婴儿床公司工程项目管理规划.docx
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1、婴儿床公司工程项目管理规划目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 行业背景分析7第三章 工程项目管理的知识体系9一、 国际上常用的工程项目管理知识体系9二、 工程项目管理的基本原理13第四章 工程项目周期24一、 工程项目各阶段主要工作内容24二、 工程项目周期及阶段划分26第五章 项目管理组织结构的确定28一、 项目管理组织的基本原理28二、 工程项目管理组织的建立步骤43第六章 组积计划47一、 团队组织计划47二、 人员吸纳51第七章 工程项目货物招标投标56一、 货物招标的特别规定56二、 货物招标应遵循的原则62第八章 工程项目咨询服务招标投标63一
2、、 国际工程咨询服务的采购方式及程序63二、 工程咨询服务费用计算69第九章 工程项目施工合同管理76一、 施工合同履行76二、 施工合同订立107第十章 工程项货物采购合同管理116一、 货物采购合同的当事人116二、 材料采购合同的主要内容116第十一章 工程项目进度计划制定119一、 进度计划编制的成果119二、 进度计划优化122第十二章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排128一、 工作定义128二、 进度管理过程132第十三章 工程项目施工阶段的投资控制134一、 合同价款支付134二、 资金使用计划的编制138第十四章 工程项目总投资组成与计算145一、 建筑安装工程费
3、用项目的组成与计算145二、 工程项目总投资组成157第十五章 工程项目准备阶段的质量管理161一、 勘察阶段质量管理的工作内容161二、 设计阶段质量管理的工作内容163第十六章 工程项目试运行阶段的质量管理169一、 试运行阶段的工作内容169二、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容169第十七章 工程项目安全管理171一、 应急预案和事故处理171二、 工程项目设计阶段的安全管理174第十八章 职业健康安全与环境管理体系178一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤178二、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点181第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目名称婴
4、儿床公司(二)项目投资人xxx(集团)有限公司(三)建设地点本期项目选址位于xx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约87.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资33865.50万元,其中:建设投资25781.54万元,占项目总投资的76.13%;建设期利息374.87万元,占项目总投资的1.11%;流动资金7709.09万元,占项目总投资的22.76%。(四)资金筹措项目总投资33865.50万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限公司计划自
5、筹资金(资本金)18564.81万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额15300.69万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):65400.00万元。2、年综合总成本费用(TC):51331.93万元。3、项目达产年净利润(NP):10306.62万元。4、财务内部收益率(FIRR):24.25%。5、全部投资回收期(Pt):5.32年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):21869.71万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积58000.00约87.00亩1.1总建筑面积107502.46容积率1.851
6、.2基底面积37120.00建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩276.822总投资万元33865.502.1建设投资万元25781.542.1.1工程费用万元21487.052.1.2工程建设其他费用万元3480.882.1.3预备费万元813.612.2建设期利息万元374.872.3流动资金万元7709.093资金筹措万元33865.503.1自筹资金万元18564.813.2银行贷款万元15300.694营业收入万元65400.00正常运营年份5总成本费用万元51331.93""6利润总额万元13742.16""7净利润万元10306.62
7、""8所得税万元3435.54""9增值税万元2715.92""10税金及附加万元325.91""11纳税总额万元6477.37""12工业增加值万元21665.16""13盈亏平衡点万元21869.71产值14回收期年5.32含建设期12个月15财务内部收益率24.25%所得税后16财务净现值万元18177.65所得税后第二章 行业背景分析婴儿床是婴儿用品中与婴儿接触时间最长的产品之一,为婴儿提供安全、健康睡眠空间。2017年以来,我国人口出生率呈现逐年下降趋势,但由于人口
8、基数庞大,每年新生儿数量依然较大,2019年为1465万人;我国90后年轻一代进入为人父母阶段,这一群体育儿观念先进,母婴产品消费能力较高。在以上两大因素的作用下,我国婴儿床市场规模不断扩大。2015-2019年,我国婴儿床市场年均复合增长率为11.6%,2019年市场规模约为18.9亿元。我国婴儿床销售渠道包括线上与线下两大块,其中线上市场增长势头更为强劲,销售额占比不断提高,2019年达到70%以上,是婴儿床的主流销售渠道。按照材料来划分,婴儿床可以分为实木婴儿床、竹制婴儿床、藤制婴儿床、混合材料婴儿床等,其中,实木婴儿床市场份额占比最大。按照功能与用途来划分,婴儿床可以分为独立式婴儿床、
9、可折叠便携式婴儿床、床中婴儿床、多功能婴儿床、智能婴儿床等。我国婴儿床品牌数量较多,知名度较高的品牌主要有可优比、蒂爱、spiritkids、贝乐堡、牧童坊等。婴儿床使用的原材料、加工工艺以及成品质量直接关系到婴儿生命健康安全。为赚取利润,我国市场中存在材料不达标、工艺不达标、安全标准不到位、以次充好的婴儿床产品。2020年12月,上海市监局对30批次网售婴儿床进行抽检,其中14批次不合格,占比接近50%,部分具有一定知名度的品牌也位列其中,还有品牌被连续检出不合格。未来,我国婴儿床行业监管力度还需不断加大。我国婴儿床生产企业数量众多,既有国际知名企业,也有国内知名品牌,还有众多小品牌,市场中
10、鱼龙混杂,竞争激烈。为提升核心竞争力,国内实力较好的婴儿床生产企业研发创新步伐加快,在智能化时代背景下,智能婴儿床受到关注,进入布局企业不断增多。但现阶段,我国智能婴儿床行业仍处于发展初期,尚未出现市场份额占比大、品牌知名度高的企业,市场格局较为分散。我国较多新生儿家庭使用婴儿床的观念尚未形成,尽管年轻一代育儿观念先进,但与发达国家相比,我国婴儿床市场渗透率依然较低,未来还有较大增长空间。我国婴儿床生产企业数量众多,市场竞争激烈,挖掘消费者需求、提高产品质量、利用新一代信息技术成为企业提高竞争力的重要手段,无法跟上发展脚步的企业将逐步被淘汰。第三章 工程项目管理的知识体系一、 国际上常用的工程
11、项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出,并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础,规范了项目管理领域的内容和范围,为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台,并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的缩写,即项目管理知识体系,是美国项目管理协会(Project Managemen
12、t Institute,简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系,另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典,以便对项目管理进行讨论,并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念,首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。PMBOK使用了“知识领域”(Knowledge Areas)的概念,将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分:项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、
13、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述每个知识领域包含若干过程(Processes),这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程,包括启动(Initiating)、计划(Planning)、执行(Executing)、控制(Controlling)、收尾(Closing)。(二)PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控环境下的项目)的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法,按照明确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是
