大型铸锻件项目人力资源管理方案.docx
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1、大型铸锻件项目人力资源管理方案目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 劳动定额的修订6一、 劳动定额不定期修订6二、 劳动定额修订的内容6第三章 工作岗位分析研究8一、 工作岗位分析8二、 工作岗位分析信息的主要来源11第四章 甄选应聘人员方法12一、 情境模拟测试的应用12二、 兴趣测试16第五章 招募方式的选择17一、 参加招聘会的主要程序17二、 选择人员招募方式的主要步骤19第六章 员工培训的组织与实施21一、 实现培训资源的充分利用21二、 培训师的培训与开发22第七章 企业员工培训的有效性分析24一、 培训效果评估方案的设计24二、 培训有效性评估的内容2
2、6第八章 绩效考评指标与设计30一、 绩效目标设置的原则30二、 绩效考评标准及设计原则32第九章 绩效考评系统39一、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突39二、 减小绩效考评误差的方法40第十章 薪酬体系设计的前期准备43一、 岗位薪酬体系设计43二、 薪酬管理的基本概念47第十一章 岗位评价的基本步骤60一、 岗位评价的概念60二、 岗位评价的主要步骤61第十二章 工伤管理63一、 工伤的概念63二、 工伤事故分类63第十三章 岗位评价数据的处理66一、 收集岗位评价有关信息的工作程序66二、 岗位评价所需信息来源67第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、
3、法定代表人:向xx3、注册资本:660万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-4-117、营业期限:2012-4-11至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事大型铸锻件相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估
4、结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。第二章 劳动定额的修订一、 劳动定额不定期修订根据有关规定,企业在发生以下情况,对劳动定额有重要影响时,可不受修订定额的间隔期的限制
5、,对劳动定额及时进行调整。1、产品设计结构发生变动。2、工艺方法改变。3、设备或工艺装置改变。4、原材料材质、规格变动。5、劳动组织和生产组织变更。6、个别定额存在明显不合理。以上情况如属于临时的一次性改变,可给予补加偏差工时,而不修改现行定额。此外,新产品经技术鉴定合格后,应在正式投产前对原试制定额进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时,均应填写定额修改单或补加工时票,并录入台账,以便随时掌握劳动定额的动态,保持企业定额数据资料的一致性。二、 劳动定额修订的内容随着生产的发展和工艺技术的不断提高,产品的工时消耗总在不断降低。因此,不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准,执行一段时间后就会落后
6、于生产水平。在这种情况下,现行定额就要作相应修改,以便给员工提出新的工作目标,使定额适合于生产发展的需要。企业只有通过不断修改劳动定额,才能提高劳动生产率,降低产品成本,取得较好的经济效益。但是,生产水平提高后不可能立即修改劳动定额,否则不仅会造成企业管理上的混乱,增加定额管理的工作量,而且会挫伤员工的生产积极性。所以,企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定,采取定期修改的办法,只是在特殊情况下,才采取不定期的修订。第三章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析(一)工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件
7、进行系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。(二)工作岗位分析的内容在企业中,每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象,以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定,其次对岗位内在活动的内容进行系统分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素,逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件
8、,如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。(三)工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析,掌握了工作任务的静态与动态特点,能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求,并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据,经过员工素质测评和业绩评估,为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才,使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹
9、配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职,如果缺乏科学的依据,将会挫伤各级员工的积极性,使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果,人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准,以及晋职晋级的具体条件,提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析,可以揭示生产和工作中的薄弱环节,反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分,发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素,有利于改善工作设计,优化劳动环境和工
10、作条件,使员工在安全、健康、舒适的环境下工作,最大限度地调动员工的工作兴趣,充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划,并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势,进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书,为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此,可以说,工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具
11、有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外,工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线,以及今后职业发展的方向和愿景,更有利于员工“量体裁衣”,结合自身的条件制定职业生涯规划,精神愉快地投身于本职工作。总之,工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。二、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中,一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明,这些资料对工作岗位分析非常有用,如组织中现有的岗位职责、
12、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的,因此很难保证所有的工作方面都能涉及,而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外,也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比,也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足,上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响,但这种方法仍能提供一些其他方法
13、所不能提供的信息。第四章 甄选应聘人员方法一、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况,自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多,如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。(一)公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试,它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编(由15-25份文件组成)包括下级呈来的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,上级的指示、批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门
