2021年管理学案例分析题.docx

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1、精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -案例分析题1 美国商业电脑和设备公司的分权制由于拥有最优的新产品. 有制造性的营销方法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司进展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10 亿美元，高额利润， 同时公司股票的价格也不断提高；它成为投资者最宠爱的公司之一，投资者观赏它的高速进展和高效益；可为总经理很快就发觉， 曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了；多年来，公司始终为依据职能原就组织起来的，设有主管财务. 销售.生产.人事.选购.工程和争论与进展等方面的副总经理；在进展过程中，公司的产品系列已不只为商业电

2、脑， 而扩大到包括电子打字机. 复印机.电影摄影和放映机.电脑自控机床和电子记帐机； 随着时间的推移， 总经理已开头关怀这样一些问题：（ 1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任；这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（ 2）好像各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售.生产和工程各部门之间的有效协作； （3）在总经理办公室之下的各级好像无权作出很多决策；因此，总经理把公司分散成 15 个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利润责任； 然而， 当改组方案实施后， 他开头感到对这些分公司不能恰当地加以掌握，选购和人事治理职能大量重叠； 各分公司经理不顾总公司

3、的政策和战略而自己作主经营业务；总经理明显已感到，公司正在分解成如干独立部分；在分析了因分公司建立犯错误和造成缺失而陷入困境的一些大公司的情形后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了；因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高治理部门的批第 1 页，共 15 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -准：（1）超过 1 万元的基本建设投资； （2）新产品的引进；（ 3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动；当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感

4、到的不开心为可以懂得的；他们公开埋怨，公司为在忽上忽下的过程中，先为分散后又集中，弄得下面无法工作；总经理对此特别担忧，但又不知该怎么办；请依据案例供应的资料，回答下面的问题：总经理将公司划分成15 个分公司的做法为对的吗？2.总经理现在应当怎么办？ 参考答案：答：1.总经理的做法思路为对的， （2 分）当公司进展到肯定规模，出现出多品种系列.跨地区（包括海外）经营的态势时，职能制组织结构已不能适应需要， 进一步的分权制就成为必定的挑选，事业部制为人们较常选用的，（ 1 分）它能够提高经营和治理上的敏捷性和适应性，并有利于最高治理者摆脱日常事到的困扰，集中精力作好战略决策和长远规划；但事业部制

5、固有的缺陷不容忽视，正如案例中所描述 D 的情形；” （2 分）2.经理又收回那几项权力的做法不太可取； （2 分）对由于事业部制本身固有缺陷造成的问题，应当更多地考虑如何和谐，（1 分）比如设立某些和谐机构，建立相应的和谐机制， 而不为一乱就收权； 对于分权给下属， 应当谨慎考虑哪些权应分授，哪些不能分授，适当的掌握为特别必要的，但要讲究科学Q 性和艺术性；（2 分）2 比特丽公司第 2 页，共 15 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -比特丽公司为美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥， 下属有 450 个分公

6、司，经营着 9000 多种产品，其中很多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都为名牌产品；公司每年的销售额达90 多亿美元；多年来，比特丽公司都采纳购买其他公司来进展自己的积极进取战略，因而取得了快速的进展； 公司的传统做法为： 每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原先的产品， 使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面为对下属各分公司都采纳分权的形式； 答应新购买的分公司或工厂保持其原先的生产治理结构，这些都不受联合公司的限制和约束；由于实行了这种战略， 公司变成由很多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司；1976 年，负责这个进展战略的董事长退休以后，德姆就为在这种情

7、形下被任命为董事长； 新董事长德姆的意图为要使公司朝着他新制定的方向进展；依据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56 个分公司，但同时又买下了西北饮料工业 公司；据德姆的说法， 公司除了面临进展方向方面的问题外，仍面临着另外两个主要问题：一个为下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作， 德姆打算采纳奖金制， 对下属干得杰出的分公司经理每年嘉奖 1 万美元；但为，对于这些收入远远超过1 万元的分公司经理人员来说，1 万元奖金生怕起不了多大的刺激作用；另一个面临的更严峻的问题为，在维护原先的分权制度下， 应如何提高对增派参谋人员必要性的熟悉，应如何发挥直线与参谋人员的作

