壳聚糖公司人力资源管理计划.docx

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1、壳聚糖公司人力资源管理计划目录第一章 行业背景分析4第二章 人力资源费用预算的审核6一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。6二、 企业人力资源费用的构成7第三章 劳动定额水平10一、 劳动定额水平的概念和种类10二、 用实耗工时来衡量11第四章 招聘评估指标的统计分析12一、 录用环节的评估12二、 人员录用评估14第五章 招募方式的选择15一、 外部招募的主要方法15二、 参加招聘会的主要程序21第六章 企业员工培训需求分析的方法25一、 前瞻性培训需求评估模型25二、 培训需求的调查与确认26第七章 员工培训的组织与实施28一、 培训师的培训与开发28二、 培训课程的实施与管理2

2、9三、 企业员工外部培训的实施32第八章 绩效考评指标与设计34一、 绩效考评标准及设计原则34二、 绩效指标体系的设计要求39第九章 绩效考评系统42一、 绩效考评主体的分类和比较42二、 绩效考评主体的确定50第十章 岗位评价数据的处理52一、 收集岗位评价有关信息的工作程序52二、 岗位评价方法的应用程序53第十一章 薪酬体系设计的前期准备64一、 绩效薪酬体系设计64二、 薪酬体系设计的前期准备工作65第十二章 岗位评价数据的处理68一、 收集岗位评价有关信息的工作程序68二、 岗位评价方法的应用程序69第十三章 用人单位内部劳动规则80一、 用人单位内部劳动规则的含义80二、 用人单

3、位内部劳动规则的特点81第一章 行业背景分析壳聚糖（chitosan）又称脱乙酰甲壳素、甲壳糖、甲壳胺等，是由自然界广泛存在的几丁质经过脱乙酰作用得到的。壳聚糖广泛存在于低等动物中，例如昆虫和虾蟹等甲壳类动物的外壳以及藻类、菌类等低等植物的细胞壁中，是一种天然的含氨基均态多糖类生物高分子化合物。壳聚糖具有较好的生物相容性、反应活性、生物吸附性、生物降解性、成膜性等特点，在医药、食品、化工、化妆品、水处理、生物医学等领域应用较多。近年来，全球壳聚糖行业发展态势良好，全球销售量从2014年的4300吨增长至2019年的5500吨，年复合增长率超过5.2%，壳聚糖市场规模也从6500万美元增长至86

4、00万美元，预计2024年，全球壳聚糖市场规模将突破10000万美元。全球范围内，壳聚糖主要生产企业包括Primex、Agratech、Bioline、Fuda、Fengrun等。虾和蟹壳经过酸碱处理，脱去钙盐和蛋白质，然后在加热条件下用强碱脱去乙酰基，便可以得到壳聚糖。自然界中的壳聚糖含量较高，是仅次于纤维素含量的天然碱性多糖，由于来源安全环保，符合市场发展潮流，随着壳聚糖市场认可度不断提升，壳聚糖应用领域逐渐扩展，行业规模将不断扩大。在农作物领域，壳聚糖能激活作物生理生化机制，提高作物自身免疫能力，同时壳聚糖对病毒、真菌、细菌等病原菌有明显的抑制杀灭效果；在土壤改善方面，壳聚糖能提高土壤中

5、的微生物活性，提高化学肥料的利用率，分解土壤中的有害化学残留，改善土壤物理结构；在食品加工领域，壳聚糖具有较强的抑菌性能和抗氧化特性，可起到保鲜的作用；在化妆品领域，壳聚糖具有促进成细胞迁移、加速表皮生长的作用，可抑制疤痕生成，预防色素沉着。由此来看，壳聚糖可以作为种子处理剂、土壤改良剂、植物病害诱抗剂、果蔬保鲜剂、皮肤保养剂等使用。壳聚糖是一种天然的含氨基均态多糖类生物高分子化合物，其来源较为广泛。壳聚糖具有来源安全环保、抗菌、生物相容性良好等特点，随着市场认可度不断提升，以及研究不断深入，壳聚糖应用领域逐渐扩展，行业规模将不断扩大。整体来看，壳聚糖行业发展态势良好，行业发展潜力较大。第二章