14、乃至所在社区的函电、传真及电话记录,甚至还有群众检举或投诉信等,这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料,然后告诉应试者,他现在就是这个岗位上的任职者,全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识到,他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者,要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做,而应是真刀真枪地处理每一件事。由此,每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等,这是每个应试者工作成效的最好记录。3、最后,将处理结果交给测评组,按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语,而是就某些维度逐一定量式地评分(常用五分制)。最常见的考
15、评维度有七个,即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性;但也可按具体情况增删,如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总之,应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性,这些文件的编写要逼真与准确,应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训,有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备,有待作出决策,并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时,文件中应有足够信息才能作出合理决策,一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的
16、日历等,以供参考。(二)无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法,它将讨论小组一般由4-6人组成)引入空房间中,不指定谁作为主持讨论的组长,也不布置议题与议程,只是发给一个简短案例,即介绍一种管理情境,其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题,以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上,般使用一张圆桌,而不用长方形的会议桌,以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中,考官只是在会场的一隅旁观静听,即使出现冷场、僵局的情况,甚至发生争吵,考官也不会出面干预,令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每人在
17、讨论中的表现及所起作用,考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是,这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来展现的。(三)角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题,借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中,主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求应试者扮演某一角色并进入角色情景,去处理各种问题和矛盾。主考官通过对应试者在不
18、同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录,并对行为的有效性进行评定,从中测评其相关素质。【注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式,在国外被广泛使用。它是指通过系列手段,将人的某些心理特征数量化,以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法,其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时,应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前,不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试,招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘
19、者。2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施,以至于最后心理测试结果的评判,都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训,必要时可请专业人员协助工作。3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同,在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行,结合多种方法,作出客观评价,不能将心理测试作为唯一的评定依据。二、 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么,从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合,那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种情
20、况下,不是工作本身,而更可能是高薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而,一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比,两者的工作态度与工作绩效是截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置,则可最大限度发挥人的潜力,保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同,测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类型:现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。第五章 招募方式的选择一、 参加招聘会的主要程序由于招聘会的参展单位和应聘者众多,必须事先做好充分的准备,否则,没有营销策略,甚至不懂营销原则,就很难将单位推销出去。参加招聘会的主
21、要步骤如下。(一)准备展位为了吸引求职者,参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。如果有条件的话,可以争取选择一个尽量好的位置,并且有一个比较大的空间。在制作展台方面最好请专业公司帮助设计,并且要留出富余的时间,以便可以对设计不满意的地方进行修改。在展台上可以播放公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区域,单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交谈。(二)准备资料和设备在招聘会上,通常可以发放一些宣传品和招聘申请表,这些资料需要事先印制好,而且要准备充足的数量,以免很快发完。有时在招聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备,这些都应该事先准备好。并且,要
22、注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设备也要在会前一-准备好。(三)招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员,也要有用人部门的人员,所有现场人员都应该做好充分的准备。这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流,并且所有人在回答问题时口径要一致。另外,招聘人员在招聘会上要着正装,服装服饰要整洁大方。(四)与协作方的沟通联系在招聘会开始之前,一定要与协作方进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位,还可能会有学校的负责部门等。在沟通中,一方面要了解协作方对招聘会的要求,另一方面要提出需要协作方提供帮助的事项,以便提前做好准备。(五)招聘会的宣传工作
23、(六)如果是专场招聘会,会前要做好宣传工作,可以考虑利用报纸、广告等媒体,或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会,定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。招聘会后的工作招聘会结束后,一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下,通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历,反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。二、 选择人员招募方式的主要步骤1、根据年度企业人力资源招聘的计划,明确企业各类工作岗位的人员需求量。2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件,如工作经验专业技能等方面要求。3、确定选择
24、适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求,对企业人员招募的各种具体方式和方法,从适用性、可靠性、稳定性和风险性等方面进行综合评价,并进行成本收益分析,从中选择一种效果较好的招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法,最终决定是采用内部,还是外部招募的方式;是采用发布广告、校园或网络招募的方法,还是采用委托中介机构或者其他招募方法。4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上,提出年度人力资源招募的具体实施方案,明确主要的工作任务和目标、具体实施的程序和步骤以及工作的进度和质量要求,以切实保证企业各类岗位人员招募任务的落实。第六章 员工培训的组织
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