大豆蛋白项目工程管理方案.docx
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1、大豆蛋白项目工程管理方案目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 工程项目周期6一、 工程项目各阶段主要工作内容6二、 工程项目周期及阶段划分8第三章 工程项目管理的知识体系10一、 国际上常用的工程项目管理知识体系10二、 工程项目管理的基本原理14第四章 项目管理组织结构的基本形式25一、 职能式25二、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化27第五章 项目管理组织结构的确定30一、 项目管理组织的基本原理30二、 工程项目管理组织的建立步骤45第六章 工程项目咨询服务招标投标49一、 国际工程咨询服务投标49二、 国内工程咨询服务招标的特别规定57第七章 工程项
2、目施工招标投标62一、 编制工程标底或最高投标限价62二、 签订合同62第八章 工程项目咨询服务合同管理65一、 监理合同的主要内容65二、 勘察合同的主要内容66第九章 工程项目合同管理概述76一、 工程项目合同管理的法律依据76二、 工程项目合同的特点78第十章 工程项目进度控制80一、 项目进度控制的工作成果80二、 项目进度控制方法81第十一章 工程项目进度计划制定92一、 制定进度计划的依据92二、 进度计划优化93第十二章 工程项目施工阶段的投资控制98一、 合同价款支付98二、 资金使用计划的编制102第十三章 工程项目总投资组成与计算109一、 工程项目总投资组成109二、 建
3、筑安装工程费用项目的组成与计算111第十四章 工程项目前期阶段的质量管理125一、 前期阶段质量管理的依据和标准125二、 工程项目前期阶段质量管理的工作内容129第十五章 工程项目准备阶段的质量管理131一、 勘察设计质量管理的依据131二、 勘察阶段质量管理的工作内容132第十六章 工程项目环境管理136一、 绿色设计136二、 工程项目环境管理的含义139第十七章 职业健康安全与环境管理体系141一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤141二、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点144第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:范xx3、注册资本
4、:850万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-8-117、营业期限:2011-8-11至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事大豆蛋白相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产
5、品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。第二章 工程项目周期一、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段,由于工作内容和要求不同,管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括:投资机会研究
6、、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性,以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题,进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少,但对项目效益影响大,前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性,可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行,涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证,提出指标性目标,并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括:工程项目的初步设计和施工图设计,工程项目征地及建设条件的准备,工程
7、招标并与承包人签订承包合同,获得相关工程建设行政许可,货物采购等。本阶段是战略决策的具体化,为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划,在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件,以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合,形成工程实物形态,实现投资决策目标。在这一阶段,通过施工、采购等活动,在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内,按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括:工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后,工程项目实施
8、阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段,主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目,如高速公路、垃圾处理厂等,其运营阶段工作较为复杂,包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目,如住宅地产等,运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动,保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项
9、目运营一般不包括在项目管理的范畴,但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题,因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看,在项目运营期间,主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析,一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾,与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比,找出差别和变化,分析原因,总结经验,汲取教训,得到启示,提出对策建议,通过信息反馈,改善投资管理和决策,达到提高投资效
10、益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要,工程项目阶段划分还可以逐级分解。二、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期,是指从提出投资设想,经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设,通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段,以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度,取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常,工程项目周期可划分为四个阶段:前期
11、阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第三章 工程项目管理的知识体系一、 国际上常用的工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出,并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础,规范了项目管理领域的内容和范围,为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台,并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Know
12、ledge的缩写,即项目管理知识体系,是美国项目管理协会(Project Management Institute,简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系,另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典,以便对项目管理进行讨论,并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念,首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。PMBOK使用了“知识领域”(Knowledge Areas)的概念,将项目管理需要的知识分为
13、10个相对独立的部分:项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述每个知识领域包含若干过程(Processes),这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程,包括启动(Initiating)、计划(Planning)、执行(Executing)、控制(Controlling)、收尾(Closing)。(二)PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控环境下的项目)的简称。PRINCE2
