青岛名牌企业群文化特点.doc

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1、青岛名牌企业群文化特点 怎样建设你的企业文化 企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。 作为新型人力资源经理人员，你的工作说明书上“ 工作职责” 部份增加了“企业文化建设 ”之类的字样， “下属”一栏也有了“企业文化主管” 或“ 企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“ 企业文化建设 “之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化 ”与甚至是 “口号化”。 我们先来回答表 1 所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：

2、好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是： STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表 1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。 STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“ 企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Position again)。如图 1。 STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。 STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造

3、一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等） ，将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。 当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。 （一）对你的公司文化进行再定位 优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而

4、企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位） ，塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。 一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什

5、么样子，如何提出你的核心价值观？ 核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表 2。因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。 你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。 （二） ，提炼出公司的核心价值观 你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core） ，作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。 在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正

6、相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。 有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定 36 条（不要超过 6 条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观） 。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。 （三）将你的企业文化建设策略化、制度化 关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲” 的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affai

7、rs） ，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism） 。举个例子，海尔提出“人人是人才”、 “赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗 ”、 “农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造 “人才自荐与储备系统”、 “三工并存、动态转换 ”、 “末位淘汰制”等管理机制。 你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。 具体的人力资源管理策略主要有以下几

8、个方面： 1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来 作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图 2。 2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中 在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非

9、正式团体、管理游戏、管理竞赛、 “师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子” 。 3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中 在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图 2。Welch 指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“ ？ ”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而

10、区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。 4，企业文化的形成要与沟通机制相结合， 接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“ 树立典型 ”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。 机制打造的同时你会着手修订公司制度上与

11、企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。 当然在最关键的步骤完成之后你开始将你的核心价值观扩展到物质与形象层面。好了，最后我们来看一组知名公司的核心价值观（表 3） ，也许对你有所借鉴。 青岛名牌企业群文化特点透析 黄建明 在当今世界经济活动中，文化已成为经济运行的深层次背景 和动力，经济、文化一体化是一 种世界趋势。企业文化作为社会经济文化的重要组成部分，其在经济运行

12、特别是企业发展中 所发挥的重要作用，已取得了社会各界人士的广泛共识。青岛之所以能够出现一个全国驰名 的并且正在日益发展壮大的海尔、海信、青啤、澳柯玛、双星等名牌企业群体，应该说是与 这些名牌企业形成了一个良好的文化氛围分不开的。那么，这些企业的文化建设有什么特点 ？本文试图就此问题进行一下分析与探讨，以利于推动企业的文化建设，促进企业的持续发 展。 一、具有浓厚的时代特色，与时俱进 任何企业都是在一定的时空范围内从事其活动。因此，企业文化也就带有浓厚的时代 特征。 当代企业文化渗透着现代经营管理的种种意识，如商品经济意识、灵活经营意识、市场竞争 意识、经济效益意识、消费者第一意识、战略管理意识

13、、公共关系意识等。正如一滴水能映 照出一个太阳，良好的企业文化可以把时代精神浓缩在内。所以说，企业文化是一个时代精 神的反映，优秀的企业文化是时代精神的具体化。企业文化的时代性是企业与外部环境保持 良好关系的关键。青岛名牌企业群之所以能够成为中国驰名的优秀企业群体，其中的一个重 要原因就在于他们的企业文化具有鲜明的时代特征，能够做到开拓创新、与时俱进。 企业文化是不断发展的，其本质也是不断创新的。在市场经济发展的实践中，双星根据时代 的要求不断提出新的理念，如“人是兴厂之本，管理以人为主” ，双星大质量观 “工作 质量、服务质量、产品质量”，双星大科技观“ 技术科技、管理科技、政工科技 ”，

14、“ 市场领导工厂”， “内部市场外部市场形成一个市场” ， “名牌是双星的金饭碗 ”等等，这 些都是对管理思想、市场理论的创新，反映了时代的要求和经济工作的要求。双星发展的事 实证明，只有跟上时代步伐的企业文化才能为企业的发展创造更强有力的动力。 青啤的企业文化在提炼概括之时，既重视挖掘、保留历史上最具有生命力、最具连续性的东 西，如为国争光的使命感，对企业的献身精神，牢固的质量意识等，又注意使企业文化服从 于企业发展战略的需要，与时俱进。比如 1998 年，公司适时提出了“ 大名牌” 战略，从而使 青岛啤酒走上了大踏步的收购企业的道路，适应了新时代的发展要求。再如公司遵循“竞 合共赢”的理念

15、重新调整思路，强调合作是所有关系的基础，这也是与现代经济相适应的。 近几年，青啤公司己经主动将文化的发展调整为企业建设的大事来抓，并正致力于建设“ 学习型团队”，强化员工特别是高层领导成员的学习、创新能力。所以说，企业文化永远是 向前发展的。企业文化建设者的任务就是要早一步洞悉企业文化与企业实际的适应程度，密 切关注新时期企业文化发展的趋势，结合企业实际，跟上时代步伐，不断重构、发展企业文 化，使之成为企业发展的强劲动力。 二、以人为中心，尊重每一个员工 随着知识经济时代的到来，使拥有现代知识、具备创新能力的人作为生产力中最活跃 的因素更为凸现 。企业的竞争力取决于人的竞争力，企业文化的着眼点

