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1、研发及技能人员绩效调查与鼓舞主办:上海普瑞思管理咨询时辰地点:5月15-16日上海收费标准:¥2600/人含授课费、资料费、会务费、午餐费课程背景研发及技能人员的调查与鼓舞是企业高层指导、研发经理、人力资源经理最为头疼的咨询题之一,高层指导跟研发管理者在停顿研发绩效管理时经常遇到以下咨询题:1、怎么样通过绩效管理的办法指导开拓人员为公司市场目的的达成而努力?2、研发系统是否该当有严峻的调查制度,如斯会不会损害研发人员的积极性?3、研发的KPI目的系统怎么样停顿分析,KPI目的怎么样停顿量化跟过程跟踪?4、技能义务怎么样停顿量化,不克不迭量化的义务是否可以调查?5、绩效目的制定跟调查结果反响的过
2、程中怎么样与员工停顿一样?6、研发绩效管理中如那里置好调查的结果与过程侧重的特征?7、怎么样平衡研发结果的滞后跟研发人员的及时鼓舞之间的关系?8、在鼓舞短少的状况下怎么样抵达预期目的并不至发生负面感染?9、研发内部怎么样针对差异的职位停顿分类的调查部分主管、工程经理、员工?培训收益1.分享多家企业研发管理咨询的专业阅历,通过现场的互动帮助先心理清适宜的研发绩效管理方案2.分析并理解业界公司在研发及技能人员调查跟鼓舞方面存在的要紧咨询题及处理办法3.把持研发的价值链,研发价值制作、价值评价跟价值分配的各环节的重点4.把持研发中高层管理者述职管理的制度、办法跟把持技能5.把持怎么样从全体企业的价值
3、链来分析企业的KPI目的,从来源理清研发的价值链PBC6.把持研发及技能团队跟集团的绩效目的制定的办法7.把持研发及技能团队跟集团的绩效指导的办法跟行之有效的把持技能8.把持绩效管理的PDCA循环,绩效的评价跟反响的技能9.把持研发绩效管理结果的运用跟研发系统的奖金分配办法,结合企业的自身状况方案鼓舞办法10.分享讲师20多个咨询工程的绩效管理的案例资料Plan,使得先生参训后回到自己的公司可以特不好实际模板、表格、样例,帮助先生制定Action课程大纲一、案例分析1.分析足色A主管跟足色B跨部分义务的员工在该案例中各承担哪些职责?2.构效果效调查结果无法达成共识的缘故是什么?3.考虑:这种状
4、况在自己的公司是否普遍存在?二、研发及技能人员的调查与鼓舞概述1.研发绩效管理面临的要紧咨询题1.研发绩效管理流于办法、不标准、秋后清理算帐2.研发及技能人员的“稚嫩、盲目创新3.研发及技能团队的鼓舞伎俩短少跟滞后4.研发的方案太存在挑战性,导致绩效目的无法达成,构成调查艰辛5.2.针对以上咨询题业界最准确实际的处理之道3.研发的价值链分析4.研发绩效管理的共异性1.创新型义务的特征2.研发及技能人员的特征3.研发绩效管理的原那么5.研发绩效管理的PDCA循环方案、指导、调查与评价、反响6.怎么样运用绩效管理对产品开拓停顿牵引7.研发及技能人员鼓舞要素的构成8.研发及技能人员鼓舞办法的方案1.
5、物资鼓舞2.非物资鼓舞3.鼓舞伎俩的敏锐运用怎么样低本钞票抵达优良的结果9.研发及技能绩效管理的总体思路1.研发中高层的绩效管理2.产品经理天性性能部分经理的绩效管理3.上层员工的绩效管理10.实例讲解:1.爱破信及IBM公司的研发绩效管理的2.某案例公司研发人员常用的鼓舞伎俩PDCA循环3.某案例公司研发绩效管理系统的树破过程及关键点11.练习练习与咨询题讨论三、研发技能中高层指导的述职管理1.怎么样理解研发绩效管理要从来源来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层指导述职管理的误区1.述职会成为故事会2.每个述职者述职均特不优秀,但是公司业绩弗成3.不述职评议的标准4.