14、一种技巧,而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代,英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为IT行业开发的,现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。PRINCE2中涉及8类管理要素(component)、8个管理过程(process)以及4种管理技术(technology)。管理要素包括组织(Organization)、计划(Plans)、控制(Controls)、项目阶段(Stages)、风险管理(Management of Risk)、在项目环境中的质量(Quality in a project environment)、配置管理(
15、Configuration Management)以及变化控制(Change Control)等。8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容,其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程(processbased)的结构化的项目管理方法,共包括8个过程,每个过程描述了项目为何重要(Why)、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责(Who)以及这些活动何时被执行(When)。这8个过程是:指导项目Directing a Project(DP)、开始项目Starting up a Project(SU)、启动项目Initiating a
16、 Project(IP)、管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries(SB)、控制一个阶段Controlling a Stage(CS)、管理产品交付Managing Product Delivery(MP)、结束项目Closing a Project(CP)、计划Planning(PL)。其中,DP和PL过程贯穿于项目始终,支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划(Productbased planning)、变化控制方法(Change Control approach)、质量评审技术(Quality Review technique)以及
17、项目文档化技术(Project filing techniques)。(三)ICBICB(International Competence Baseline,国际项目管理资质标准)是国际项目管理协会(International Project Management Association,简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7月14日Ljubljana会议上,确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系(ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求,包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、
18、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等,以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IPMA于2015年发布了ICB的最新版本ICB4.0,作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础,该版本允许各成员国有一定的空间,通过结合本国特色,制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准(NCB)。为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力,ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境能力,其中技术能力要素20个,涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容:行为能力要素15个,涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人
19、际关系;环境能力要素11个,涉及项目管理与项目环境,尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0则将项目管理的能力要素压缩至29个,分为人(people)、实践(practice)、洞察力(perspective)三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力,包括:自我反思与自我管理,正直与可靠,沟通,关系与参与,领导力,团队精神,冲突与危机,智谋,谈判,结果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的特殊方法、工具与技术,包括:设计,要求、目标与利益,范围,时间,组织与信息,质量,财务,资源,采购与合作,计划与控制,风险与机会,利益相关者,变化与变革,选择与均衡等14个能力要素。
20、洞察力这一维度涵盖个体与项目环境的交互,以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付,包括:战略,治理、结构与过程,遵从、标准与规章,权力与利益,文化与价值共5个能力要素。二、 工程项目管理的基本原理工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多,并不断发展,但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。(一)工程项目的系统管理原理系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成,且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统,具有鲜明的系统特征,它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看,工程项目管理是以
21、项目为对象,运用系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础,其科学基础是系统论,哲学基础是事物的整体观。1.系统管理的理论基础系统管理的理论基础是系统工程(Systems Engineering)。系统工程是系统科学的实际应用,是以大型复杂系统为研究对象,应用近代的数学方法和工具,按一定目的进行设计、开发、管理与控制,以期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程,也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等
22、工具便属于系统工程的范畴。项目管理是一种综合性工作,要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系,以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如,项目范围变更通常会影响项目成本,但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求(目标)之间进行权衡。究竟如何权衡,会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用,以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下,为得到所需结果,需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目管理过程中,必须确立系统观念,系统观念体现于集成管理、全寿命周期管理和界面管理等活动之中。2.工
23、程项目系统的总体框架工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系统等,各系统之间存在着错综复杂的内在联系,构成了一个完整的项目系统。(1)工程项目目标系统。目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。由于项目管理采用目标管理方法,因此在前期策划过程中就应建立目标系统,并将其贯穿于项目全过程。1)工程项目目标系统的建立过程。包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的,中央政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目,这就是工程项目构思。工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。a)市
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