8、用问题； 德姆打算要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮忙各个小组开展工作； 但为，有些治理人员就认为只增派参谋人员为不够的，有的人就认为， 没有必要增派参谋人员， 可以采纳单一联络人联系几个单位的方法，即第 3 页，共 15 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -集权治理的方法；公司特地设有一个财务部门， 但为这个财务部门根本就无法掌握这么多分公司的财务活动， 因此造成联合公司总部甚至无法明白并把握下属部门支付支票的情形等等；问题：1.公司战略类型有哪些？该公司实行的为什么战略？2.什么为集权与分权？比特丽公司

9、可以在分权方面做得更好吗？3.你对德姆的鼓励方法有何看法？为什么？4.参谋人员有何作用？如何和谐直线和参谋人员之间的关系？参考答案：答：1.公司战略类型有哪些？该公司实行的为什么战略？公司战略的三种主要类型：成长战略.维护战略.更新战略（ 3 分）该公司实行的为成长战略中的集中化战略.相关多元化战略；（2 分）2.什么为集权与分权？比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？集权为指职权在组织层级系统中较高层次上肯定程度的集中；分权为指职权在组织层级系统中较低层次上肯定程度的分散；（ 2 分）比特丽公司可以在分权方面做得更好；现在的比特丽公司分权程度特别高， 各下属分公司基本上为分而治之，这样的治理架

10、构使得组织特别松散，总部也缺乏掌握力； 在市场竞争日趋猛烈的今日，组织需要形成整体的力气， 这好比拳头打出去比每一根手指更有力； 比特丽公司需要平稳集权与分权，只有在现在的基第 4 页，共 15 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -础上适度集权才能形成更大的整体合力；（ 3 分）3.你对德姆的鼓励方法有何看法？为什么？德姆的鼓励方法可能难以达到抱负的结果，微薄的嘉奖起不到足够的鼓励作用；（ 2 分）依据马斯洛的需要层次理论和期望理论，员工工作的积极性取决于需要和对 不同需要的追求程度； 要取得更好的鼓励成效， 可

11、以从两方面改进， 一为提高物质的额度， 这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二为物质嘉奖和精神嘉奖相结合， 嘉奖能否起到鼓励作用取决于人们取得的成果和他们对不同需要的追求程度而定，物质嘉奖和精神嘉奖结合起来才能发挥最大的作用；（ 3分）4.参谋人员有何作用？如何和谐直线和参谋人员之间的关系？参谋人员可以为直线主管供应信息，出谋划策，协作主管工作；（2 分）在和谐直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：第一，直线主管不能为参谋左右；参谋人员所拥有的只为帮助性职权，比如供应询问.建议等，直线主管广泛听取参谋的看法后应做出决策；留意，只有直线主管才为决策者；其次，参谋应尽可能的独立提出建议，

12、直线主管不应过多干涉； （3 分）（只要言之有理，即可得分； ）3 天讯公司天讯公司为一家生产电子类产品的高科技民营企业；近几年，公司进展迅猛，然而，最近在公司显现了一些传闻；公司总经理邓强为了提高企业的竞争力，在以人为本， 创新变革的战略思想指导下，制定了两个战略方案： 一为引人换血方案，年底从企业外部引进一批高素养的专业人才和治理人才，给公司输入新奇血第 5 页，共 15 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -液；二为内部人员大洗牌方案， 年底通过绩效考核调整现有人员配置，内部选拔人才；邓强向秘书小杨谈了自己的

13、想法，让他行文并打印； 中午在公司邻近的餐厅吃饭时，小杨遇到了副总经理张建波，小杨对他低声说道：“最新消息，公司 内部人员将有一次大的变动，老员工可能要下岗，我们要有所预备啊；”这些话恰好又被财务处的会计小刘听到了；他又立刻把这个消息告知他的主管老王；老王听后，愤愤说道：“我真不敢信任公司会做这样的事情，换新人，辞旧人”；这 个消息传来传去， 2 天后又传回邓强的耳朵里；公司上上下下员工都处于特别紧急的状态， 生怕自己被裁， 根本无心工作， 有的甚至仍写了匿名信和恐吓信对这样的裁员决策表示极大的不满；邓强经过全面明白， 最终弄清了事情的真相； 为了澄清传闻， 他通过各部门的负责人把两个方案的内

14、容发布给全体职工；他把全部员工召集在一起来争论这两个方案， 员工们各抒己见， 但一半以上的员工赞同其次个方案；最终邓强说：“由于我的工作失误引起了大家的担忧和恐慌，很愧疚，期望大家能原谅我；我制定这两个方案的目的就为想让大家来参加决策，来一起为公司的人才战略出谋划策，其实前几天大家所说的裁员之类的消息完全为无稽之谈；大家的决心就为我的信心，我信任公司今后会进展更好；感谢！关于此次方案的详细内容，欢 迎大家向我提问；”通过民主决议， 该公司最终实行了其次个方案，由此， 公司的人员配置率得到了大幅度地提高，公司的运作效率和经营效益也因此大幅度地增长；问题：1.战略类型有哪些？该公司将实行的为什么战