6、研发高层指导述职管理的原那么5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1.述职报告的构成及关键内容2.研发中高层的关键绩效目的7.研发高层述职管理的把持1.把持的流程KPI2.述职评议的过程8.研发中高层指导的任职资格管理1.任职资格标准2.任职资格中怎么样关注举动标准3.任职资格怎么样停顿评议9.实例讲解:1.Microsoft公司跟IBM公司的述职报告模板2.某案例公司的研发中高层指导的任职资格标准分析3.某案例公司年度任职资格评议的过程分析10.练习练习与咨询题讨论四、基于价值链的研发技能KPI目的方案1.业界公司KPI目的制定过程中的误区2.怎么样从端到端的流程的角度来方案研
7、发的3.研发系统KPI目的制定的原那么4.研发系统KPI制定的办法1.平衡计分卡的办法KPI目的2.鱼骨图的办法5.设定研发KPI需求考虑哪些要素I、T、Q、C、S6.研发系统的KPI目的库1.产品线的KPI目的的制定产品线总监、产品经理、工程经理2.资源线的KPI目的的制定软件、硬件、测试、工艺、QA3.天性性能管理部分的KPI目的的制定HR、工程管理、设置管理7.研发系统KPI的运用8.研发绩效的量化管理1.研发绩效量化管理中存在的咨询题2.研发绩效量化管理的原那么3.量化不了结果的KPI目的怎么样办?4.研发绩效量化管理怎么样把持调查绩效、调查改进9.实例讲解:1.某案例公司的研发系统K
8、PI目的库目的与部分的对应、标准定义、比方2.某案例公司KPI目的的量化管理的阅历数据过程才干基线10.练习练习与咨询题讨论PCB五、研发绩效的目的管理1.研发绩效目的迷茫的缘故分析2.研发绩效目的的分层系统1.研发高层的绩效目的2.研发系统、各天性性能部分、产品开拓团队、研发人员的绩效目的3.研发绩效目的的起源1.工程团队2.资源部分3.集团展开跟成长4.研发绩效目的制定的办法集团绩效许愿1.赢的许愿WINNINGPBC2.实行许愿EXECUTION3.团队许愿TEAMWORK5.采用集团绩效许愿PBC办法的优点分析6.怎么样按照业务特征制定集团绩效许愿7.研发人员制定绩效目的存在的咨询题分
9、析1.目的太存在挑战性怎么样把持PBC2.义务经常发生变卦或需求不判定绩效目的怎么样制定3.方案发生较大年夜耽搁时绩效目的是否需求调解?8.绩效许愿目的的跟踪与修改9.实例讲解:PIP1.某案例公司的集团绩效许愿PBC模板分析2.某案例公司几多个模范职位的集团绩效许愿软件工程师、硬件工程师、测试工程师10.练习练习与咨询题讨论六、研发及技能团队/集团的绩效指导1.研发管理中各种团队的构成1.产品决定团队PAC2.产品开拓团队PDT3.天性性能部分FT2.研发团队中各种足色的职责3.研发团队的各种调查办法1.功能部分与工程考评相结合2.工程考评办法3.功能部分考评办法4.研发集团绩效指导的办法5
10、.研发人员义务太忙怎么样指导?6.研发管理人员太忙怎么样指导?7.针对差异典范的员工怎么样停顿绩效指导1.指示倾向型2.关系倾向型3.考虑倾向型4.听从行事型8.实例讲解:1.某案例公司的研发绩效指导的恳求跟具体把持模板9.练习练习与咨询题讨论七、研发技能绩效的评价与反响管理1.研发绩效评价终究谁说了算资源线、产品线、2.绩效评价的原那么次序公道、过程与结果侧重HR?3.绩效评价的结果是否地下不地下、地下、部分地下4.绩效评价办法1.人与人比仍然人与标准比2.调查比例的把持要不要比例、怎么样把持比例、怎么样避免轮流坐庄3.怎么样停顿跨部分人员的绩效评价4.新员工怎么样评价经常是垫背的5.绩效一