16、就是人。张瑞敏认为，现代化首先是 人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着特殊的地位 ，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜。他认为，现代化的进程，不仅 是经济规模的扩张，对于一个企业来说它是一场全面而深刻的整体运动过程。伴随着经济结 构的变革，它必然要求与之相适应的管理结构和文化结构的变革，否则，任何经济的现代化 都无从谈起。因此，在这种思想指导下海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的，一切 以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每一个 主体富有热情、充满活力，积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的

17、管理体 制和人内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。因而这种文化也就贯穿于海尔的企业管理、 质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等各个领域之中 。 在经营管理实践中，海信始终坚持“以人为本”的管理思想，以人的管理为中心。周厚健总 裁曾从战略高度对海信的人本精神进行了具体的阐述，提出了人本战略的系统思想。他说： “人力资源是企业发展的第一资源，如何积累、开发、使用，关系着企业的兴衰。谁不关心 这个问题，谁就会吃亏。企业办得好，是因为人力资源开发得好、管理得好；企业破产了， 也是人的作用发挥得不好，人的工作没做好。 ”事业的成败在于做事情的人自身，而不在于 天。因此，在

18、海信的企业精神中，把“敬人” 放在第一位， “敬人”已成为海信文化的主题 。重视人的工作，关心人、尊重人、理解人、爱护人，是海信企业文化最主要的特色。 三、注重文化建设的有用性，不搞形式主义 从哲学上来说，形式是把事物内容统一起来的结构和表现方式。虽然它对内容有重要 的 反作用，适当的形式可以促进内容的有力发展，但形式主义却害人不浅，甚至能葬送一个兴 旺发达的事业。 “企业文化不是搞给外人看的，而是重在解决企业存在的问题。 ”著名经济 学家魏杰教授在大连调研时曾说，建设企业文化的过程，就是企业发现自身问题、解决自身 问题的过程。青岛名牌企业群在企业文化建设过程中，力戒形式主义，使文化建设与企业

19、经 营相协调、相一致，实现经济文化一体化，以为企业发展提供精神动力和智力支持。 在企业文化建设实践中，最忌的就是企业文化与企业经营“两张皮” 、各自为战。青岛啤酒 集团总经理金志国曾对媒体说：“在我们的理解中，至少企业的经济与文化，或者说企业的 产品与文化，是手心与手背的关系，也可以说是一枚硬币的两面，它是一致的，不应人为地 割裂。 ”因而，青啤在产品设计上突出文化特色，努力提高产品的文化含金量和审美的附加 值。同时，在产品的生产、营销、服务上突出青啤文化的高品位。例如在青岛国际啤酒节等 文化活动中，青岛啤酒集团借产品弘扬文化，而产品又借文化的“包装” 得以升值。在服务 中，青啤员工既推销青啤

20、的产品，同时又传播着青啤的文化。他们作为青啤文化的一个窗口 ，向人们展示着智慧、文明、全心全意为消费者服务的形象，展示着一个大公司员工的良好 精神风貌。另外，在生产产品的过程中，同时培育和建设企业文化，生产的过程不再只是产 品制造过程，也是企业文化的培育和建设过程。这个过程在每个企业里都在发生，青啤公司 所做的就是有意识地引导这个过程。在双星集团遍布全国的大型连锁店门前，都放有两尊上写 “不管黑猫白猫，抓住老鼠就 是好猫” ， “不管说三道四，双星发展是硬道理”的黑猫、白猫雕像。不让传统的石狮把门 ，而让“猫” 来“站岗”，这是为什么？双星总裁汪海解释说：“这其实就是文化经营。人 们一看到门前

21、的两只 猫 ，便知道是双星连锁店， 双星猫是双星企业文化的一个独特 代表。连锁店门前放上 猫，一下子就把人们的好奇心给调动起来了，人无我有，很容易 被人们当个奇事传播出去，使得人们纷纷前来观看，自然，进店买鞋的人就多起来。这样一 来，便创造了一个市场。 ”狮“下课”猫“上岗” ，双星通过对几千年人们司空见惯的门前 装饰守门狮进行改革，创造出新颖独特的文化，满足了人们一种潜在的需求，引来了顾客， 创造了一个新的市场。双星文化经营也不仅仅是在连锁店门前摆放栩栩如生的“双星猫”， 还开辟双星文化角，举办鞋文化表演，建起双星鞋文化博览室，雕塑民族英雄像等等。此外 ，双星还大力创造亲情文化，让产品充满温

22、馨 。亲情化的双星产品，给双星名鞋带来比预 想不知要高多少倍的商机。以“双星好爸爸鞋”、 “双星好妈鞋”为例，每年的重阳节，生 产厂加班加点连轴生产都供不应求。文化经营就是创造市场，文化渗透将开启和拉动市场经 营，带来极好的有形和无形价值的收益。从某种意义上讲，独特的企业文化，决定了企业的 竞争力。谁在企业文化上有特点、有优势，把文化和经营结合得好，谁就可能是胜者。 四、不断追求，不断完善， “没有最好，只有更好” 任何事物都是不断发展变化的。时代在前进，社会在发展，经济市场更是瞬息万变。 企业要 想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，立于不败之地，就必须不断追求，不断创新，不断完善自 己，不断向更高