15、略？第 6 页，共 15 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -2.案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点；3.案例中邓强的一次战略方案为什么会引起如此大的风波？4.假如你为邓强，从中应吸取什么样的体会和教训？参考答案：答：1.战略类型有哪些？该公司将实行的为什么战略？战略类型有公司战略.竞争战略.职能战略；（3 分） 该公司实行的为职能战略中人力资源治理战略；（2 分）2.案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点； 正式沟通及网络；一处为案例中邓强将自己对战略方案的想法告知秘

16、书小杨，下令行文并打印， 这属于组织正式沟通中的下行沟通，即信息按组织之间上下级的隶属关系， 从较高的组织层次向较低的组织层次传递的形式；它常用于命令.指导.和谐和评判下属，带有指令性.法定性.权威性和强迫性；另一处为 为了澄清传闻， 总经理邓强召集全部员工来争论战略方案，这属于组织正式沟通网络中的轮型沟通网络，它对简洁问题最有效率；（3 分）非正式沟通网络； 案例中多次显现了不同形式的非正式沟通：秘书小杨在餐厅吃饭时私下把总经理的战略隐秘告知副经理张建波，会计小刘把消息告知主管老王等都属于非正式沟通网络中的集束型方式，它为把信息有挑选地告知自己的伴侣或者有关人员； 财务处会计小刘碰巧听到小杨

17、与张建波的谈话就属于非正式沟通网络中的偶然型方式， 即按偶然机会将消息随机地传递给其他人；而消息最终又被传到邓强的耳朵里， 这属于非正式沟通中的单线型方式，它为通过一连串第 7 页，共 15 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -的人把消息传递给最终的接受者； （ 2 分）3.案例中邓强的一次战略方案为什么会引起如此大的风波？正式沟通为对信息传递的媒介物.线路作了事先支配的渠道， 为通过正式的组织结构而建立起来的； 如题 1 所述，邓强将信息传递给小杨， 为属于下行沟通的方式；下行沟通的目的为使员工明白组织的目标，

18、以形成与组织目标一样的观点加以和谐；邓强对两个战略方案的构想的目的也为为了使员工明白公司的战略 目标，让大家参加决策，找出正确方案；但由于邓强在下行沟通过程中不到位， 没有表达清晰自己的意思， 加之秘书对信息不够精确的懂得，成为信息被曲解的源头；它为产生本次风波的直接导火线；（ 2 分）非正式沟通为指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递；企业中非正式沟通有客观存在的必定性， 因此应引起治理者的重视； 非正式沟通的传播的内容主要为职工普遍关怀的相关的信息，具有信息沟通速度快. 沟通效率高. 信息传播掩盖面大以及符合员工需要的特点，但非正式沟通有肯定的局限性，其传递的信息常常简洁被夸大曲解；这

19、也为造成案例中传闻和风波的最主要的缘由；此外，员工对信息盲目地接收.认同.传播，而不加辨别挑选的态度，在这次风波中也起了推波助澜的作用； （ 3 分）4.假如你为邓强，从中应吸取什么样的体会和教训？教训：一为治理者应对非正式沟通加以足够的重视，正确对待非正式沟通， 学会利用和引导它， 使之成为正式渠道的补充； 同时仍应积极主动收集这方面的信息，准时把握公司和员工的动态， 以便准时防止和订正非正式沟通中信息的偏差，将由此对个人. 公司和员工造成的不良影响程度减至最小；二为治理者需要建立信息反馈系统， 以保证下行沟通的有效性； 建立与员工的沟通体制， 比如建第 8 页，共 15 页 - - - -

20、 - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -立经理公开见面会制度； 三为不能孤立的只采纳一种沟通方式， 比如提倡民主性较高的上行沟通， 直接与员工沟通， 通过电子邮件， 让员工们大胆反映实际问题， 积极参加企业治理，多提建议和看法，防止中间环节； （ 3 分）体会：当由于非正式沟通中信息的曲解对公司.领导和员工已经造成了肯定程度的不良影响后， 准时实行其他多种有效的沟通渠道进行澄清，补救；同时不应过多的追究传播者的错误和责任，对信息的传播者赐予原谅；（ 2 分）（只要言之有理，即可得分； ）4 明娟和阿苏明娟不再和阿苏说话了； 自从明娟第

