在现代社会，企业用人越来越注重员工的实际能力与工作潜力，而不只是单纯注重知识掌握。因此，面试在人员选择环节中占有非常重要的地位。在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘

21、者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。在面试过程中，考官可以通过连续发问，及时弄清楚应聘者在回答中表述不清的问题，从而提高考查的深度与清晰度，并减少应聘者说谎、欺骗作弊等行为的发生。总之，通过直接的接触，面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等方面综合素质的状况。同时，面试也能使应聘者了解自己在企业未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的

22、结合点。二、 面试提问的设计（一）面试提问设计技巧在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。通过回顾工作说明书，就会对岗位的职责和任职资格有所了解，并且会考虑到该岗位所需要的主要能力，由此可以准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题。另外，通过甄选应聘者的简历或申请表，一定也会发现某些矛盾或对某些问题感兴趣，也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。例如，某人力资源总监助理的岗位空缺，其职责之一是对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。根据这项职责，可以设计以下提问。1、请举一个例子说明你是怎样对应聘者进

23、行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样作出判断的？2、你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？3、你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候，你是怎样处理的？4、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎样的？你是怎样做的？这些基本的面试问题不宜过多，而且这些问题最好是开放式的问题，能够让面试考官从应聘者的回答中引发出更多的问题。仔细倾听应聘者的回答，可以找到很多值得进一步追问的问题。（二）面试提问举例1、你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）2、你

24、认为这项工作的主要职责是什么？如果你负责这项工作你将怎么办？（了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度）3、你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（了解应聘者的管理风格及行为倾向）4、对你来应聘，你的家庭成员的态度怎样？（了解应聘者家庭成员是否支持）5、你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？（了解应聘者现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）6、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办？（了解应聘者在困境中是否能够冷静处理问题）第七章 企业培训制度的建立与推行分析一、 企业培训制度的含义（一）企业培训制度的内涵培训制度是指能够直接影响和作用于培训系统

25、及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和，主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求员工共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。企业培训涉及两个培训主体-企业和员工，这两个培训主体参与培训的目的存在一定的差别。在一定的制度条件下，这种差别将导致培训无法达到目的或效果很差。因此，要想提高培训的效率，就必须建立一套完整的培训制度，通过制度明确双方的权利和义务、利益和责任，理顺双方的利益关系，使双方的目

26、标和利益尽量相容。由于培训制度是由企业制定的，所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积极性，同时也使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。（二）企业培训制度的构成在企业员工培训与开发的管理活动中，各类企业根据自己实践经验和形势的要求，制定一系列的员工培训管理制度，一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度六项基本制度。除上述六项基本制度之外，还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等，从而给予培训活动自上而下的、全方位的制度支持。二、 企业培训制度的执行与完善培训制度的贯彻执行要贯穿于培训体系的各个环节之中，使员工培

27、训在实施过程中都有章可循、有规可依。在执行各种规章制度的同时，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应该吸收员工代表参加，从多个角度监督检查培训制度的落实情况。此外，企业还可以采取开放式的管理，每一个员工都有权利和义务监督基础培训制度的执行情况如有意见或建议可直接提出，也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通过实际的运行才能得到检验。培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列新的问题，这些问题的出现有可能是员工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。如果企业培训制度确实存在一些问题和不足，与企业的现实情况相抵触，则需要组织力量，深入实际，进行调查，全面掌握真实

28、的信息，对制度的某些条款作出适当的调整，只有这种做才能保障培训制度的科学性、完整性和可行性。培训制度推行与完善的步骤。第八章 企业员工培训需求分析的方法一、 培训需求的调查与确认其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认培训对象和培训内容。1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主管部门或负责人。2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培训可分为两方面的内容。（1）排他分析。绩效差距的产生可能由多种因素造成，如工具、结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距的原因进行全面分

29、析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。（2）因素确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也不是都可以通过对现有人员的培训而彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很高、花费时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事调整的方式解决问题。所以，要确实哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。3、需求确认。其目的是确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能，还是能力素质。二、 培训需求循环评估模型培训需求循环评估模型是指对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需

30、求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。具体而言，培训需求循环评估模型需要解决三个层面的问题。（一）组织整体层面的分析组织整体层面的分析是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此，组织整体层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，这包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织的目标直

