通风机公司企业文化评价方案(范文).docx
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1、泓域/通风机公司企业文化评价方案通风机公司企业文化评价方案xxx集团有限公司目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 企业文化评价7一、 企业文化理念的定格设计7二、 企业文化的“盘点”与分析13三、 启动时机的选择17四、 切入点的选择21五、 物质保证22六、 礼仪保证与固化27七、 评价方法32八、 企业文化投入与产出的特点41第三章 项目基本情况44一、 项目概况44二、 结论分析44第四章 发展规划分析47一、 公司发展规划47二、 保障措施48第五章 法人治理51一、 股东权利及义务51二、 董事54三、 高级管理人员58四、 监事61第
2、一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:胡xx3、注册资本:610万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-10-267、营业期限:2012-10-26至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济
3、增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。公司依据
4、公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3082.022465.622311.51负债总额1710.471368.381282.85股东权益合计1371.551097.241028.66表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入11184.558947.648388.41营业利润1727.831382.2
5、61295.87利润总额1568.271254.621176.20净利润1176.20917.44846.86归属于母公司所有者的净利润1176.20917.44846.86第二章 企业文化评价一、 企业文化理念的定格设计(一)企业文化理念定格设计的内容企业文化理念的定格设计,是指根据企业文化管理规划的要求,在分析、总结和评价企业现有文化状况的基础上,充分考虑企业内外环境因素的影响和市场及科学技术等变化趋势,找准企业文化的原点、特点和生长点,用确切的文字语言,把主导的企业价值观、道德观和行为准则等表述出来,形成完整的文化理念体系的过程。企业文化理念的定格设计大体包括以下内容:(1)企业的事业领
6、域及市场定位;(2)企业使命、愿景和战略目标;(3)企业核心价值观;(4)企业伦理道德和职业道德;(5)企业精神和企业风尚;(6)企业经营理念和经营方针;(7)企业管理理念和管理方针;(8)企业服务理念和服务规范;(9)企业人才、质量、安全、廉政等理念;(10)领导层、管理层及员工层的基本行为准则;(11)企业的主打宣传用语及文化形象定位。不同的企业因规模、性质、行业、历史、组织层次、作业集中度等不同,企业理念的内容(即条目)多少有很大差别,条目表述方法和形式也不一样。(二)企业文化理念定格设计的原则1、从实际出发,继承传统与积极创新相结合企业文化理念的定格不能脱离实际,只有使定格后的文化理念
7、与企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应,体现企业的优良传统,才能被企业多数员工所认同和接受,才能逐渐扎根于群体意识之中。但定格后的文化理念不是对现有文化和传统的简单总结、归纳和凝练,而要充分考虑未来市场的竞争特点和发展趋势对企业的影响,适合企业未来发展和提升管理水平的需要,进行一定的升华和创新,反映一定的前瞻性,从而使企业文化保持先进性,体现新文化的导向力、牵引力和促进作用。2、体现共性与创造个性相结合企业文化有个性而无共性不能融于社会,有共性而无个性缺乏生命和活力。企业文化的定格无疑应该具有鲜明的个性特征,即反映企业独特的文化信仰和追求。具有个性才能具有针对性和指导性。但也应注意到,在一