14、描述了以一种逻辑性的、有组织的方法,按照明确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧,而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代,英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为IT行业开发的,现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。PRINCE2中涉及8类管理要素(component)、8个管理过程(process)以及4种管理技术(technology)。管理要素包括组织(Organization)、计划(Plans)、控制(Controls)、项目阶段(Stages)、风险管理(Management of Risk)、在项目
15、环境中的质量(Quality in a project environment)、配置管理(Configuration Management)以及变化控制(Change Control)等。8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容,其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程(processbased)的结构化的项目管理方法,共包括8个过程,每个过程描述了项目为何重要(Why)、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责(Who)以及这些活动何时被执行(When)。这8个过程是:指导项目Directing a Project(DP)、
16、开始项目Starting up a Project(SU)、启动项目Initiating a Project(IP)、管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries(SB)、控制一个阶段Controlling a Stage(CS)、管理产品交付Managing Product Delivery(MP)、结束项目Closing a Project(CP)、计划Planning(PL)。其中,DP和PL过程贯穿于项目始终,支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划(Productbased planning)、变化控制方法(Change Contro
17、l approach)、质量评审技术(Quality Review technique)以及项目文档化技术(Project filing techniques)。(三)ICBICB(International Competence Baseline,国际项目管理资质标准)是国际项目管理协会(International Project Management Association,简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7月14日Ljubljana会议上,确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系(ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目
18、管理人员的知识与经验的要求,包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等,以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IPMA于2015年发布了ICB的最新版本ICB4.0,作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础,该版本允许各成员国有一定的空间,通过结合本国特色,制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准(NCB)。为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力,ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境能力,其中技术能力要素20个,涉及专业人员从事项目管理
19、所进行的工作内容:行为能力要素15个,涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系;环境能力要素11个,涉及项目管理与项目环境,尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0则将项目管理的能力要素压缩至29个,分为人(people)、实践(practice)、洞察力(perspective)三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力,包括:自我反思与自我管理,正直与可靠,沟通,关系与参与,领导力,团队精神,冲突与危机,智谋,谈判,结果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的特殊方法、工具与技术,包括:设计,要求、目标与利益,范围,时间,组织与信息,质量,财务,资
20、源,采购与合作,计划与控制,风险与机会,利益相关者,变化与变革,选择与均衡等14个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境的交互,以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付,包括:战略,治理、结构与过程,遵从、标准与规章,权力与利益,文化与价值共5个能力要素。二、 工程项目管理的基本原理工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多,并不断发展,但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。(一)工程项目的系统管理原理系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成,且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统,具有鲜明的系统特
21、征,它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看,工程项目管理是以项目为对象,运用系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础,其科学基础是系统论,哲学基础是事物的整体观。1.系统管理的理论基础系统管理的理论基础是系统工程(Systems Engineering)。系统工程是系统科学的实际应用,是以大型复杂系统为研究对象,应用近代的数学方法和工具,按一定目的进行设计、开发、管理与控制,以期达到总体效果最优的理论与
22、方法。系统工程既是一个技术过程,也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。项目管理是一种综合性工作,要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系,以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如,项目范围变更通常会影响项目成本,但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求(目标)之间进行权衡。究竟如何权衡,会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用,以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下,为得到所需结果,需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目管理
23、过程中,必须确立系统观念,系统观念体现于集成管理、全寿命周期管理和界面管理等活动之中。2.工程项目系统的总体框架工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系统等,各系统之间存在着错综复杂的内在联系,构成了一个完整的项目系统。(1)工程项目目标系统。目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。由于项目管理采用目标管理方法,因此在前期策划过程中就应建立目标系统,并将其贯穿于项目全过程。1)工程项目目标系统的建立过程。包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的,中央政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建
24、造某些工程项目,这就是工程项目构思。工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。a)市场需求:如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂;b)经营需要:如一个石油公司为谋求自身发展,与他国公司合作开发新的油田项目;c)客户要求:如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项目;d)技术进步:如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目;e)法律要求:如由于新环境保护法律的制定和实施,批准兴建污水处理项目;f)国家为了解决社会问题:如政府为了解决某一地区的洪水灾害,批准兴建一座水坝。识别需求。在工程项目构思的基础上,需要对工程项目投资方的具体需求进行识别
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