6、 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度的范围。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以及达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。2、人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标

7、。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下，控制是在费用预算进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需要人力资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，及时作出反馈。3、差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异要尽快分析差异出现的原因，以实际情况为准进行全面的综合分析，找出差异出现的项目，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只有持续进行对比分析，并采取有效的

8、改进措施，才能最终消除差异。当然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。二、 企业人力资源费用的构成企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用，前者是指支付给员工的费用，如工资、福利、保险等；后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费，如招聘费用、培训费用等。（一）人工成本工成本是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用，主要包括三方面内容。1、工资项目。即根据劳动合同以及国家相关规定，定期直接支付给本企业全体员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工

9、资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）以及加班工资等部分组成。2、保险福利项目。即根据劳动合同以及国家相关规定，定期支付给本企业全体员工或定期为员工缴纳的保险福利费用，包括基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金，以及其他费用（如根据国家规定应提取的工会基金）等。这部分人力资源人工成本与工资项目存在一定比例的依存关系，各个项目的提取比例与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和政策等有直接的联系。3、其他项目。这些费用项目是在企业人力资源人工成本中，除上述两项基本费

10、用之外的其他一些费用预算，如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后才有的费用项目。（二）人力资源管理费用人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内人力资源部门全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要包括三方面内容。1、招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。（1）招聘前：调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。（2）招聘中：选拔测试方案制定与实施的经费、获取测试工具的经费等。（3）招聘后：通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订劳动合同的经费等。2、培训费用。即培训过程中发生的所有费用。（1）培训前：绩效

11、考核经费和制定培训方案的经费，前者包括考评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经费等。（2）培训中：教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）等。培训后：测评培训结果的经费、评价培训结果的经费等。3、劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用，如法律咨询费等。第三章 劳动定额水平一、 劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。（一）按定额的综合程度分类在生产过程中，由于劳动定额形式的多样化，劳动定额水平按定额的综合程度可分为三类。1、工序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工序是制定

12、劳动定额的基本单位，定额水平首先体现在现行的工序定额上。2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现均衡生产的重要保证。3、零件或产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。（二）按定额的考察范围分类。按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为三类。1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度。2、企业定额水平。即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的高低程度。3、行业或部门定额水平。即同行业或部门所属企业之间劳动定额综合达到的高低程度，此外，按照定额的种类，劳动定额水平又可表现为现行定额水平、计划定额水平和定

13、额标准水平。二、 用实耗工时来衡量和定额工时相比，实耗工时能反映生产员工实际完成定额的情况。如果对比的结果超过正常的界限，就说明现行定额和实际生产水平有较大的距离，由此可以判断出定额水平的高低。这种方法和劳动定额的考核结合在起，资料收集比较方便，也可以对班组、工种、车间的定额水平进行综合分析。这种衡量方法的缺点是实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证，甚至可能掩盖部分损失工时。实耗工时在一定程度上会受到现行定额水平的牵制，因此其准确性较差。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 录用环节的评估（一）录用员工的质量（业绩、出勤率等）录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质

14、等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量；其方法与绩效考核方法相似。当然，前文提到的录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。（二）职位填补的及时性这主要是指招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料，这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如，在平时参加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人，并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员，而负责招聘的人员就可以开始为这

15、些潜在的候选人建立档案，甚至可以给他们打电话以了解其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做，就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。另外，招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。（三）用人单位或部门对招聘工作的满意度这主要包括对新录用员工数量质量的满意度，对招聘过程的满意度，是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选，是否及时和用人单位或部门密切联系，负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员工的绩效满意度等。（四）新员工对所在岗位的满意度这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人，这些候选人大部分都以职业为重，但也非常关心自己能否得

