一级人力资源管理师-第五章薪酬管理.doc

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1、第五章 薪酬管理第一节 企业薪酬的战略性管理1、薪酬的形式：1）薪酬包括直接的货币收益（如基本工资、绩效工资、激励工资等）、间接的非货币收益（福利和服务如保险、带薪休假、相关性收益如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性工作等）；2）主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务基本工资：支付给员工的基本现金薪酬，反映员工工作岗位或技能的价值，忽视员工个体差异； 绩效工资：在基本工资之外增加支付的工资，是员工过去工作业绩的体现；激励工资：和业绩直接挂钩，有一定弹性，可以是长期的也可以是短期的，是针对未来画的大饼；员工福利保险：延迟性支付，指企业员工福利保险待遇

2、以及企业为其提供的各种服务。2、经营战略与薪酬制度的关系（P323第四点）P324图5-1（看懂）不同的经营战略会具体转化为不同的薪酬制度：经营战略 -薪酬体系创新型 以市场为导向的动态工作分析，重点放在激励工资上，鼓励创新；成本控制型 以效率为中心，降低成本强化定额标准，提高可变工资比重注重系统控制关注顾客型 以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资3、薪酬战略的目标三大基本目标：效率、公平、合法4、薪酬战略构成四个方面基本内容：1）内部一致性2）外部竞争力3）员工贡献率战略 4）薪酬体系管理 1）内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，已各自对完成企业目标所

3、作贡献大小为依据。 是影响薪酬水平的决定性因素。2）外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性：一是确保薪酬能够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。3）员工贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的工作态度和工作行为，不但有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬效率目标和公平目标的实现。4）薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进辛酬战略目标实现的基本保障。5、基于战略的薪酬体系基于战略的企业薪酬分配的根本

4、目的：1）促进企业可持续发展2）强化企业的核心价值观3）能够支持企业战略的实施4）有利于培育和增强企业的核心能力5）有利于营造响应变革和实施变革的文化6、薪酬战略设计的技术薪酬战略的三大目标和四块内容运用何技术和技巧制定和实施企业的薪酬战略？ 内部一致性：通过工作岗位分析与评价技术；外部竞争力：通过薪酬市场调查；员工贡献率：借助绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等。7、交易收益与关联收益 交易收益：强调现金和福利形式； 关联收益：注重员工的社会心理需求。P332图5-3 1）低薪-低责任：商品式，EG移民工人；2）低薪-高责任：家庭式，EG星巴克；3）高薪-高责任：宗教式，EG微软、惠普、丰田

5、；4）高薪-低责任：雇佣式，EG房地产经纪人、律师、汽车销售商。8、薪酬战略与企业发展战略的关系P333表5-19、影响薪酬战略的因素分析1）企业文化与价值观 2）社会政治环境和经济形势 3）来自竞争对手压力 4）员工对薪酬制度的期望 5）工会组织的作用 6）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用 10、现代西方工资决定理论1）边际生产力工资理论：工资取决于劳动的边际生产力，即工资由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。静态社会特征：产品和要素市场是完全自由竞争市场，价格和工资不受政府或串通协议操纵；每种生产资源的数量是已知的，顾客爱

6、好或工艺状态无变化，即年年都用相同方法产出同等数量相同产品；资本设备数量是固定不变的，但设备形式可以改变，可与劳动力有效配合；工人可以相互调配并具相同效率，即完全无分工，只有单一工资率。2) 均衡价格工资理论:工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。从劳动力需求看，工资取决于劳动的边际生产力，从劳动力的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。上两理论构成现代西方工资理论的主要基础理论。3）集体谈判工资理论:工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资的方法：限制劳动供给；提供工资标准；改善对劳动的需求；消除雇主在

7、劳动力市场上的垄断。4）人力资本理论：工资可以看做人力资本投入的经济产出；劳动能力高的劳动者在受教育后应比劳动能力低的劳动者获得工资收入多。人力资本投资：有形支出（直接支出）、无形支出（机会成本）、心理损失（精神成本、心理成本）人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响。（2011年考过两次选择题）11、对劳动力需求模型修正的三种理论（企业角度）1）薪酬差异理论：不同岗不同薪，工作条件越差的工作岗位薪酬越高。2）效率工资理论：高薪未必高成本，高薪可以提高企业效率。其基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。3）信号工资理论：薪酬决策可给应聘者传递相关信号。12、对劳动力供给模型修正的三种理论

8、（劳动力角度）1）保留工资理论：认为应聘者有工资底线即保留工资。2）劳动力成本理论：劳动力成本投资越大的工作薪酬越高。3）岗位竞争理论：劳动者凭自身条件参与岗位竞争，并不是为了薪酬。此外，工资效益理论13、四种薪酬策略1） 跟随型：薪酬水平处于市场中位数（50%分位）；企业最常用方式，适宜平稳发展期企业。2） 领先型：薪酬水平处于市场高位（75%分位）；强调高薪用人突出高回报。3） 滞后型：薪酬水平处于市场低位（25%分位）；低薪或落后市场薪酬水平及增速，适宜经济萧条期或企业创业、转型、衰退等特殊时期。4） 混合型：根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。非传统的薪酬策略方式，具有灵活性，只要效