8、定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长的企业文化具有很多共性,如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共同的创新观念、竞争观念和顾客观念等;社会主义制度这一大环境就塑造出企业的社会责任感、集体主义精神和奉献意识等。因此,在创造个性的同时,应注重体现共性,注重从社会文化和其他企业文化中吸收有益的文化成分。3、领导组织、专家帮助与群众参与相结合企业文化理念的定格一般由企业文化管理领导机构或企业主要领导者发动,执行部门组织实施,经过广泛发动群众,自上而下,自下而上地反复酝酿、讨论,企业文化专家帮助进行提炼概括,然后经企业领导者和企业员工共同研讨确认,再最后确定下来。企业文化理念的定格过程既是员工参
9、与讨论和决策的过程,也是员工自我启发、自我教育及对新文化认同的过程,还是企业领导者、外部专家、企业员工之间价值观念的沟通、融合的过程。所以,企业文化理念的定格设计不能由企业领导者个人完成,应由企业全体干部员工参与及外部专家帮助共同完成。4、理念概括的系统性、科学性与表现形式的多样性相结合好的企业文化理念,作为企业生存与发展的根本指导思想体系,应该是内容完整、特色鲜明、含义明确、表述科学的;文字表达应力求严谨,有哲理,同时大气、时尚,符合。潮流,对员工和社会公众具有理性感染力和亲和力。但对企业文化理念的定格形式没有严格的规范,既可以像多数企业那样分条目概括,最后形成一个完整体系,也可以像华为公司
10、创造“华为基本法”那样,用一种企业根本大法的形式加以概括。概括的内容和表述方式要力求有专属性,避免与其他企业雷同。同时也要注意,文化理念要能延展和细化,派生出具体可操作可执行的任务、标准和规范等,避免空洞无物,好看而无用。(三)企业文化理念体系建设中应该避免的问题当前,我国企业文化理念体系建设还处在“初级阶段”,应该避免如下问题:(1)企业文化理念的“老板化”。不少企业在建构企业文化理念体系时,以老板的个人意志、观念取代全员的意志、观念,用一个人的大脑代替所有人的大脑,把老板这一个特殊文化因子的作用无限放大,排斥其他文化因子的作用,企业文化完全变成了“老板文化”,变为老板个人的价值观、追求、素
11、质、能力、作风以及个性和品格等的体现。这种现象在民营企业比较普遍地存在。(2)企业文化理念的“任期化”。在我国目前体制下,国有企业领导者有任期,频繁更迭,三五年换一任,多数企业领导者又不太注重文化的传承,各说各话,各唱各调,导致企业文化理念随着企业领导者的更迭而变轨,导致优秀文化流失、中断,不能持续积累并一以贯之。企业文化理念体系呈现明显的“任期化”短视症。(3)企业文化理念体系的“普适化”。在企业文化理念体系建设实践中,部分企业只关注文化共性,忽视个性,企业文化理念不能反映企业特有的历史、传统、经验、价值,千篇一律,甲企业的文化理念搬到乙企业照样适用,企业文化理念成了普适的“真理”,缺乏特色
12、,没有感召力、亲和力、吸引力和冲击力。(4)企业文化理念体系的“口号化”。不少企业请了专业公司或文人墨客精心策划、提炼所推出的文化理念,从表面上看非常富有哲理,文辞也很讲究,但仔细考量就会发现其没有实在的内涵,不能延伸成具体的目标、任务,不能变为制度、规范加以执行,也就是人们通常所说的不能“落地”。口号式的企业文化理念就像一件漂亮的外衣,仅仅给企业一个好看的包装,企业文化成了一种装饰文化,企业文化理念体系建设自然流于形式。(5)企业文化理念体系的“一元化”。有些规模很大的集团公司,在企业文化理念体系建设中,出于一种良好的愿望,试图把全集团几十甚至上百家下属企业,几万甚至十几万员工的思想全部统一
13、起来,用一套文化理念体系和行为准则规范大家的行动,忽视了下属企业的经营管理特点和成千上万人的不同需求。这种“一元化”的企业文化理念体系,不仅压抑了个性,而且也使企业文化理念体系僵硬化,窒息了基层企业的创新精神与竞争活力。(6)企业文化理念体系的“CI化”。有些企业把企业文化理念体系建设混同于企业推广CI中的MI导入,多从营销的角度和塑造企业外在形象的角度加以设计与传播,忽视企业灵魂以人为本的价值体系的完善与提升,企业文化理念体系成了宣传广告语。企业文化理念体系建设中出现的上述问题,究其原因,既与企业管理体制有关,例如,不少国有企业建设企业文化是做面子工程和政绩工程,或是应付差事,应付考核,缺乏
