纺织服装公司战略变革【范文】.docx
《纺织服装公司战略变革【范文】.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《纺织服装公司战略变革【范文】.docx(51页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/纺织服装公司战略变革纺织服装公司战略变革xx(集团)有限公司目录一、 战略变革的内涵2二、 战略变革方式3三、 超额利润资源基础模型7四、 超额利润的产业组织模型9五、 波特的国家竞争优势11六、 对竞争力的国内影响:比较优势15七、 项目基本情况16八、 公司简介22公司合并资产负债表主要数据24公司合并利润表主要数据24九、 产业环境分析24十、 女性运动需求崛起,科技+疫情助推轻运动发展25十一、 必要性分析27十二、 法人治理结构27十三、 SWOT分析说明37十四、 发展规划分析44一、 战略变革的内涵战略变革理论从国外在这方面的研究看,它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起
2、来的,从属于组织变革领域的研究范畴,并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起。由于战略管理成为一门独立学科的时间较晚,而成为热点并系统地加以研究为时较晚,单独对其进行的研究更显得薄弱。事实上,国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引起重视,近年来随着企业所处环境的不确定性增强,对企业战略变革的关注亦与日俱增,但到目前为止,可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构。关于企业战略变革的基本内涵,学者们对此有各自的理解与看法。归纳起来,由于研究者们各自的角度与认识上的不同,对以上概念的解释各有特点。但其共同之处在于:企业都试图通过企业战略变革,以不断变化的行为方式来确保其市
3、场竞争地位,并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。本书认为,所谓战略变革,是企业为取得保持持续的竞争优势,在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时,围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义,改变企业的战略思维以及战略方法的过程。实际上,战略变革主要涉及企业战略内容的改变、战略变革发生可能性的变化、战略变革力量的变化,以及战略变革持续的时间。二、 战略变革方式电话进入25%的美国家庭花了35年的时间,电视只花了26年,收音机22年,个人电脑16年,互联网7年。创新、变革成为企业生存的救生索。从当今的竞争需要看,领导者要成为企业的建筑设计师,变革要求他们必须学会否
4、定,善于放弃。应该说过去的变革越成功,就越有信心放弃过去。变革意味着从感情上放弃对某些人或某些想法的依附;意味着打破均衡,放弃过去成功的模式;意味着看清楚未来之前就必须放弃。做一次挑战者,只要向老公司的传统观念挑战足矣;做两次挑战者,就必须具备向自己的传统观念挑战的能力。传统的战略变革模式,根据变革的程度或幅度分为温和的渐进式变革,即渐变;剧烈的地震时变革,即突变。但进入21世纪后,企业的经营环境与过去相比截然不同,环境不确定性的特征尤为明显。那种适应过去环境的传统变革方式难以体现企业战略变革的需要,在不确定性的背景下必将酝酿出新的变革方式及其新的特性,变革方式会呈现出多元化的特征。环境的复杂
5、性使上述分类不再合理。企业的战略变革应当具有多元化特征,并基于系统思维与整合的观点。本书依变革的频率和幅度,即从时间与空间两个维度,分为战略渐变式、战略突变式、战略连变式和战略跳变式。(一)战略渐变式战略渐变式变革是指企业在相当长的时期内,小幅度、循序渐进地实施战略变革。实际上,渐变也可看成量变积累到一定程度,发生质变的过程,战略渐变式是逐步推进的、一种计划式的变革过程,变革的程序多采用自下而上的方式,由于该变革是通过沟通合作与连续性学习而执行的,因此在实施过程中,往往变革的阻力比较小,进度容易控制。(二)战略突变式战略突变式变革是一种企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革的方式,它是一种无
6、法事前计划、不可确定的剧烈的变革。其本质实际上就是从量变到质变的快速裂变及连续性的过程。战略突变式是突发式的,但并不理性的方式。变革的程序多采用自上而下的方式,企业领导者往往抱着“不成功,便成仁”的思想。当然,在短期时间内,可能会出现立竿见影的效果,但对于企业的长期发展是不利的。由于该变革方式涉及的范围广,是从战略业务单元到公司层的总体战略,因此,这种变革具有相当大的风险。(三)战略连变式战略连变式变革指企业在相当长的时期内,以大小不等的规模、幅度和频率,采用连续的实验、试错和调试,快速进行战略变革。当今的企业领导者不应该是一名“维修工程师”,而应该是名“建筑设计师”,通过对战略的重新定位,构
7、建未来与众不同的战略。战略连变式是基于不确定的环境,因此企业的战略变革不应该是僵化的、刚性的,它们应该基于企业能动性及资源与能力的优势,来挑战不确定性的环境。整个过程不是渐变,也非剧烈的突变,而是介于两者之间。该变革的程序是上下结合、互动的方式,新的方向能随着各个层次的不断反应而不断扩展和演化。变革常常围绕着产品服务和战略核心涉及的范围有大有小,有时是业务层,有时是公司层,因而变革的阻力比较小。该方式有助于企业保持当前的与未来的战略方案持续性,确保企业能够有效率地发展。(四)战略跳变式战略跳变式变革是一种非常规的、不连续的战略变革,该方式又称为跳跃均衡变革方式或动态均衡变革方式。跳变一般指企业
8、内在的深层结构与环境严重不匹配所致,并由一些内外动因或事件所触发。企业在长期的均衡时期中以渐变式求得稳定发展,而在短期中又有节奏地通过突变式改变。该变革方式隐含着,当企业处于稳定、平衡发展时期,组织内部非常凝聚,产生了情性。因此,要进行一次革命性的变革,克服企业的情性,才能使企业走上重新发展的道路。战略跳变式与战略连变式一样,都采用上下结合和互动的方式,变革涉及的范围大小不一,也体现为计划与非计划相结合。总之,战略跳变式变革主要是让企业的管理层和员工们有种危机意识,从而有助于建立一种对战略适应性追踪的机制,不断测试企业的战略导向与环境所需要的战略导向匹配的功能的适应性,也有助于在动乱的环境下避
