2022论国有企业财务管理问题及对策.doc

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1、论国有企业财务管理问题及对策论国有企业财务管理问题及对策韩楹摘要：财务管理是国有企业管理的重要组成部分，在企业经营、投融资等多方面都发挥着重要的作用。健全、有序的财务管理，有助于国有企业构建良好的内部秩序，为企业健康、有序发展提供持续的财务支撑。然而，目前国有企业财务管理中还存在一定的问题，影响到国有企业的有序运作，甚至降低了盈利能力。基于此，本文从财务管理的重要意义入手，深入地剖析当前国有企业财务管理中存在的主要问题，进而有针对性地提出了优化国有企业财务管理的一些对策和思路，以供为后续研究提供一定的借鉴。关键词：国有企业;财务管理;问题;对策引言财务管理（Financial Manageme

2、nt）是指对企业内部的财务运作过程中进行全过程中的跟踪，根据财经法规制度，对资金的融通、支出、运营等进行管理，旨在强化内部控制、提高资金使用效率。对于任何企业而言，财务管理工作占据着举足轻重的地位，作为一项经济管理工作，可以说贯穿于企业经营的全过程。一、财务管理对于国有企业管理的意义企业的本质是谋求收入和利润的市场化主体，财务管理就是将经济效益数据化与具体化，因此财务管理实质上是处于企业价值管理的核心地位。企业财务管理水平直接影响企业的市场竞争力，如盈利能力、抵御风险能力等，国有企业也是如此。随着社会主义市场经济体制改革的不断深入，国有企业面临着改革深水区，在激烈的竞争格局下，对于财务管理认识

3、逐步清晰合理，重视程度越来越高，推动其在企业运营的关键环节和重要节点发挥着日益重要的作用。二、目前国有企业财务管理的现状和问题随着我国经济的发展，国有企业财务管理水平也逐步提升，重要的表现就是利用信息技术迅速改变了会计管理系统，也从传统的管理会计逐步过渡到全面预算管理，但是从目前的情况来看，国企财务管理还是存在以下问题：（1）理财理念相对落后。一些国企经营现金流量管理松散、手段欠缺，部分国有集团企业存在对于子公司资金调度不力等问题，这其中重要的原因就是国有企业还未将资本运作形成的利益作为管理上的资源。财务人员对于时间价值、边际成本、风险价值等新式财务管理理念还未适应，企业管理者对于资本资产定价

4、、融资结构、风险预警等现代理财概念也不清晰。理财理念的相对落后会带来资金管理低效等问题.国有集团企业涉及多个成员公司，可能经营状况各不相同，各自财务资金丰裕程度也不同，但是集团总公司由于资金管理水平低效，就不能有效通过内部调剂资金等手段达到资金使用最大化，也不能提升资金周转效率，资金沉淀现象时有出现，整体的融资成本也容易偏高。（2）管理机制不畅、管理手段缺乏。国有企业都经历了计划经济到市场经济的转变，但是极少数企业还是在财务管理上存在官僚主义作风。同时，有的国企在财务管理上缺乏有效的监督和激励措施，对于下级公司的管理松散，结果就是下级公司各行其是，为了各自利益损伤整体利益。这一点在国有集团企业

5、的母子公司之间体现得非常明显。一般这类公司的规模比较庞大，机构比较复杂，且在管理上资源配置与调度不协调，不能形成统一的产权联系的管理链条，不能建立统一的财务报表结算中心，也不能建立健全整体性财务战略和监督体系。在这种情形下，也就难以形成全面预算管理、开展整体财务状态分析。（3）全面预算管理难以落实。国有企业内部必须形成统一且合理的财务管理体系，才可以实行进而适应全面预算管理。除了可能存在“一言堂”等官僚主义作风之外，有的国有企业由于管理水平不高，预算与实际情况脱节，预算流于形式化;有的国有企业领导不力，缺乏合理的管理手段，全面预算管理成为应付上级的数字游戏;有的国有企业落实效果不好，整体上预算

6、还处于简单地用上年数字套用增长率的编制规则;还有的国有企业在编制预算中不切实际，预算支出时监控力度薄弱，这样容易导致企业收入受损，有的甚至造成了国有资产流失。推进全面预算管理，就覆盖国有企业的各部门、全体员工，但因宣传、培训不足，更多地在财务部门开展预算工作，缺乏预算的刚性约束，导致预算合理性、科学性不足。（4）信息管理有待健全。国企的财务管理除了要求准确外，还要求高效、快速，要实现及时对账，能够在第一时间进行分析和梳理，信息化可以很好地满足上述要求。但是在部分大型国有集团企业中，母子公司之间使用财务软件不一样，集团总公司无法有效管理子公司的财务信息，企业内外部成为一个个信息孤岛。又如，一些国

7、企习惯于粗放宏观管理，而对细致的各类财务数据之间的关联性不敏感，因此财务信息从实际作用上也变成了“孤岛”。（5）投资管理存在风险。随着发展速度加快和实力逐步增长，很多国有企业热衷于投资，但部分企业都没有意识到投资引起的资产规模扩大之后，规模效益与规模成本之间的勾稽关系，较容易地跌入“边际效益递减”的财务漩涡中，引发“规模不经济”等问题。还有一部分企业尝试海外并购，但是从实际情况来看，并购成功案例数量远小于并购失败案例，且大部分都是由于并购成本较高陷入财务困境或者由于资产整合、文化整合难度大等原因造成并购失败。这其中典型的案例就是 TCL 和联想集团：TCL 集团在并购欧洲企业之后，财务管理还是