14、加强企业文化理念体系建设的内在动力;更与企业对企业文化的认识有关。尽管企业文化理论盛行多年,也出现不少企业文化管理的典型,但时至今日,仍有不少企业的主要领导者对企业文化管理的地位与作用认识不到位,或认为经营是实的文化是虚的;或认为企业文化管理只能锦上添花,不能雪中送炭;或认为企业文化管理是慢功夫,远水不解近,渴;或认为企业文化管理的作用只限于管理范畴,只是领导者的一种管理手段。凡此种种,这些认识问题成为企业文化理念体系建设的重要障碍。当然,出现的上述问题也与企业文化管理不得力、投入不到位和缺乏经验有关。因此,在实践中急需纠正上述认识上的偏差,把企业文化理念体系建设推入健康发展轨道。二、 企业文
15、化的“盘点”与分析建设一种新文化,必须对现有文化进行清理和盘点,即通过调查分析,把握企业现有的文化状况及影响因素,对现有文化的优势、劣势及总体适应性做出客观的评价,为企业文化的科学定格做好准备。“盘点”和分析的主要内容包括八个方面。(一)企业的经营领域及竞争特点由于企业的经营领域不同,带来企业经营特点、经营技术、市场风险及劳动特点和管理方法等方面的差别,这些差别往往决定着企业文化的行业特点,即决定着企业经营的理念和特色;同时,因为经营领域不同,企业所面对的市场竞争的激烈程度、表现形式也有较大差异。因此,明确企业的经营领域及竞争特点,进而了解由此引起的企业经营管理上的差别,对现有企业经营状况做出
16、评价,就能够使企业文化管理具有针对性和可行性。(二)消费者及社会公众对企业的评价和期望一个企业面向市场,直接服务的对象是消费者,同时与社会公众打交道。企业做得好坏,企业经营中所秉承的经营宗旨是否适应市场,消费者及社会公众最有发言权。因此,企业必须深入了解顾客、供应商、经销商及各类公众对企业的评价,包括好的评价,也包括不好的评价,甚至包括一些抱怨以及很强烈的反对意见,了解他们对企业的期望。这些评价意见和期望是确定企业文化理念的重要参考因素。(三)企业管理的成功经验及优良传统企业管理的成功经验及优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点,包括企业在长期的经营管理实践中形成的好制度、好做法、好传统、
17、好风俗、好习惯及模范人物的先进事迹等。这些成功经验和优良传统体现着企业文化的特色,是建设未来企业文化的最好思想文化材料。企业文化中最闪光最有魅力的部分一般源于企业的成功经验和优良传统。当然,对企业过去形成的经验和传统也要客观地做出评价,对于确已成为“过去时”、不,再适应企业发展需要的部分,要敢于大胆舍弃,避免成为企业建设新文化的障碍。(四)企业家的个人修养和精神风范企业家,尤其是企业的创始人和最高决策者,他们是企业文化的倡导者、培育者,也是身体力行者,他们个人的品德、知识修养和思想作风、工作作风、生活作风对企业文化有直接的影响。特别是在企业创办初期,企业创始人和最高决策者的个人修养和精神风范直
18、接渗透在企业文化之中,决定企业文化的风格和面貌。因此,在进行企业文化的“盘点”与评价中,必须认真研究企业家的个性特征,并做出评价。在新文化的定格中,要体现企业家的高尚思想境界和道德风范,尤其是要体现企业家所特有的企业家精神。带有定的企业家个人优秀品格的企业文化容易推行,也容易形成特色。但是,如果企业家个人,的思想、品行与作风已大大落伍,在采取组织手段之前,适时消除和减弱其对企业新文化的影响是非常重要的。(五)企业员工的素质及需求特点员工是企业文化的创造者,也是载体,员工素质的高低直接影响着企业文化的建立和发展。如员工所受传统文化影响的状况、社会经历状况就直接影响他们对改革的态度;员工文化、技术
19、水平的高低,政治思想水平的高低,决定员工的思维方式及他们的理想和抱负;员工的需求特点不同,影响他们的心理期望、满足度以及行为方式。只有正确评价和把握员工素质状况以及需求特点,才能使企业文化的定格设计与其相适应,才能使员工对定格后的企业文化产生自觉认同。(六)企业现有的“文化理念”及适应性通过了解企业员工的基本价值取向、情感、期望和需要,如员工对企业的满意度、对自己工作的认识、工作动机、士气、人际关系倾向、变革意识和参与管理的愿望等,明确企业倡导的占主导地位的基本价值观和伦理道德观,以及这些基本价值观、伦理道德观所体现出来的经营思想、行为准则等是否与企业发展目标相适应,是否与外部环境相适应。通过
