人力资源规划方案（七）.doc

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1、人力资源规划方案 人力资源 某集团公司机生产有色金属和原料化工产品为主的国有大型企业集团，工业总产值50亿元。随着公司远景规划目标的确定、公司战略的逐渐明晰和国际化经营步伐的加快，公司人力资源管理部门邀请国内权威机构的资深专家主持公司新的人力资源管理体系设计。专家对公司现行人力资源体系进行了初步诊断，在存在较多问题的组织机构设置、薪酬制度、绩效管理方面提出了建议性的解决方案。 组织机构设置 【咨询诊断】 该公司在组织机构及岗位设置存在的主要问题，一是公司机关组织机构相对比较庞大，公司实行的高度集中、统一管理的模式使下属单位缺乏必要的自主权。二是管理流程不够顺畅。明确、系统的管理流程尚未健全，在

2、纵向流程上，公司没有进行系统的梳理，存在过多不必要的程序和接口；在横向流程上，各部门的职责范围和履行程序缺乏科学、合理、权威的界定。三是工作分析不到位。大部分岗位没有做过工作分析，更没有规范、明确的岗位说明书以前做过的生产岗位评价，也不能正确反映近些年来生产工艺技术等方面的变化。 【解决方案】 针对公司组织机构和岗位设置方面存在的问题，专家组认为全面构建人力资源管理基础平台，构建基础平台主要应采取以下措施： 统一管理，适度分权。凡事关公司全局的决定权，可以集中在高层，不能各自为政，影响资源利用效率。但是，一般管理权应尽可能下放直到该层次无法承担相应责任时再把权力上移。 建立流程，健全程序。在重

3、新绘制组织机构阁的基础上确定公司机关部室的管理职能及其组织结构，层层分解到各项管理业务和工作中，在此基础上，建立各项管理工作的业务流程。 明确分工，细化职责。对现有部门的工作分工进一步明确，对部门职责进一步细化，该合并的合并，该取消的取消，避免政出多门，沟通不力。 职位分析，科学评价。在对公司管理岗位、技术岗位和生产操作岗位重新划分和界定的基础上建立科学的工作分析制度，选择标干岗位进行职位分析和测评，建立规范统一的职位说明书并科学合理地确定各岗的价值度，为薪酬制度改革、健全绩效考核制度等方面提供基础和依据。 薪酬制度 【咨询诊断】 薪酬制度方面存在的主要问题，一是工资管理体制不健全，公司工资管

4、理体制集中统一，没有对不同性质单位按不同类别进行工资管理。公司对下属单位统一按人头核定工资总额，与科学定岗定编以及劳动生产率提高基本脱节，不尽合理。二是工资制度有缺陷，现行结构工资制没有突出岗位因素，岗位工资只占员工工资的30%左右，无法合理区分岗位劳动差别：技能工资变成熬年头涨工资，与岗位技能脱节；工资结构复杂，项目多，其各自功能不明显。三是缺乏正常工资增长机制工资水平与劳动力市场价位和公司经济效益基本脱节。四是工资关系未理顺仍存在“简单劳动超分配，复杂劳动分配不足”状况。 【解决方案】 这项工作为本次改革的重点内容。 （1）规范公司的薪酬管理体制 制定公司薪酬管理办法。公司对下属从事生产经

5、营的单位和分公司、子公司，以及企业办社会单位实行薪酬分类管理体制，明确权责关系，重点是按不同方式合理核定工资总额。下属各单位和分公司统一执行公司的岗薪制度，内部采取灵活多样的分配形式；子公司和企业办社会单位可以按照单位性质和工作特点自主建立内部分配制度，并随着法人治理结构的完善和企业办社会单位移交到位，落实其薪酬分配管理权。 （2）实行以岗定薪的工资制度 专家组决定公司实行岗薪工资制度，岗薪结构由岗位工资、效益工资、年功工资和津贴补贴四个单元组成。公司员工个人的岗薪根据以下公式计算： 员工岗薪=岗位工资基数本岗位工资系数+效益工资+年功工资+津贴补贴 其中，岗位工资是依据公司各个岗位价值度和贡

6、献度合理确定岗位劳动报酬的工资单元。效益工资是根据公司效益、单位绩效和个人绩效灵活分配的工资单元。年功工资是适当体现员工积累贡献的工资单元。津贴补贴是根据国家、地方政府和本公司政策规定设立的补偿员工付出的特殊劳动的补充性工资单元。 专家组结合公司实际对岗位工资进行重新设置，具体做法是，公司按人员类别划分为管理人员、专业技术人员（包括工程技术人员和营销人员）、生产操作（服务）人员共3个岗位工资系列。对管理人员系列岗位设置15个岗序；对专业技术人员系列岗位设置13个岗序；对生产操作（服务）人员系列设置25个岗序。公司根据新建职位体系层级划分和岗位测评结果，按岗位工资系列，将各个岗位分别归人不同的岗