9、免损坏的竞争力。三、 超额利润资源基础模型资源基础模型认为,任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体,这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。资源是指生产过程中的各种投入要素,如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言,公司的资源分为三类:实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势,事实上,当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移,能力在不断发展,因此,必须以动态的方式对其进行管理,以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对
10、手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能,例如,苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型,随着时间的推移,不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力,而不是行业结构的特征。这一模型还假设,公司首先获取各种资源,然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力,这些资源和能力不能在公司间很自由地流动,其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用,能力变得更强,也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一,能力既不能简单得易被竞争对手模仿,也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基
11、础,只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的,这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会,应对各种风险;资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有;资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比,其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源;资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移,许多资源都可以模仿或可以替代,因此,单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力,单个资源经常互相整合在一起,而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征,成为公司的核心竞争力。如前所述,随着时间的变化,行业环境和公司内部
12、的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此,公司为了形成愿景和使命,在决定一个或多个战略以及如何实施战略时,必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上,这两个模型是相互补充的,前者关注的是公司外部环境,而后者则聚焦于公司内部条件。四、 超额利润的产业组织模型20世纪6080年代,外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织(I/O)模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出,与管理者做出的组织内部的决定相比,公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更,大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征,包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中
13、公司的集中程度。基于经济学基础,I/O模型有四个基本假设。(1)外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。(2)在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源,同时,基于这些资源采取相似的战略。(3)战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动,因此,公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。(4)公司的决策制订者被认为是完全理性的,并以公司的利益最大化为出发点。I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源,因此,只有在具有最高潜在利润的行业中经营,学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略,才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型
14、可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量,并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明,行业的获利能力(如资本投资收益与资本成本之比)是五种力量相互作用的结果,这五种力量分别为:供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下,五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力,以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明,公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润(成本领先战略),或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润(差异化战略)。不同公司对同一顾客群的竞争,使得快餐行业成为“零和行业”,这一事实说明,快餐行业巨头麦当劳处于一个完全