21、一天到爱通公司上班，她就留意到了阿苏，阿苏总为表现得冷漠疏远； 开头，她认为阿苏为憎恨她的工商治理项士学位， 她在公司的快速提升， 或者为她的雄心壮志； 但为， 明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系， 因此她邀请他出去吃午饭， 一有可能就夸奖他的工作，甚至仍同他的儿子保持联络；但随着中西部地区营销主管的任命，全部这一切都终止了； 明娟始终盯着这个职位， 并认为自己有很大的可能得到这个职位；她同与她同一级别的另三位治理人员竞争这个职位； 阿苏不在竞争者之列， 由于他没有争论生文凭， 但为阿苏的看法被认为在高层有很大的影响力；明娟的资格比其他的竞争者要浅，但为她的部门现在已成为公司的核心部门，

22、而且高层治理多次对她进行褒奖；她信任，如阿苏好好举荐的话，她能得到这个职位；但马德最终得到了提升去了陕西，明娟特别扫兴； 她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍耐的为选中的竟然为马德；她和阿苏曾戏称马德为：“厌恶 先生”，由于他们都受不了马德的傲慢自大；明娟觉得马德的中选对自己来说为第 9 页，共 15 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -一个羞辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思；当传言证明白她的推测： 阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她打算把她同阿苏的接触降低到最低限度；办公室里的关系冷了下来， 连续了

23、一个多月， 阿苏也很快就舍弃了试图同明娟修复关系的行动， 他们之间开头互不沟通， 仅用不署名的小便条进行沟通；最终，他们的顶头上司威恩无法再忍耐这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为伴侣为止；”威恩说道，“至少我要知道你们到底有什么别扭；”明娟开头不承认， 她否认她同阿苏之间的关系有任何变化；后来她看到威恩为庄重仔细.誓不罢休的，只得说道：“阿苏好像更宠爱和马德打交道；”阿苏惊奇地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来；威恩告知明娟：“部分为由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且 以后你们谁也不用再想法应付他了；但假如你为对那个提升感到不满的话，你应当

24、知道阿苏说了很多你的好话，并指出假如我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟； 加上分红的话， 你的收入仍旧与马德一样多；假如你在这儿的工作连续很杰出的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方；”明娟感到特别尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想 不想来点咖啡 .”在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她为怎么想 的，并为自己的不公平态度向阿苏赔礼；阿苏向明娟说明白她所认为的疏远冷漠实际上为某种敬畏： 他看到她的优秀和效率， 结果他特别当心翼翼， 惟恐哪儿阻碍到她了；其次天， 办公室又复原了正常； 但为一项新的惯例建立起来了：明娟和第 10 页，共 15 页 -

25、- - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下；他们的友好状态使在他们四周工作的同事们从高度紧急中放松下来了；问题：1.明娟和阿苏之间产生冲突的缘由为什么.2.威恩作为公司领导解决冲突的方法为否可行.3.案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点；4.假如你为明娟，从中应吸取什么样的体会和教训？ 参考答案：答: 1.明娟和阿苏之间产生冲突的缘由为什么.案例中的冲突为由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生冲突；（ 5 分）2.威恩作为公司领导解决冲突的方法为否可行.威恩解决冲

26、突的方法为可行的；他采纳了转移目标的策略， 如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，和谐认知；（3 分）改善人际关系肯定要表达公平的原就. 互利原就和相容的原就； 让明娟和阿苏和平共处.相互谅解，且告知他们未升迁的利益更大， 并使他们信任威恩的话；这一过程启示我们应当依据人际交往的原就， 运用科学的方法， 帮忙下属正确处理好人际关系方面的问题； (2 分)3.案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点；正式沟通及网络； 包括下行沟通. 上行沟通和横向沟通； 它对简洁问题最有效率； (2 分)非正式沟通网络；非正式沟通为指以企业非正式组织系统或个人渠道的信

27、息第 11 页，共 15 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -传递；企业中非正式沟通有客观存在的必定性，因此应引起治理者的重视；非正式沟通具有信息沟通速度快. 沟通效率高. 信息传播掩盖面大以及符合员工需要的特点， 但非正式沟通有肯定的局限性，其传递的信息常常简洁被曲解；案例中多次显现了不同形式的非正式沟通； （3 分）4.假如你为明娟，从中应吸取什么样的体会和教训？有效的沟通为组织进行胜利治理的一个重要因素，要学会积极倾听与正确表述；结合自己的体会回答； （ 5 分）（只要言之有理，即可得分； ）5 华为的治理