8、沿用之前作法，整合效果并不好，并购完成之后第二年 TCL 集团利润下滑 57%，最后其用了三年时间进行战略调整才逐步扭亏为盈;联想集团收购 IBM 也是由于在财务管理上未形成有效融合，加之金融风暴影响，出现巨额亏损，股东利益受损。三、优化国有企业财务管理的几点对策建议针对上述目前国有企业财务管理中存在的一些问题，笔者认为可以从以下几个方面对国有企业财务管理进行优化：（1）实施财务战略控制，建立自上而下的管理流程。财务管理是国有企业管理的核心工作，必須树立自上而下、上下协调、相互支持、互相监督的“一盘棋”思想。财务战略控制必须在经营活动、融资活动、投资活动等管理范围中，围绕业绩评估、法律体系、信

9、息报告、会计政策、风险控制等内容进行。一是建立和完善企业治理结构。完善股东、股东会、董事会、监事会实施财务管控目标。二是政企分开、科学管理、自主经营。进一步明确国企的性质，区分其社会作用和经济作用，完善治理界结构，在保证国企财务利益基础上具体落实生产经营目标。三是完善内部控制，完善组织架构。科学推进内部审计、纪检监督机制，在国有企业内部营造良好的监督与约束机制，对于重大项目推行集体决策机制，提升战略制度的科学性。对于重大资产的处置，例如房产、大型设备等，则需要引入审计、纪检部门分别进行经济、法律监管，提高制度的刚性约束，确保国有企业资产处置的科学性。（2）建立全面预算制度，实行预算管理。全面预

10、算管理是一种先进而科学的管理方法，是我国企业财务管理过程中逐步推行并取得良好效果的現代财务管理模式。国有企业可以设置专门机构来对预算各流程进行管控和负责。一是在编制预算前期要明确主要任务并进行任务分解，落实到具体人。二是在编制过程中要将财务管理和业务管理有机结合，保障资金业务需求。三是在财务支用时，要多重把关，严格按计划进度执行，对于临时调整支出预算的要按程序报批后执行。四是建立预算考评系统，对预算管理进行全方位考评，并强调结果运用，按照考评结果来进行下一年度预算管理或对员工进行奖惩。五是预算管理应贯穿于国有企业运作全过程，并调动全员积极参与，从而保证现金流量管理的精细化。例如，在预算编制环节

11、，应覆盖国有企业内部的各部门、每一位员工，促进其知悉每一年度资金支出预算，加强财务信息录入的审批力度，将预算编制与执行结合起来，在日常工作中严格预算执行的标准化。（3）加强资金管理。进一步加强资金管理主要做法就是加强资金集约化经营，国有企业可以通过加强资金集约化经营来解决资金周转效率不高、沉淀资金较多等问题。一是采用统收统支方式，提升财务部门对整体财务资金掌控力度.最常见的做法就是明确规定所有子公司的资金业务统一由集团公司管理，并且下属企业不能单独开展对外担保或者向金融机构进行融资等性质的活动，全部资金管理在统一的资金管理平台进行。二是采用结算中心方式，专门设立资金管理机构实施资金专户管理，集

12、中掌控资金，加快资金周转速度。目前有一些大型国有集团企业就是通过集团财务公司等形式实现了资金集中管理和资金融通，这就是一种典型的资金管理结算中心模式。（4）加强投资风险管理。国有企业一定不能忽视对投资风险的管理，在投资之前必须要谨慎思考，不要过分高估自身的管控能力，过高的调升预期、过低的估测风险。从具体做法上来讲，要注意以下几点：一是要充分考虑投资规模和投资风险等问题，要理性分析自身实力，量力而行，实行科学的负债总量，进行投资活动的管理。二是加强对投资项目成本效益分析，不仅注重量的增加，还要注意质的提升，坚持融资规模与抗风险能力相匹配。三是逐步加强并规范投资管理，比如建立投资监管制度体系、规范

13、投资决策、建立投资后评估制度。四是加强内外部监督，建立健全风险防范制度，所有投资程序合规合法，尽可能减少管理误差和决策失误，必要时还可以聘请独立第三方进行风险预估和项目绩效评价。（5）建立和完善财务管理信息体系。国有企业在财务管理中要不断创新流程和理念，实现全方位信息化，实施基础业务的数据化，实施基本核算的自动化，实现基础分析的职能化，保证及时准确地为企业高层提供财务信息和决策参考。据统计，在国有企业经营中，财务数据占企业数据量的 70%以上，财务管理信息系统必须做到对财务核算规范化管理及数据远程和集中管理，要结合全面预算管理要求支持内部不同层级的财务需求，要有效实现加强资金集中管理，必要时还

14、要与外部信息平台匹配。结语财务管理工作在企业日常管理中处于核心地位，在国有企业深化改革背景下，如何有效地运用财务管理厘清发展思路、培养竞争力，成为学术界与实务界亟待解决的问题。结合国有企业的特点，积极实施财务战略控制、建立全面预算制度、强化资金管理、加强投资风险管理、建立和完善财务管理信息体系，能够促进核心竞争力的培养，通过持续加强顶层设计，不断夯实管理基础，能够有序推进国有企业改革深入。参考文献1杨淑娥，金帆.关于公司财务治理问题的思考J.会计研究，2002（12）：5357.2李佳.关于优化国有企业财务管理决策的思考J.行政事业资产与财务，2020（12）：9596.3林晓晨.国有企业财务管理中存在的问题及对策J.财会学习，2020（18）：5960.精品文档，word 文字版可编辑