16、到特殊对待，自己的工资待遇等条件能人员招聘与配置否得到满足，以及对工作环境和企业文化的接受度。此外，应聘者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查，了解他们对于企业招聘有效性和科学性的看法，是十分必要的。一般来说，可以对应聘者进行两个方面的调查。第一，招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。第二，选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；是否尊重应聘者；招聘联络人、用人部门主管和选

17、拔考官的能力、素质是否合格等。从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看，企业对每年的人员招聘活动过程及其成果，进行一两次系统深入的数量与质量的评估，有助于降低在后期管理中的解雇风险，减少解雇成本。当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后，可以说本阶段的招聘工作就基本完成了。如有可能，企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会，除了对有功人员进行表彰之外，主要还是为了认真总结经验和教训，发现招聘工作中存在的问题和不足，以利于下一个时期招聘工作的顺利开展。二、 人员录用评估人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是，这种说法未必完全正确，还要看应聘者的整体素质水平。试想，相同的

18、录用比，一个是在高级人才市场招聘，一个是在初级人才市场招聘，那录用者的素质显然不会一样高。第五章 招募方式的选择一、 外部招募的主要方法（一）发布广告广告是单位从外部招募人员最常用的方法之一。通常的做法是在一些大众媒体上刊登出企业岗位空缺的消息，吸引对这些空缺岗位感兴趣的潜在人选应聘。采用广告的形式进行招募，由于工作空缺的信息发布迅速能够在一两天内就传达给外界，同时有广泛的宣传效果，也可以展示企业实力。发布广告有两个关键的问题：其一是广告媒体如何选择，其二是广告内容如何设计。一般来说，企业可选择的广告媒体很多，传统媒体如广播电视、报纸、杂志等，现代媒体如网站等，其总体特点是信息传播范围广、速度

19、快，应聘人员数量大、层次丰富，企业的选择余地大。在决定广告内容时，企业必须注意要维护和提升企业的对外形象。广告的内容不仅应明确告诉潜在的应聘者，企业能够提供什么岗位、对应聘者的要求是什么，而且广告应有吸引力，能够激起大众对企业的兴趣。另外，广告还应告诉应聘者申请的方法，这些内容都应在确定广告内容时予以充分的注意。（二）借助中介随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。这些机构承担着双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。借助这些机构，企业与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。这些机构通过定期或不定期地举行交流会，使供需双方面对

20、面地进行商谈，缩短了招聘与应聘的时间。实践证明，这是一条行之有效的招聘与就业途径。1、人才交流中心。在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企业服务。人才交流中心一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通信等专业的热门人才或高级人才的招募效果不太理想。2、招聘洽谈会。人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场招聘洽谈会。在洽谈会中，企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业化方向发展的趋势，如有中高级人

21、才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等。通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人力资源政策和人力需求情况。虽然这种方法应聘者集中，企业选择的余地较大，但还是难以招募到合适的高级人才。3、猎头公司。猎头公司是英文headhunter直译的名称，在我国是近年来为适应企业对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。在国外，猎头服务早已成为企业求取高级人才和高级人才流动的主要渠道之一，我国的猎头服务近些年来发展迅速，有越来越多的企业逐渐接受了这一招募方法。对于企业短缺的高级、尖端的专业人才，用传统的招募方法往往很难获得成功，但这

22、类人才对企业的作用和意义却非常重大。而猎头公司服务的-大特点就是推荐的人才素质较高，风险性较低。猎头公司一般都会建立自己的人才库。优质高效的人才是猎头公司最重要的资源之一，对人才库的管理和更新也是其日常工作之一，而搜寻手段和渠道则是猎头公司专业性服务最直接的体现。当然，要通过猎头公司招聘到高素质的人才，需要支付昂贵的服务费。目前，猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%35%。但是，如果把企业自己招聘人才的时间成本、人才素质差异等隐性成本计算进去，猎头服务或许不失为一种经济、高效的方式。此外，猎头公司往往对企业及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，因此猎头公司在供需