20、对企业现有“文化理念”适应程度做出评价,决定企业文化定格时对现有“文化理念”的取舍。(七)企业发展面临的主要问题企业发展中面临的主要问题,往往是变革现有文化、建设新文化的突破口。如有些企业目标不清,战略不明;有些企业技术创新能力差,竞争能力差;有些企业管理混乱、浪费惊人;有些企业人才大量外流,人心涣散等。企业如果能对诸如上述这些发展中的主要问题做出客观评价,并找出原因,然后从解决这些主要问题入手建设新文化,能够引起员工的共鸣,促使企业文化管理与生产经营的结合,增强企业文化的实用价值。(八)企业所处地区的经济与人文环境企业所处地区不同、市场不同、文化氛围不同,直接影响企业的经营思想和经营方式,也
21、影响着员工的价值观念和追求。如地处沿海开放地域的企业就有较为典型的“海派文化”特征,开放、精明、创新、竞争、冒险精神较强;而内地企业往往有明显的“内陆文化”特征,勤勉、相互信任、重关系面子的特征较明显。当然,市场经济的发展可以冲,破地域,沿海与内地可以联结为一个市场,但不同的地理、经济环境造就出来的文化基础和文化氛围毕竟各有特点和优势,这是企业在进行文化建设时必须考虑到的。三、 启动时机的选择从企业的现实特点出发,推进企业文化管理,进行企业文化的微观再造和创新,必须选准启动时机。从总体来看,当前中国企业正处在经济增长方式转变和产业结构大调整、大改组时期,也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产
22、品更新换代的加速期,还是企业传统价值观、道德观等文化现象受到冲击的时期。这一时期、这一环境确是摒弃企业旧文化,培植企业新文化的最佳时机和最佳切入点。换句话说,企业文化管理的加强,特别是企业文化的创新和变革,主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化,企业经营方式、组织规模、制度等也产生了巨大变化,原有文化对企业发展已经产生阻碍作用的情况下进行的。总结国内外成功企业的经验,可以发现,以下几种情况和征兆出现时,是企业文化管理的最佳启动时机。(一)企业进入快速增长期企业一旦进入快速增长期,一般表现出人员大量增加,组织规模迅速膨胀,分支机构如雨后春笋般涌现出来,资本迅速扩张,市
23、场迅速扩大且占有率骤升,经营业绩直线上扬等现象。在这种情况下,人们往往沉酒于成功的喜悦之中,忽视文化的建设。实际上,企,业经营迅速发展时,企业文化往往滞后,很难同企业经营发展保持同步,当二者的差距拉大到一定程度,企业经营没有相应的文化支撑,就会降低发展速度,甚至急剧下滑。所以,当企业发展超常,进入快速增长期时,实际上就已开始孕育一定的文化危机,企业发,展越迅速,潜伏的文化危机就越大。只有抓住适当时机,变革文化,推进文化创新与发展,才能保证企业经营稳定持续地发展下去。(二)企业经营业绩平平或陷入困境企业的发展不可能一帆风顺,会遇到困难或挫折。在这种情况下,多数企业往往在科技开发、市场开拓或组织调
24、整上下工夫较多,很少检查自身的文化,这可能是一个误区。企业经营的业绩好坏,固然受众多因素的影响和制约,但从一个较长的时期来看,文化的优劣是起决定作用的。因此,当企业经营效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明显原因时,就应该检查一下本身的文化是否滞后,是否阻碍了企业经营的发展。如果时机抓得准,及时变革文化是改善经营的首要任务。(三)企业管理掣肘增多,效率低下企业发展到一定阶段,出现了机构雁肿,职责不清,政令不畅,内部矛盾明显增多,人际关系异常复杂,管理效率下降的现象。此时,人们往往把注意力集中在机构改革上,即企图通过精简机构和人员,达到提高管理效率的目的。殊不知,这种做法往往不能如愿以偿,过不了
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