9、益好，员工就可以通过绩效工资或者激励工资得到更高水平的报酬。14、激励理论1）需要层次理论（马斯洛）：人的需要由低到高分为五种类型：生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要；前三种为基本需要，后两种为高级需要。2）双因素理论（赫兹伯格）：保健因子（满足低级需要因素）、激励因子（满足高级需要因素）3）需要类别理论(麦克莱兰和亚特金森)：成就需要、权利需要、亲和需要4）期望理论（维克多弗洛姆）：动机=效价X期望X工具15、企业激励措施1）内部激励 2）外部激励16、企业各类人员薪酬分配的难点类别特点工作价值的衡量和素质要求具体薪酬政策和策略研发人员研发人员的工作是决定着企业技术产

10、品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。工作价值：1、取决于创造力，解决问题的能力及专业智能2、工作成效不能立竿见影，难以在短时间予以衡量。素质特殊要求：1、通常高学历、经验丰富的人才2、重视工作成就和工作内容3、自我期望较高，对工作环境要求也高。1、 对外具有竞争性、取决市场的供需情况；2、市场供应不足，薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；3、特别激励措施：产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响这部分人的团队效应，激发其潜能智慧的充分发挥。高级主管高层主管是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实

11、现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。工作价值：1、工作价值取决于部门的职权及管理幅度。2、工作价值取决与企业整体绩效及部门整体绩效。素质特殊要求：1、通常较资深，多专长的人员2较多重视名甚于利。3、擅长沟通领导及规划。1、薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力，2、薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金，3、享有特别的绩效奖金或目标达成降。4、享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证等；5、享有非财务性补偿如头衔、秘书、办公室、弹性工作时间等。销售人员销售人员是企业掌握市场信息，贯彻以销定产原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。工作价值：1、工作价值取决

12、于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能2、工作价值取决于企业整体的绩效。素质特殊要求：1、通常是年富力强、知识面广多专长的人员。2、销售人员较多的是重视激励成果及承诺。3、擅长沟通和对信息的定夺。1、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享2、由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。3、对于市场开发，市场占有率有重大突破的，应给于特殊奖励。17、企业薪酬制度的评价1）员工薪酬满意度调查；2）调查分析；3）对工资方案进行评价，包括：对管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性 的评价第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计1、经营者年薪制的设计1）经营者：指具有法人代表资格

13、的企业厂长、经理；2）经营者年薪制：是以年度为单位确定经营者基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度；3）特点：核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益；能够从工资制度上突出经营者的重要地位，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性；能够较好的体现企业经营者的工作特点；使经营者的收入公开化，规范化。4）经营者年薪制的基本形式：基本年薪+效益年薪5）经营者基本年薪的确定：A、分类定级综合指标模式【各种模式难记容易混，可历年单选老考】F模式：年薪基数按当年本地区职工平均工资的40%与本企业职工平均工资的60%之和确定，再按企业类型增加倍数：小型企

14、业增加1倍，中型2倍，大型3倍。B模式：首先按企业规模进行评价分类，其次对企业经济效益进行评价定级；指标：企业总资产、实现利税和销售收入，总资产利税率、工资利税率和人均利税率。Y模式：“四位一体“类型划分系数方法；根据总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标。6）经营者效益年薪的确定： G模式：效益收入即经营风险收入，分档提取；S模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪；增值年薪根据经济效益增长情况；Y模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪；增值年薪根据所有者权益、利润总额等确定；WH模式：效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励；WX模式：效益收入=风险工资+重点目标责任奖励。7）风险抵押金【历年

15、考选择；有】G模式：从风险收入提50%作为风险基金存留；N模式：以基础年薪标准的50%作为风险抵押金；Y模式：以基本年薪的2倍作为风险抵押金；WX模式：按本年度初所有者权益值分风险抵押金缴纳标准，为完成批准认可资产增值目标不得享受风险工资；J模式：不用缴纳风险抵押金。2、股票期权的设计1）期权：是在一定时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利；2）股票期权：又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。ESO：经理股票期权3）股票期权的特

16、点：股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉，是额外奖励；这种权利是公司无偿赠送，实质上赠送股票期权的“行权价”；股票不能免费得到得到，必须支付行权价；期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没有现金支出，有利于降低企业激励成本；股票期权的最大特点在于它将企业的资产质量变成了经营者收入函数种的一个重要变量，从而实现了经营者和投资者利益的高度一致。4）股票期权的设计：实际上就是制定股票期权赠与计划的过程。包括内容： 1、参与范围ESO主要对象是公司经理；获受人具体范围由董事会选择2、行权价也称期权的执行价格，有三种方式：1、低于现值2、高于现职3、等

17、于现值3、股权行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年。4、赠与时机与数量一般在受聘于升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠。授予数量的确定有3种方法：1、利用black-scholes 模型2、根据要达到的目标决定期权的数量 3、利用经验公式：期股份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格5 年平均利润增长率）5、所需股票来源2个途径：1、公司发行新股票2、通过留存帐户回购股票。6、执行方法3种：1、现金行权2、无现金行权3、无现金行权并出售7、对股票期权计划的管理2级管理；董事会管理、宏观建立规范监督管理制度3、期股制度的设计1）期股：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任职内由经营者以