15、没有吸引力的行业。然而,由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度,麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。I/O模型指出,只要公司能够有效地研究外部环境,以此为基础来识别有吸引力的行业,并执行适当的战略,公司是可以获得超额利润的。例如,在一些行业中,公司可以通过组建合资企业来减少竞争者,提高行业进入壁垒。因此,合资企业可以,增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧,就可以增加成功的可能性;反之,则更容易导致失败。因此,该模型认为,决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征,而非公司内部所特有的资源或能力。五、 波特的国家竞争优势在一个针对13个工业化国家的比
16、较优势的模式和决定因素的研究中,迈尔克,波特使我们对国内环境对企业竞争优势的影响有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三个原则之上。(1)一国的竞争力依赖于该国企业的竞争力,但国内环境也会对企业产生重大影响,它能够为企业的资源、能力和关键管理行为的发展提供一个基地。(2)一国若想在某一部门长期保持竞争优势,就必须获得动态优势,也就是说,该国企业必须通过创新和提升自己的资源与能力,拓展各自的竞争优势的基础。日本汽车产业里的成功表明,日本企业有强大的能力去拓展它们的竞争优势;而英国在许多产业部门的失败正好与之相反,表明了英国正是由于缺乏持续创新和提升的能力,终于使得一度拥有的优势变成明日黄花。(
17、3)国内环境对企业竞争优势的影响较少发生在国内资源的可行性上,而更多发生在影响创新和提升能力的动态环境上。1、要素状况传统的比较优势理论注重的是含义宽泛的资源禀赋,而波特则强调了两种资源,一是累积性资源;二是发展专业化资源。例如,在分析好莱坞为何会主导电影时,波特就指出了熟练劳动力的地区集中,其中包括洛杉矶大学和南加州大学电影学院的作用。同样,资源限制也会鼓励替代能力的发展。日本由于自然资源的匮乏,小型化和低故障生产能力非常强;意大利则由于劳动法的严格规定,自动化生产得到了巨大的发展。2、相关产业和支持产业相对许多产业来说,相关产业和支持产业的存在是一个关键资源。波特的实证发现,国家竞争优势与
18、产业群有密切关系。例如,美国的半导体、电脑和电脑软件就是这样的一个产业群,德国的化学制品、人造染料、纺织品和纺织机械也是这样一个互相支持的产业群。3、需求状况国内市场需求状况为创新和质量改进提供了主要的动力,例如,瑞士和比利时的巧克力生产商的卓著表现与两国消费者的挑剔不无关系;日本照相机生产企业能在市场上居于主导地位,在很大程度上要归功于日本人对业余摄影的热情和对创新的积极态度;德国汽车公司在高档市场取得了巨大的成功(如梅赛德斯、宝马和保时捷),而在大众市场则表现平平,这可能与德国人偏爱高质量机械设备和过分追求高速驾车的乐趣有很大的关系。4、战略、结构和竞争一国在特定部门的竞争力离不开该国企业
19、在这些产业的战略和结构。波特对国内企业竞争在创新和竞争优势提升方面的作用非常重视。与国际竞争相比,国内竞争往往更加直接、更加人性化,结果,国内市场上的激烈竞争就可能为创新和效率提供强有力的刺激。日本汽车产业的一大特点就是九大汽车生产商并存,彼此之间为争夺国内市场而进行激烈的竞争,照相机、消费类电子产品和传真机行业的情况也大同小异。欧洲一些国家虽然在创立民族品牌方面下了非常大的功夫,但收效甚微,这也可能是因为欧洲国家的国内竞争不够充分。5、战略与国内环境的一致性要想在全球竞争的产业里确立竞争优势,就必须在经营战略与比较优势模式之间达成一致。例如,对英国餐具行业来说,中国企业由于工资水平低和钢材价
20、格低,竞争力相当强,所以像J.比拉姆公司这样的英国企业要想在大众不锈钢餐具市场上生存几乎没有可能性,能够生存下去的只有那些依赖于先进技术(如理查德森的厨刀)或定位于高档银餐具市场的企业。在音响和其他视听器材行业,欧洲和美国公司主打技术密集和设计密集型产,品,索尼等日本公司以产品创新和自动化生产线为依托展开竞争,而低端产品由泰国、中国、马来西亚等国家提供。企业竞争优势与国内竞争环境之间的联系并非战略与国内可得资源和能力之间达成一致这么简单,它还涉及企业组织能力的开发和完善。而企业内部能力的发展又与一国的文化和社会结构有着密切关系。日本企业善于整合不同技术开发出新产品,在通过持续改进强化质量方面也
21、有建树,这其中,吸收外来观念和协作日本传统发挥了较大的作用。同样,美国企业卓越的财务管理技术和企业家的开拓精神、个人主义和利己主义的传统也有较大的关系。所以,在设计确立企业市场地位和发展组织能力的长期战略时,必须考虑到对民族特性的充分利用。美国的埃克森、可口可乐和通用公司,都是在各自产业取得了巨大成功的杰出企业,它们都有着一个共同的特点,那就是协调了自身能力与关键的民族特征之间的关系。六、 对竞争力的国内影响:比较优势国内资源可得性对国际竞争力的影响可以借用比较优势原理来说明。该理论认为,如果一国利用自身丰富的资源来生产需要密集使用该种资源的产品,那么就有比较优势。中国有丰富的劳动力资源;美国
22、拥有丰富的技术资源,比如受过良好训练的科学家和工程师、研究设施和大学。那么中国在劳动力密集型的产品生产上就有比较优势,比如服装、手工艺品、玩具、鞋子和消费类电子产品装配等;而美国则在技术密集型产品上有比较优势,比如微处理器、电脑软件、制药、医疗诊断设备和管理咨询服务等。比较优势这个专门术语是指生产不同产品的相对效率。然而,只要汇率不发生急剧的变化(即汇率不能大幅度偏离购买力平价水平),那么比较优势就应该转化为竞争优势。在国际贸易模型中,资源禀赋在决定各国的比较优势时的作用是非常明显的。发达的工业化国家一般都是劳动密集型产品和低技术科技含量产品的进口国,而它们出口的则主要是资本密集和技术密集的产
23、品以及需要复杂技巧的服务,例如咨询、信息、医疗和金融服务。表131列出了几种产品和几个国家的比较优势指数。其中,正值表示比较优势,负值表示比较劣势。从表中可以看到,日本在机械和运输工具方面具有比较优势,而在石油及炼制品具有较大比较劣势。在传统上,比较优势理论将重点放在国内资源禀赋、人口和资本存量上。但是,实证研究表明,文化、宗教信仰、社会因素和诸如技术、人力资本、管理能力和基础设施(如交通和通信设施以及法律制度)等可以累积的资源也有重要作用。政府也可以通过政策和基础设施影响比较优势。当最小最佳经营规模的要求也比较大,或者市场需求受到分割时,一国国内市场的大小就会影响这些产业的比较优势。国内市场
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 范文 纺织 服装公司 战略 变革
限制150内