23、匹配上较为慎重，其成功率比较高。（三）校园招聘校园招聘也称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。对学校毕业生最常用的招募方法是一年一度或两次的人才供需洽谈会，供需双方直接见面，双向选择。除此之外，有的单位自己在学校召开招聘会、在学校中散发招聘广告等。有的则通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需要的人才。对于应届生和暑期临时工的招募也可以在校园直接进行。主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中

24、招募到的。（四）网络招聘20世纪70年代以后，互联网的出现给人类社会的经济发展，以及人们的生产、生活、文化等方面带来了革命性的变化。从企业管理的角度来看，也使企业人员招募方法发生了深刻的变化。目前，越来越多的企业借助互联网承担起公司人力资源管理与开发的多项职能。据美国一家咨询公司日前公布的一项追踪研究报告，财富全球500强企业中使用网上招募的已占88%。在北美地区有93%，在欧洲有83%，在亚太地区有88%的大公司都采用了网上招募的方式。另据美国一家招募服务公司所做的调查，绝大多数公司希望求职者通过电子邮件而不通过邮寄传送个人简历。那些常与计算机打交道的技术人员，经常会利用互联网寻找工作机会，

25、或者公司想要找个技术岗位的候选人，也多从网上寻找。用尽可能少的成本找到尽可能称职的应聘者已经成为企业人员招聘主要追求的目标。采用互联网招聘的方式，可以从某种程度上满足企业的要求，因为网络招聘具有以下优点。1、成本较低，方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广。2、不受地点和时间的限制，在网上距离感似乎已经不复存在，无论人们身处何地、处于何时都不会妨碍工作的开展。互联网不但有助于企业在世界各地广招贤才，还可以在网上帮助企业完成应聘人员的背景调查审核、能力素质评估以及笔试面试，互联网已经不仅仅是一个在网上发布招聘广告的媒体，而是具有多种功能的招聘服务系统3、应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类

26、、处理和检索更加便捷化和规范化。（五）熟人推荐通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，也是企业招募人员的重要方法。据有关资料显示，美国微软公司有40%左右的员工是通过熟人推荐方式获得的。在我国珠江三角洲、长江三角洲的广大地区，也有大量中资或外资企业，在招募一般员工时，采用“老乡介绍老乡”的推荐方式。熟人推荐的招募方法的优势是：对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力；招募成本也很低。熟人推荐的招募方法的劣势是：可能在组织中形成裙带关系，不利于企业各种方针、政策和管理制度的落实。熟人推荐方法适用的范围比较广，既适用于一般人员的招募，也适用于企业专业人才的

27、招募。采用该方式不仅可以节约招募成本，而且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信任度。有些企业为了鼓励员工积极推荐人才，还专门设立推荐人才奖，以此奖励那些为企业推荐优秀人才的员工。采用校园招聘方式时应关注的问题：1、要注意了解学生在就业方面的一些政策和规定。国家对学生的就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的规定，企业一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限制无法到企业工作。2、一部分学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。例如，有的学生同时与几家企业签署意向；有的学生一边复习考研或准备出国，一边找工作，一旦考研或出国成功他们将放弃工作。这些现象一定要引起重视

28、。因此，在与学生签署协议时就应该明确双方的责任，尤其是违约的责任。另外，企业也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。因此，企业在与学生交流的过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。4、对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招募毕业生，学生常常会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工作人员在回答问题上口径一致。有的企业在向学生发放宣传品时就将常见的问题印在上面，或者在招募的网页上回答学生提出的问题。二、 参加招聘会的主要程序由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分

