医用防护纺织材料公司人力资源管理评估.docx
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1、泓域/医用防护纺织材料公司人力资源管理评估医用防护纺织材料公司人力资源管理评估目录一、 绩效管理的职责划分3二、 绩效考评的程序与流程设计6三、 绩效考评标准及设计原则10四、 基于不同维度的绩效考评指标设计16五、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。20六、 审核人力资源费用预算的基本要求21七、 用实耗工时来衡量22八、 劳动定额水平是定额管理的核心23九、 企业劳动定员传统的制定修订方法23十、 劳动定员的基本概念26十一、 职业生涯规划信息采集的途径和方法27十二、 员工职业生涯规划信息的采集30十三、 三维培训需求分析模型32十四、 培训需求分析的含义33十五、 企业培训制度
2、的执行与完善33十六、 企业培训制度的基本结构34十七、 产业环境分析35十八、 完善产业发展生态36十九、 必要性分析37二十、 项目基本情况38二十一、 组织机构、人力资源分析40劳动定员一览表41二十二、 职业生涯规划信息采集的途径和方法41二十三、 员工职业生涯规划信息的采集43二十四、 三维培训需求分析模型45二十五、 培训需求分析的含义46二十六、 企业培训制度的执行与完善47二十七、 企业培训制度的基本结构48二十八、 项目风险分析48二十九、 项目风险对策51三十、 SWOT分析说明52一、 绩效管理的职责划分在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责是各不相同的
3、。(一)各级管理人员的职责各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用,而由于绩效管理是逐级实施,因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。1、高层主管的职责。(1)确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式,与分管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。(2)绩效考评。对分管部门的绩效进行评价,得出各个部门主管的绩效结果,并指出优点和需改进之处。(3)绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通,共同确定每个部门主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施,2、部门主管的职责。(1)确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每个班组
4、的绩效指标。(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标,根据绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。(3)绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价,得出各个班组主管的绩效结果,并指出优点和需改进之处。(4)绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通,共同确定每个班组主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。3、班组主管的职责。效指标(1)确定下属员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每个班组的绩(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标,根据绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的结果情况。(3)绩效考评。对下属员工的绩效进行
5、评价,得出各个下属员工的绩效结果,并指出优点和需改进之处。(4)绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与员工的面谈和沟通,共同确定每个员工未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。(二)人力资源部门的职责尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责,但企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任。1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度,并向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度,以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度,说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理
6、制度,培训实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息,包括存在的问题、难点、批评与建议,记录和积累有关资料,提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果,制订相应的人力资源开发计划,并提出相应的人力资源管理决策。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益,因此,掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理是通过运用科学的考评标准和方法,对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。企业应鼓励员工积极看待考核和考评,它不是处分员工的方式,也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。在组织绩效管理的过程中,应深入讨论员工
7、各方面的工作表现、工作能力、发展前景以及进行系统性和有针对性的培训需求分析,并提出相应的改进措施。二、 绩效考评的程序与流程设计(一)绩效考评的程序绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果,然后对员工的绩效进行评价;而“自下而上”则是先对员工绩效进行评价,然后汇总形成部门乃至整个企业的绩效结果。绩效考评的程序可以采用两种方法进行设计。1、“自上而下”的绩效考评。组织会根据一些组织原则划分成若干层次和数量的群体,群体又由具体的员工组成。对应不同层面的工作活动主体,相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并不是孤立存在的,而是相互关联的一
8、个完整的绩效系统,因此组织绩效、群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用。基于此,在评价一个员工的绩效优劣与否时,必须要考虑其所在群体乃至更高层级的绩效结果,包括以下具体程序。(1)对单位绩效进行考评。“自上而下”的方法首先需要对组织或群体绩效进行定位,由于组织或群体的绩效范围比较广,为了有效进行衡量,需要对关键绩效指标进行甄选,选择最关键、最核心的指标进行评价。就某种程度而言,单位的绩效就是单位主管领导的业绩,因为领导必须对本单位的绩效负责,这也是绩效体系设计的一般做法,稍有差别的是有时还要对领导的能力和态度指标进行评价,这些绩效内容与单位绩效是有区别的。(2)对单位内部员工进行
9、考评。最理想的情况是,每个员工都有一套科学的、客观的考评指标体系,这样可以有效反映其绩效水平,但现实中很难做到如此精确,特别是对职能部门的员工而言,因此很多单位就由主管领导对所有的员工进行评价,这种方式的前提假设是领导清楚每个员工的绩效,在缺乏客观指标的情况下,评价起来相对准确。无论用哪种方式,都需要对每个员工的绩效进行打分,或排列出相对名次,形成个体的绩效结果。(3)对员工绩效进行调整。组织是一个整体,但各个内部单位之间的情况有所差异,因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体排名或比较难免存在问题,这就需要将个体绩效与单位绩效联系起来,对个体绩效进行调整。一般而言,调整的方式有两种:一是利
10、用难度系数进行调整,即根据不同部门的工作难易程度赋以不同的难度系数。例如,工作较难完成的系数为工作难易程度一般的系数为1.而工作较容易完成的系数为8员工绩效评价完成后乘以相应单位的难度系数,即形成了其最终绩效结果,二是根据部门绩效结果进行调整,对员工绩效评价时,可能有的部门领导比较严格,员工总体得分都比较低,而有的部门领导比较宽松,员工总体得分都比较高,但实际上前面部门的绩效更好一些,如果不进行调整难免出现问题,这就需要根据部门绩效结果对员工绩效结果进行修正,以确保绩效考评结果总体上的客观公正。2、“自下而上”的绩效考评。这种方式一般是先从基层员工开始,进而对中层人员考评,形成自下而上的过程。
11、这种方式的假设是个体绩效的加总就等于单位的绩效,因此这种考评方式更适合于生产、市场等部门,而对于职能部门并不十分合适。这种方式的操作程序如下。(1)以基层为起点,由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括:员工个人的工作行为,如员工是否按规定的工艺和操作规程进行工作,各级主管在计划、组织、协调、监督和指导下属的过程中是如何具体实施的;员工个人的工作效果,如产品产量、废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等;影响员工行为的个人特征、心理品质和能力素质,如价值观、信念、态度、知识、技能、期望与需要等。(2)在基层考评的基础上,对各个中层部门进行考评。其考评范围和内容,不
12、仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考评,也包括对该部门总体的工作绩效,如计划任务完成率、员工劳动生产率、产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评。(3)在完成逐级考评后,由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评,其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况,如总产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。(二)绩效考评的流程无论是“自上而下”的绩效考评方式,还是“自下而上”的绩效考评方式,都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言,完整的绩效考评主要包括以下几个步骤。1、科学确定考评的基础。(1)确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一项工