31、接相关。（二）作业层面的分析作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。该分析包括系统收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准，同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作岗位分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。（三）员工个人层面的分析员工个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。该分析的信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为评估培训

32、的结果和未来培训的需要，对培训需求的分析要形成制度。这种评估模型的优势在于：从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏；提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，问及时发现管理者和员工在三个层面上的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度。这种评估模型也存在着不足，主要是工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。第九章 绩效考评指标与设计一、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握。（一）工作业绩指标设计根据指标的来源及

33、重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。（1）目标管理。目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之

34、后，根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。（2）标杆管理。标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。（3）KPI，KPI即关

35、键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）它不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础。（4）平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特卡普兰与戴维诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包

36、含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步

37、明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对

38、该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入KPI的范围。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。例如，根据某机场客服部接待室主任的岗位说明书中“岗位职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，对应设定相应的考评

39、指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标。二、 绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。（二）关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行

40、分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链分析，确定关键性的绩效指标。（三）完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差，影响考评结果的准确性。（四）合理性要求合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效

41、，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。（五）可操作性要求绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种口径，就需要选择比较接近实际的含义。第十章 绩效考评系统一、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突企业绩效考评系统在实际运行的过程中，

42、由于管理者与被管理者、考评者与被考评者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利害关系不同，使他们在绩效管理的活动中不可避免地经常出现一些矛盾和冲突。在考评活动中，直接主管总是从下属自身的素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定；而下属总是忽视自我检查和自我评价，把注意力放在外部的环境和条件上，认为绩效不高完全是由于别人的原因引起的，如上级主管支持不力、同事之间缺乏合作精神、没有得到及时的信息反馈等。上下级之间在认知上的差异是导致双方矛盾和冲突的基本原因。无论是考评者还是被考评者，双方在进行面谈时，受“自我保护意识”的驱使，往往将所取得的成功和业绩归因于主观（本人的能力、态度和表现等）而将

43、失误和不足归因于他人和客观（领导、同事、设备以及环境和条件等）。由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾。1、员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便认清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上级主管给予自己特别关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，是绩效管理中常见的一种冲突。2、主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时，如果根据绩效计划的目标进行严格的考评评价，会直接影响下属的既得利益如薪酬、奖金和升迁等。因此，主管考评宽松则下属拍手称快，主管考评过严则容易导致关系紧张。如果主管不

44、能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。3、组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，使组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。二、 绩效考评主体的分类和比较（一）绩效考评主体的含义和分类1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和下属，以及被考评者自己，也包括外部客户及利益相关者。特别是在采用360度考评模式时，被考评者也以考评者的身份对自己进行考评，从这一意义上看，被考评者也是绩效考评主体之一。狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人，

45、可分为组织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上级、同级和下级，外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。在绩效管理体系设计与运行的过程中，绩效考评主体的选择和确定，就是要回答“谁负责考评谁”的问题，即根据企业绩效管理的要求，正确界定谁是考评者、谁是被考评者。2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同，可以作出以下区分。（1）上级考评。在大多数组织中，上级考评是最常用的考评方式。研究表明，目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言，绩效考评作为绩效

46、管理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段，从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果直接上级没有进行绩效考评的权力，将会削弱他们对下属的控制力。另外，绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的，员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合，从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。总之，直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有利的位置，同时也承担了更多的管理责任。因此，对于管理者的考评者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。（2）同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评，这里的同级

47、不仅包括考评对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门的成员。这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次，并且与考评对象经常有工作联系。研究表明，同级考评的信度与效果都很高，同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。另外，一位员工的同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。例如，他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且，上级与员工接触的时间毕竟有限，员工总是会在上级面前显示他最优秀的方面，而他的同事却总能看到他真实的表现，这是同级考评最有意义的地方。此外，使用同级作为考评主体来补充上级考评，有助于形成关于个人绩效的综合意见，并且帮助人们消除偏见，促使考评对象更好地接受绩效考评的结果，以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。但是，反对同级考评的人指出，使用同级考评可能会出现一些特殊的问题。例如，布雷夫认为，同级考评有效的环境并没有经过系统研究，他特别对同级考评结果用于奖励（如晋升）提出了疑问。同时，当绩效考评的结果与薪酬和晋升