11、样反响要留心的咨询题1.绩效管理诊断箱2.研发人员有效一样的阻碍3.绩效反响的办法怎么样针对差异的人采用差异的反响办法、场合、地点6.怎么样面临员工质疑或赞赏1.可不克不迭够夷易近告官2.如那里置打小报告、越级报告7.绩效反响的“一个中心、两个全然点跟四项根起源基础那么8.如那里置绩效反响中的冲突9.怎么样与研发系统的几多类“特不人员停顿反响一样1.明星员工2.咨询题员工3.怎么样激活休克鱼?10.实例讲解:1.某案例公司的研发绩效反响的把持表格跟模板11.案例讨论八、研发技能绩效结果的运用及奖金分配1.绩效调查结果运用的范围2.怎么样按照绩效及任职资作风整薪酬加薪、落薪3.研发奖金分配的价值
12、导向4.研发奖金的构成1.集团奖/团队奖2.工程奖3.绩效奖4.季度奖5.年终奖5.研发奖金分配的原那么6.研发季度、年度奖金的分配思路蓄水池7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的把持8.实例讲解:1.某案例公司研发系统奖金打算的公式及分配思路2.某案例公司研发系统暂时鼓舞办法的方案跟实际阅历9.案例讨论授课讲师陈跟兰教师:MBA、PMP、PMI会员。某高科技上市公司研发工程管理部总经理,在多年的义务中积累了丰富的研发绩效、研发流程管理、工程管理、研发各天性性能块管理及改造管理的阅历,并成功帮助建破该公司标准的研发管理流程与研发管理平台。工程管理技能杂志编委,CTA剑桥国际培训师。是国际少
13、数资深产品研发咨询顾问,工程管理实战专家。Mr.chen多年从事企业管理,并暂时候担工程管理与研发义务,积压了丰富实战阅历。在公司新产品工程管理看法跟标准导入,工程管理运用过程探求跟实际推进,尤其是企业工程管理标准系统建设与新产品研发工程管理方面体会颇深。包括但不限于新产品开拓结构方案、均取得优良结果跟效益。曾为多家公司结构编写了新产品开拓工程管理办法论,办法论流程、标准、模板、指导手册跟研发工程调查办法。经企业运用后,Mr.chen对研发创新中怎么样运用工程管理办法存在深化研究,在国际较早开拓了研发及技能人员绩效调查与鼓舞系统、产品研发及技能人员中心管理技能练习、新产品研发工程管理、工程流程
14、管理、工程绩效调查与管理、结构化工程管理、群组工程管理、PMO树破跟管理等有效性跟把持性较强的精品课程。同时,多次应邀出席各种国际国际的工程管理会议,士普遍关注。其新颖的思想与不雅观念掉掉落业内人停顿元月,由陈跟兰教师主讲供应的研发管理咨询跟培训的企业客户已抵达受训人员9000多人,客户及先生普及世界各地,其务实的培训内容及娴熟的授课技能深受客户赞誉。部(中国)、东莞龙翔呆板、施耐德电气、广东北电通讯、珠海瓦特3200多家,分客户有:深圳东方锅炉、破邦涂料电力、长春一汽、苏州宇达电通、南京贝奇尔呆板、美的制冷集团、无锡小天鹅股份、中国石化、中海油、长城润滑油、中国移动、中国联通、中国网通、深圳
15、振兴通讯、HP,阿尔卡特、朗讯、NEC、华为、夏新电子、冠捷电子、海星电子、实达电脑、巨龙软件、新大年夜陆、瑞典特瑞胶黏、富士通软件、南方路机、群鑫呆板、潍柴动力、康飞板滞、宇通客车、东南汽车、柳州五菱、佳通轮胎、江苏交通科学研究院、丝丽雅集团、慧聪国际、爱博特、德国HCK、国家电力科学研究院、福建电力、龙岩卷烟厂、瑞升科技、兴业银行、中国树破银行、平安集团、中航信、大年夜连汉信生物制药、片仔黄药业、宝钢国际、山东铝业、中铝瑞闽、长沙威胜、爱依瑞斯家具、中粮金帝食品、嘉里粮油、雪津啤酒、惠尔康食品本课程以陈跟兰教师近十年成功运作优秀企业研发及技能人员绩效调查与管理的实战阅历,围绕企业关注的研发及技能人员绩效调查重点跟面临的难点咨询题,互动的状况中,对研发技能人员绩效调查与管理的全然理念跟原那么、通过全景案例讲解跟实例分析,在开放、绩效管理的全体把持过程,以及基于研发工程目的跟里程碑的KPI设置,停顿清晰、透彻的讲解与讨论,通过深造与研修,使你最终真正把持树破有效的可把持的研发技能人员的绩效调查与鼓舞系统。
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