23、的目标前进，真正树立起 “没有最好，只有更好” 的理念。海尔集团的前 身是一家濒临倒闭的集体小厂，1984年职工不到 800 人，年销售收入 300 多万元，亏空 147 万 元。当年底，新的领导班子走马上任后，企业获得突飞猛进的发展。目前，海尔集团已有 2 万多名职工，加配套厂家有 30 万名之众。近 20 年来，海尔保持了年均令国人兴奋的增长速度 。海尔集团能够创造骄人业绩的原因，就在于它的企业文化体现了一种“要么不干，要干就 要争第一” 、 “敬业报国，追求卓越”的精神。80 年代初，海尔就曾经有过一锤砸醒了全体 员工的精品意识，砸出了“有缺陷的产品就是废品”、 “生产不合格产品就是不合

24、格员工 ” 的理念。现在，海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场 上立于不败之地。海尔对企业管理做了一个很形象的比喻：企业犹如斜坡上的球，不进则退 。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔创造了 “日事日毕，日清日高”管理法。如今，海尔人形成了共识：产品的返修率哪怕是千分之一 ，对 一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001 标准要求操作。 “要么不干 ，要干就要争第一”已变成全体员工的心愿和自觉行动， “敬业报国，追求卓越 ”也成为海 尔集团的企业信念。 “没有最好，只有更好”是澳柯玛的核心信念，是澳柯玛的主体

25、价值观，它充分地体现了 澳柯玛人的进取精神，清晰地定位了澳柯玛人的理想、希望、发展方向，牢固地确立了澳柯 玛人共同的价值观以及精神追求。为了实现这一信念，澳柯玛建立了“一切为了顾客需求， 竭诚追求完美一流”的经营理念和企业发展战略，引导公司追求一流的质量、一流的服务、 一流的效益，实现卓越的经营业绩。他们从总经理开始层层往下落实对顾客“质量零缺陷， 100%满意”的承诺，不断开拓创新、完善自己，保证为顾客提供卓越的产品、优质的服务， 力求满足顾客的各种合理需要。 五、既竞争，又合作，在竞争中实现双赢 随着时代的不断发展，政治多极化、经济全球化已经成为不可阻挡的世界潮流。经济 全球化 导致竞争的

26、内涵发生变化，竞争中的合作，使企业必须不断融合多元文化。同时，经济全球 化也为企业文化的融合铺平了道路，让身处这个时代的企业成为跨文化的人类群体组织。既 竞争，又合作，在竞争中实现双赢，可以说是“竞争 ”的最高层次。青岛名牌企业群的企业 文化就具有“竟合”的明显特点。 青岛啤酒集团公司自 1997 年开始了在全国范围内的整合重组后，几年时间，便以气吞山河 之势，在全国并购了 46 家啤酒厂，形成了高屋建瓴的战略布局。更为重要的是，青啤的这种 重组，犹如巨石激浪，在相对平静的啤酒行业掀起轩然大波，从而拉开了“重组时代” 的帷 幕，使中国啤酒企业迅速从600 多家整合到不足 400 家，并使数家大

27、型啤酒集团迅速成长为“ 小巨人”。 因此，在我国啤酒市场割据的形势正在形成。今后重组的故事虽然仍将继续上 演，但在全国的主要啤酒消费区，这种割据态势使过去大集团对小企业的那种压倒优势不复 存在，大集团要进入这些已被割据的市场，势必会出现“敌死一万，我损八千” 的异常惨烈 的竞争结果，两败俱伤之后只能是“渔翁得利”。经 济学原理告诉我们，当竞争双方的力量在某一特定市场相对均衡，一方吃掉另一方必须付出 巨大的代价时，这种 “你死我活”的吞并必定会增加成本。而某种程度的合作却会降低彼此 的交易成本，给双方带来更大的利益。于是，青啤新帅金志国率先提出了“ 以未来思考今 天”的思想。他认为，目前中国啤酒业中，没有一家、也不可能有一家企业和集团，可以“ 一手遮天” ，垄断全国啤酒市场，未来很可能会形成 810 个区域性集团。既然如此，就不 要全面出击，不要每个地方都去制约别人，不要还有“你死我活” 的情结。用未来思考今天 ，谋求共赢式的“竞合 ”，可能将是中国啤酒业应对新一轮 “洋啤”进攻的唯一出路，也正 好揭示了世界啤酒业的发展大势。中国加入 WTO 之后，国际啤酒商开始了向中国啤酒市场进 军的新一轮浪潮。这一次他们更加注重发挥资本的能量，并举起了“联合”的大旗，目标主 要瞄向了国内极具优势的强势企业。极有可能在某一天，一夜之间外资啤酒之花又将竞相绽 放。这次绽放体现的主要就是“竞合”