13、作往往由许多活动构成,但考评不可能针对每个工作活动进行。一个岗位的工作要项一般不应超过4-8个,抓住了工作要项就等于抓住了关键环节,也就能够有效地组织考评。(2)确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础,因此必须客观化、定量化,具体做法是将考评要项逐一分解,形成考评的评判标准。2、评价实施。具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照,评判绩效的等级。3、绩效面谈。面谈是绩效考评极为重要的环节,但常常被忽略。通过面谈能使员工发扬成绩,纠正错误,以积极的态度对待过去,满怀信心地面对未来。4、制订绩效改进计划。绩效改进计划应当切实可行、由易
14、到难,要有明确的时间,计划要具体,要得到上下级的认同。改进计划是绩效考评的最终落脚点。5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性,应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进作出正确指导,并在精神上、物质上予以必要的支持。三、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评,单有考评的指标体系是不够的,它仅仅解决了考评的具体项目和内容,只是“质化”,还没有实现“量化”,只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准,才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作
15、用,使组织与组织、员工与员工之间,不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比,看到自己的进步和不足,还能以自己与别人进行横向对比,找出自己的优势和差距,以便取长补短,确认下一步的目标,积极创造出新的业绩。有些人认为,企业只要制定绩效考评的指标体系,由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了,没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然,企业要不要制定统一的考评标准,不仅涉及考评的目的和要求,还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题,如果对绩效考评的要求不高,没有可靠性、准确性和有效性的限制,不需要考评结果达到较高水准,则企业既不需要采用复杂的考评方法(如等级量表考评法)也无须制定什么考评标准。如果对绩
16、效考评的结果具有一定信度和效果的要求,那么就必须投入一定精力和时间,制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。(一)绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类,通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。(1)定量标准。即用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准,它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准
17、。(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的结果不一定能够相加。(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。(5)隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容,能回答经典标度无法解决的问题,因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。(1)静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式。分段式标准。即将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然后将指派给各个要素的分数(已赋予权重)分为相应的等级,
18、再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种标准。量表式标准。即利用刻度量表的形式,直观地划分等级,在评价了每个要素之后,就可以在量表上形成一条曲线。对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级,中间分为若干个等级。隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准,它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。(2)动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。行为特征标准。即通过观察分析,选择一例关键行为作为评价的标准。目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为
19、重点的评价方法,目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表,由下级对上级进行评价,然后按一定的标准转化为分数。工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较,从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较。(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互
20、比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名。(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。(二)绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则。首先,绩效考评标准应当达到准确量化的要求,凡是能量化的考评指标,应尽可能使用数量表示和计量。例如,推销员的销售额指标,如果分成三个档次的话,采用“50万元以上为合格,得5分,100万元以上为“良好,得10分,150万元以上为”优秀,得15分”的标准,就比采用“较少,为5分,较多,为10分,”很多
21、,为15分”的标准更容易进行考量评定,使考评者更容易掌握。其次,绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”,一是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的;二是指各标准相互间的差距应当是明确合理的,评分尽可能采用等距式量表;三是指选择的等级档次数量要合理,不宜过多或太少,控制在3-9级为宜。2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的要求所谓先进,是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和管理水平,还应当具有一定超前性,不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向,要么过宽,要么过松;所谓合理,是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下,员工中少部分人可以超
22、过,大部分人经过努力可以接近或达到,极少数的人可能达不到的水平。一般情况下,应以多数员工(70%80%)能达到的水平作为绩效考评指标的良好标准。3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点,在设计考评标准时,应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标,对于不同工作岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定,对于推销员来说,就不必过于苛求(如95%为一般标准水平)甚至不必要求天天检查;而对于门岗门卫这一类岗位,其考评标准应当是非常严格的,不仅要有较高水平的出勤率要求(如98%为一般标准水平)而且不能迟到或早退(如对其发生次数作出
23、严格限定)。4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明,应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇,表达力求简明扼要,尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语,以使考评者不会对概念或词汇产生误解和歧义,从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。四、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容,可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标,不同指标的来源和设计方法有所区别,在实际设计过程中需要对其进行系统把握。(一)工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度,可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型,可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效
24、指标来自组织战略和经营规划;是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标,而是有了目标之后,根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标,而是提供了指标设计的思路,强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制
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