29、的准备，否则，没有营销策略，甚至不懂营销原则，就很难将单位推销出去。参加招聘会的主要步骤如下。（一）准备展位为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，并且有一个比较大的空间。在制作展台方面最好请专业公司帮助设计，并且要留出富余的时间，以便可以对设计不满意的地方进行修改。在展台上可以播放公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区域，单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交谈。（二）准备资料和设备在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且要准备充足的数量，以免很快发完。有时

30、在招聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备，这些都应该事先准备好。并且，要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设备也要在会前一-准备好。（三）招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流，并且所有人在回答问题时口径要一致。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。（四）与协作方的沟通联系在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门等。在沟通中，一方面要了解协作方对招聘会的要求

31、，另一方面要提出需要协作方提供帮助的事项，以便提前做好准备。（五）招聘会的宣传工作（六）如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会，定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。招聘会后的工作招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。第六章 企业员工培训需求分析的方法一、 前瞻性培训需求评估模型随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即

32、使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能因为需要为工作调动做准备、为职位的晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等提出培训的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架。这种评估模型的特点是：在对员工当前工作绩效满意的情况下进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个入职业发展。（一）前瞻性培训需求评估模型的优势1、它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。2、充分考虑企业发展目标与个入职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织归属感的有效手段。（二）前瞻性培训需求评估模型的局限性1、这

33、种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差。对培训的深度、广度较难把握。2、在使用该模型时，如果不把员工职业发展与企业发展结合好，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其所学技能，就可能会跳槽。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。二、 培训需求的调查与确认其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认培训对象和培训内容。1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主管部门或负责人。2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培训可分为两方面的内容。（1）排他分析。绩效

34、差距的产生可能由多种因素造成，如工具、结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距的原因进行全面分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。（2）因素确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也不是都可以通过对现有人员的培训而彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很高、花费时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事调整的方式解决问题。所以，要确实哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。3、需求确认。其目的是确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能，还是能力素质。第

35、七章 员工培训的组织与实施一、 培训师的培训与开发1、授课技巧培训。教师的授课技巧是影响培训效果的关键因素。授课技巧很多，因人而异，因情况而异。2、教学工具的使用培训。培训师必须能熟练使用现代化的教学工具。3、教学内容培训。从教师的两个来源来看，外部聘请的教师可能理论知识比较扎实，但其对企业的实际情况并不了解，就要对其进行这方面知识的补充，这样他们在授课时才能做到有针对性，将理论与实践结合起来。内部开发的教师对企业的情况比较了解，业务技能也很娴熟，但这类教师的缺点在于对专业范围内的理论新动向、新开发的技术或产品并不了解，这就是他们在培训中需要补充的东西。4、对教师的教学效果进行评估。教师的教学

36、效果评估包括两部分内容：是对教师在整个培训中的表现进行评估，二是对教师在培训教学中的表现进行评估。5、教师培训与教学效果评估的意义。这种评估必不可少，它是企业获取高质量培训教师资源的一个很好的手段。很多企业在首次培训中选择教师的标准可能只是其名气声望或者一些人的推荐，但这并不能代表其具备真实能力。每次培训项目完成以后，培训管理者不但要对培训对象与培训项目做一个评估，还应该对培训教师进行相关评估，这样可以确切反映其在培训中所发挥的作用。对于教学效果较好的教师，可以长期保持联系，为以后的培训储备资源。二、 培训课程的实施与管理一个完善的培训计划在拟订阶段必然会涉及许多在实施中将发生的事情，包括学员

37、、教师的选择，培训时间、场地的安排，教材、讲义的准备，培训经费的落实，培训评估方法的选择等。所以，培训计划能否被成功实施，除了有一个完好的培训计划外，教师的素质、培训人员的学习成效及环境、时间等相关因素的配合都不可忽视。培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到有效实施，也没有什么意义。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。（一）前期准备工作在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作，是培训成功实施的关键。准备工作包括五个方面的内容。1、确认并通知参加培训的学员。如果先前的培训计划已有培训对象，在培训实施前必须先审核