18、各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。2）股票期权与期股的区别：不同点股票期权期股购买时间是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，即买即卖当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现获取方式在行权时必须通过出资购买才能获得。既可以出资购买，也可以通过赠与，奖励等方式获得。约束机制是获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人力利益不受损失，只有激励作用，没有约束作用经营者在被授予期股后，个人已经支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权，因此既有激励作用又有约束作用。适用范

19、围适用上市公司适用所有企业4、员工持股制度的设计1）员工持股计划的原则：3条：1、广泛参与原则：至少要求70% 员工参与；2、有限原则：限制每个员工所得股票的数量；3、 按劳分配原则。2）员工持股的分类（一）福利分配型员工持股主要形式和做法：1、年终分享利润以股票形式发放；2、美国员工持股计划即ESOP：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比例的财产所有权，有非借贷型和公司担保借款购买型；3、按月、季或者年终时向员工赠送股票或者期权；4 、向员工提供购买股票的权限和优惠；5、 储蓄换取购买股票的权利。（二）风险交易型员工持股3）员工持股计划的效果即优缺点主要记缺点：1、有些雇员

20、只关心分红，导致公司对员工管理出现困难；2、“搭便车”传染病易蔓延，导致员工“偷懒”、“大锅饭”；3、有些雇员出现直接感染企业经营现象；4、公司不规范行为。4）企业内部员工股特点：3点：1、一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。2、持股自愿原则；3、同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”原则。5）员工持股计划实施内容或基本步骤：一 员工持股计划可行性研究；二 对企业进行全面价值评估；三聘请专业咨询机构参与计划的制订；四 确定员工持股的份额和分配比例；五 明确员工持股的管理机构；六 解决实施计划的资金筹措问题；七制订详细的计划实施程序；八制订审批材料，履行审批程序。6）注意事项

21、 一员工持股试点企业的条件：仅限实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业；二持股人员的参与范围：应该是有在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工；三 员工持股比例和股份认购：（一）比例约为25% ，但因行业和企业规模不同差别也很大，比例选择要看诸多因素。总的来说，不宜平均也不宜差别太大，总的原则是职位越高贡献越大工龄越长，员工获得的收益和承担风险就越大。经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的5-15倍为宜。（二）认购股份的数量必须有上下限的限制四 股金来源：1 员工个人出资购买； 2 历年工资储备节余或公益金节余；3企业担保员工个人贷款；4用企业的奖励基

22、金和福利基金直接奖励给优秀员工；5科技人员科技成果折股。5、特殊群体的薪资制度设计1）专业技术人员【历年常考，研发、考过】2）管理人员【考过管理高层薪酬体系设计；】3）销售人员【、考过】种类薪资制度设计内容专业技术人员原则：1人力资本投资补偿与回报原则2 高产出，高报酬原则3反映科技人才稀缺性原则4竞争力优先原则5 尊重知识，尊重人才原则薪酬模式：1 单一的高工资模式 2 较高的工资加奖金 3 较高的工资加科技成果转化提成奖；科研项目工资制，股权激励管理人员薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务高层管理人员薪酬管理：基本薪酬所占的比重较小，而短期奖金和长期奖金比重较大。高层管理者的

23、薪酬管理策略：1将高层管理者的薪酬与经营风险联系在一起2 确定正确的绩效评价方法3 实现高层管理者和股东之间的平衡4 更好的支持企业文化。 销售人员设计步骤：（一）评估现有的薪酬计划1 对经营战略的支持程度2是否达到了支出目标3是否提高了销售人员队伍的有效性（二）设计新的薪酬方案（三）执行新的薪酬方案（四）评价新的薪酬方案：1客户方面2产品方面3成本与生产率指标方案举例：纯佣金制、基本薪酬+佣金、基本薪酬+奖金、基本薪酬+佣金+奖金4）外派员工薪资设计6、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用1）双通道职业阶梯：提供1管理阶梯即管理性岗位2技术阶梯即技术性岗位两条晋升路径2）成熟曲线：描述

24、了某一类工作的市场报酬的分布状况，他最初用来确定从事专业技术人员的工资率，反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系，目的在于衡量被调查者的工作年限与其技术的过时程度。成熟曲线是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。7、如何进行企业薪酬系统竞争力评价1）诊断法 2）满意度调查 3）招聘结果调查 4）骨干员工流失率调查第三节 企业福利制度的设计1、福利的基本概念福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。特点：稳定性、潜在性、延迟性种类：非工作日福利 保险福利 员工服务福利 额外津贴2、灵活性福利制度弹性福利计划【、考过技能；】灵活性的福利制度：指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度。了解案例类型：全部自选、部分自选、小范围自选3、福利监控的内容1）有关福利法律法规的变化 2）员工需要和偏好变化 3）对其他企业福利实践的了解 4）由外部组织提供的福利成本所发生的变化