28、长期以来，组织效率低下不仅困围着中石油，也为国内大部分企业要面对的问题； 如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系？实践证明，只有相伴企业进展过程坚持不间断进行治理变革，才能打造出有核心才能的运作体系，华为 22 年的连续治理变革也证明白这一点；华为自 1988 年十几个人举债2 万元创业，至 2021 年全球销售收入1491亿元人民币（约合218 亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润 183 亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业；华为之所以能在高技术.高品质.高服务水平.高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业， 为华为 22 年间进行的不间断治理变革的

29、结果；回忆华为的治理变革，主要经过了自主优化.引进复制.创新进展三个阶段；自主优化阶段：该阶段从1988 年连续到 1998 年，本阶段的主要变革工作：华为基本法起草. QC 品质圈实施. ISO 质量体系认证.各职能优化；本阶段的治理变革以解决详细问题为主；如研发治理变革， 强调了战略机会第 12 页，共 15 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -点把握.留意研发速度与集中优势兵力， 这在华为进展初期取得了良好成效， 也为企业快速增长立下了汗马功劳； 自主优化也为痛楚的， 摸着石头过河， 进展缓慢而且常常走弯路

30、，以华为基本法为例，聘请了人民高校 6 位教授，耗时 3 年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的 理论作用；88 年至 98 年治理变革的主体为华为， 虽然由于员工们局限性以及常常被事务性工作所困挠， 无法在治理模式上取得突破性进展， 但对于当时创业期的华为来说，这次治理变革满意了当时的治理需要，也为企业建立了良好的变革文化；引进复制阶段：引进复制西方治理体系阶段为从 1998 年开头至 2021 年；华为间续与 IBM.Hay.Mercer .PwC.德勤.FhG.盖洛普.NFO-TNS .Oracle 等公司合作，进行了业务流程.组织

31、.品质掌握.人力资源.财务客户中意度等六个方面的变革；在这一轮治理变革中， 华为将自身定位为一个包括研发. 销售和核心制造的高技术企业， 并以建立流程化组织为目标； 同样以研发工作为例， 主要为成立由市场.开发.服务.制造.财务.选购.质量组成的团队（ PDT），运用各种先进的治理理念及工具对产品整个开发过程进行治理和决策， 确保产品研发全过程的信息透亮与客户需求目标的一次性满意；同时本阶段也进行了信息化实施工作，将经过实践检验的流程固化在信息系统中，实现了流程治理电子化.业务信息数据化；建立了从客户端（需求）到客 户端（供应）的简洁.规范的信息化掌握体系，摆脱了对人的依靠，实现了企业 的职业

32、化与专业化改造；复制阶段变革的主体为询问公司，他们帮忙华为建立起了各种体系化.标准第 13 页，共 15 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -化的治理体系， 使治理的可控性与透亮性得到了明显改善；然而随着西方治理体系在华为建立， 西方体系的缺陷也逐步显现出来，体系中过多的流程掌握点， 不但降低了运行效率， 而且易于滋生官僚主义及教条主义，这使得治理变革又一次提上了日程；创新进展阶段： 金融危机为中西治理模式的分水岭，企业家开头客观评判西方治理模式， 基于西方治理模式的治理创新成为中国企业治理变革的新特点；华为在本

33、阶段的主要工作：进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革；为有效执行各地区部.代表处.产品线.后方平台的一线作战模式，本阶段 主要确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及才能综合化的海军陆战队式的一线组织结构； 借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的快速集结与撤离的一窝蜂战术要求；在这一阶段，任正非不再强调西方治理的先进性， 而为强调创新与自我复制， 提出“要善于总结我们为什么胜利，以后怎样连续胜利，再将这些治理哲学的理 念，用西方的方法规范，使之标准化.基线化，有利于广为传播与把握”；这不 但为本次变革的指导思想，也为华为将来治理变革指明白方向；问题：依据治理学的理论， 分析华为始终处于高效运作状态，确保在竞争中获得优势的缘由；对你的启示为什么？（至少用五个理论）参考答案：答：1.核心竞争理论；2.组织文化理论3.治理的科学性和治理艺术性；第 14 页，共 15 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -4.目标治理；5.信息化治理；第 15 页，共 15 页 - - - - - - - - - -