7、序。 管理人员系列、专业技术人员系列的岗位工资同时体现技能因素，实行一岗多级形式。在每一岗序中，根据在岗人员的任职年限、原聘任专业职称、职业经历3个因素，划分出四个技能级别。公司根据在岗人员达到任何一个因素规定标准的实际情况，按就高不就低的原则确定其技能级别，执行不同的岗位工资标准，以体现相同岗位因职业经历、技能水平等不同而应有的工资差别。 生产操作（服务）人员系列的岗位工资也同时体现技能因素，实行一岗多级形式，即在每一岗序中，根据公司规定的各工种职业技能水平的发展阶梯，各划分为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、特级技师1-6个技能级别。公司按照对各工种岗位划定的职业技能空间、规定职数和

8、对员工的聘任结果，确定在岗人员的技能级别，执行不同的岗位工资标准，以体现相同岗位因技能水平不同而应有的工资差别。 以上岗序设定后，每个岗级等次都有一个岗位系数，员工岗位系数乘以公司岗位工资基值即为员工岗位工资部分。 （3）合理确定和调整工资水平 以公司的行业地位和效益状况，可以参照全国劳动力市场价位和国有企业劳动力市场价位的高位数，并根据公司岗位测评结果，从内部公平和外部公平两个角度确定并调整各岗位工资水平。还要建立工资标准随公司效益增减适时调整机制。 （4）理顺公司各类人员的分配关系 根据公司战略需要，改革重点是提高工资水平尚未到位的管理、技术骨干和技术工人的工资水平，按各岗位的相对价值和贡

9、献程度理顺各类人员的分配关系。对公司中层管理人员可以完善现行办法，也可以选择建立年薪制或绩效工资制度；对技术人员可以根据具体工作任务和工作特点，建立技术革新奖励、项目补贴、项目奖励、新产品产值或利润提成等多种形式。 绩效管理 【咨询诊断】 绩效管理方面存在的主要问题，一是绩效管理与公司战略管理脱节。具体表现在考核指标的设计没有反映公司战略需求，公司的战略目标、关键成果领域无法清晰、准确地分解、落实和传递到部门及员工个人。二是对部门的考核缺乏综合平衡。在考核指标的设置上注重财务指标的考核，对员工满意度、员工合理化建议提议数等非财务指标关注不够，导致员工对管理者的认同度不是很高。三是对员工个人的考

10、核不成体系。没有建立起一套分层分类的科学的系统的关键业绩指标体系和有效的绩效反馈、绩效改进及结果运用机制。员工认为考核流于形式多，实际效果不明显。四是考核导向产生偏差。下属各部门和各单位在绩效考核的具体操作中对员工的负面强化偏多，正面激励不足。 【解决方案】 （1）建立公司绩效管理闭环系统 绩效管理闭环系统包括绩效计划、绩效监督、绩效评价和绩效反馈、绩效改进五个环节。每个环节内部自成体系，每个环节之间环环相扣，相互衔接，共同构成一个完整的管理系统。新的绩效管理系统将充分体现系统、全面、科学、规范的特征。 （2）完善部门绩效考核指标体系 用平衡计分卡（bsc）原理改造公司经济责任制。即一方面通过

11、财务指标保持对公司短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动公司未来的财务绩效。 （3）构建员工岗位关键业绩指标结构模型 在做好岗位职责分析的基础上，运用目标分解法、关键行为事件法和特征法重点建立健全管理类、专业技术人员类以及营销类、技术工人类、操作工人类的关键业绩指标体系为公司加强对各类人员的考核提供参考依据。 （4）形成绩效管理与人力资源管理其他领域的有机对接 一是通过将公司的发展战略与员工的绩效目标联系起来，实现绩效管理与公司发展战略的对接；二是通过公正公平的绩效考核和兑现机制，将部门和员工的薪酬总量和绩效挂钩，实现绩效管理与薪酬管理的对接；三是通过一系列工具方法的开发与管理，强化绩效结果的运用机制，实现绩效管理与员工调配使用的对接；四是通过绩效管理明确员工培训开发的方向和目标，实现绩效管理与员工培训开发、职业管理的对接；五是通过绩效管理表达公司对员工能力、行为和态度的认可度，实现绩效管理与建立公司新型企业文化的对接。第 7 页 共 7 页本资料来源搜集与网络和投稿，如有侵权，牵扯利益关系，请告知上传人联系删除。