38、一次，看是否有变化或不属于这次的培训范围，必须考虑的相关因素包括从事的工作内容、工作经验与资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。2、培训后勤准备。确认培训场地和设备，必须考虑的相关因素包括培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费用（场地、餐费）等。3、确认培训时间。必须考虑的相关因素包括学员的工作状况、培训时间的长度（原则上以白天8个小时、晚上3个小时为宜）、符合培训内容、教学方法的运用、时间控制等。4、教材的准备。主要包括课程资料编制、设备检查、活动资料准备、座位或签到表准备、结业证书准备等。5、确认理想的教师。尽可能与教师事先见面，在授课前说明目的、内容。

39、必须考虑的相关因素包括符合培训目标、教师的专业性、教师的配合性、在培训经费预算内等。（二）培训实施阶段1、课前措施（1）准备茶水，播放音乐。（2）学员报到，要求在签到表上签名。（3）引导学员入座。（4）课程及教师介绍。（5）学员心态引导，宣布课堂纪律。2、培训开始的介绍工作。做完准备工作以后，课程就要进入具体的实施阶段，具体内容如下。（1）培训主题。（2）培训者自我介绍。（3）后勤安排和管理规则介绍。（4）培训课程的简要介绍。（5）培训目标和日程安排的介绍。（6）“破冰”活动。（7）学员自我介绍。3、培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂得爱护，小心使用；使用麦克风时，要注意保持清洁，以

40、免传播疾病；设备要定期除尘，不要把食物、饮料放在设备附近。（三）知识或技能的传授传授新知识或技能的方法有很多，通常包括由培训者讲授、通过教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论以及提问和解答等。培训过程应注意以下事项。1、注意观察教师表现和学员的课堂反应，及时与教师沟通、协调。2、协助进行上课、休息时间的控制。3、做好上课记录（录音、摄影、录像）。（四）对学习进行回顾和评估一般在培训的最后阶段，当学员听到“现在我们来总结一下所学的内容”时，他们就开始放松下来，认为培训结束了，该下课了，实际上，这短暂的总结非常重要，而且是学员在今后的工作中继续学习的开端。所以，为了吸引学员的注意力，最好使用下面

41、这样的话语：“我们现在看培训的内容有哪些可以用于今后的工作中？“虽然通过总结可以帮助学员复习学过的内容，但由于通常这时学员只被动地听，所以效果并不好。因此即使是在培训的最后阶段，也不能忘记学员的参与是培训成功的关键。这时学员的参与更为重要，这关系到学员能否把学到的知识运用到工作中去，即培训的目标最终能否实现。（五）培训后的措施1、向教师致谢。2、问卷调查。3、颁发结业证书。4、清理、检查设备。5、评估培训成果。三、 企业员工外部培训的实施员工除了在企业内培训外，还会有很多外出培训的机会，因此可按企业培训需求、计划，允许、鼓励员工外出参加培训，为便于管理，外出培训的员工需做好以下工作。1、自己提

42、出申请，如填写“员工外出培训申请表”，经部门同意后交人力资源部审核，按管理权限呈企业领导审批，最后由人力资源部备案，2、需签订员工培训合同，明确双方的责任、义务。3、要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况时不宜提倡全脱产学习。外出培训在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、学习成绩单。第八章 绩效考评指标与设计一、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切

43、的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则企业既不需

44、要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。（一）绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。（1）定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。（2）定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。（1）类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性标准

45、中以数字符号为标度的标准相同。（2）等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。（3）等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定能够相加。（4）比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。（5）隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题，因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。（1）静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式。分段式标准。即将每个要素（评价因子）

46、分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种标准。量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。（2）动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。行为特征标准。即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。目标管理标准

47、。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。（1）绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工

48、的表现作比较。（2）相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。（3）客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。（二）绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为合格，得5分，100万元以上为“良好，得10分，150万元以上为”优秀，得15分”的标准，就比采用“较少，为5分，'较多，为10分，”很多，为15