绩效评价和改善.ppt

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1、绩效评价和改善绩效评价和改善 供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第一节第一节第一节第一节 绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价 一、供应链绩效评价的作用一、供应链绩效评价的作用一、供应链绩效评价的作用一、供应链绩效评价的作用1.1.用于对整个供应链的运行效果做出评价用于对整个供应链的运行效果做出评价2.2.用于对供应链上各个成员企业做出评价用于对供应链上各个成员企业做出评价3.3.用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价4.4.除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业激励的作用除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到

2、对企业激励的作用 供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第一节第一节第一节第一节 绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价 二、现行的企业绩效评价的特点二、现行的企业绩效评价的特点二、现行的企业绩效评价的特点二、现行的企业绩效评价的特点1.1.数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。链动态运营情况。2.2.主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。况。3.3.

3、不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。于事后分析。4.4.侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，不能全面反映整个供应链管理的水平。部门或者职工个人，不能全面反映整个供应链管理的水平。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第一节第一节第一节第一节 绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价 三、供应链绩效评价指标的特点三、供应链绩效评价指标的特点三、供应链绩效评价指标的特点三、供应链绩效评价指标的特点1.1.能恰当地反映供应链整体状况以及上下节点企业

4、之间的营能恰当地反映供应链整体状况以及上下节点企业之间的营运关系。运关系。2.2.是基于业务流程的绩效评价指标。是基于业务流程的绩效评价指标。3.3.其内容具有广泛性。其内容具有广泛性。4.4.是一种动态的实时评价与分析。是一种动态的实时评价与分析。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第一节第一节第一节第一节 绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价 四、供应链绩效评价应遵循的原则四、供应链绩效评价应遵循的原则四、供应链绩效评价应遵循的原则四、供应链绩效评价应遵循的原则1.1.应应突出重点突出重点，要对关键指标进行重点分析，要对关键指标进行重点分析2.2.采用能反映供应链采用能反映供应链业务流程

5、业务流程的绩效指标体系的绩效指标体系3.3.能反映能反映整个供应链整个供应链的运营情况，而不是反映单个节点企业的的运营情况，而不是反映单个节点企业的运营运营4.4.采用采用实时分析与评价实时分析与评价的方法的方法5.5.采用能反映供应商、制造商及用户之间采用能反映供应商、制造商及用户之间关系关系的绩效评价指标。的绩效评价指标。1.1.较之传统的绩效评价，供应链绩效评价指标更为集成化；较之传统的绩效评价，供应链绩效评价指标更为集成化；2.2.供应链绩效注重组织的未来发展性，加强了绩效管理的前供应链绩效注重组织的未来发展性，加强了绩效管理的前馈性；馈性；3.3.在除去了对企业内部运作的基本评价之外

6、，更多地把注意在除去了对企业内部运作的基本评价之外，更多地把注意力放力放在外部链的测控，以保证内外在绩效上达到一致；在外部链的测控，以保证内外在绩效上达到一致；4.4.供应链绩效评价系统注重指标间的平衡；供应链绩效评价系统注重指标间的平衡；供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩效比较绩效比较 一、绩效比较的新特征一、绩效比较的新特征一、绩效比较的新特征一、绩效比较的新特征供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩效比较绩效比较 二、比较标准二、比较标准二、比较标准二、比较标准1.1.绝对标准绝对标准2.

7、2.目标业绩目标业绩3.3.历史标准历史标准4.4.竞争者标准竞争者标准供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩效比较绩效比较1 1、ROFROF比蒙（比蒙（BeamonBeamon）于）于19991999年提出了一种供应链绩效的新方法年提出了一种供应链绩效的新方法ROFROF法。法。他使用三个方面的绩效评价指标来反映供应链的战略目标：他使用三个方面的绩效评价指标来反映供应链的战略目标：资源（资源（resourcesresources）包括对库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等方面包括对库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等方面是

8、高效生产的关键是高效生产的关键产出（产出（outputoutput）包括：客户响应、质量以及最终产出产品的数量包括：客户响应、质量以及最终产出产品的数量必须达到很高的水平以保持供应链的增值性必须达到很高的水平以保持供应链的增值性柔性（柔性（flexibilityflexibility）包括：范围柔性和响应柔性包括：范围柔性和响应柔性在变化的环境中快速响应在变化的环境中快速响应 三、供应链比较方法三、供应链比较方法三、供应链比较方法三、供应链比较方法供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩效比较绩效比较2 2、SCORSCOR（供应链运作参考模型）（

9、供应链运作参考模型）供应链运作参考模式的绩效标准是由国际供应链委员会制定的供应链运作参考模式的绩效标准是由国际供应链委员会制定的SCORSCOR采用流程参考模式，包括采用流程参考模式，包括分析公司目标和流程的现状，分析公司目标和流程的现状，对作业绩效量化，对作业绩效量化，把其与目标数据对照分析。把其与目标数据对照分析。SCORSCOR的作用的作用。有效地评价企业的业务流程。有效地评价企业的业务流程。比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别。比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别。促进特定竞争优势的发展。促进特定竞争优势的发展。通过标杆法。通过标杆法(Benchmarking)(Benchmark

10、ing)提高企业管理水平提高企业管理水平。量化改革后带来的效益。量化改革后带来的效益。帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件。帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩效比较绩效比较3.3.标杆法标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。现状与其他公司现状，并加以比较。标杆法是企业将那些出类拔萃企业的绩效作为自己的测定基准，标杆法是企业将那些出类拔萃企业的绩效作为自己的测定基准，以它们为学习的对象，意图迎头赶上并进

11、而超过它。通过标杆的以它们为学习的对象，意图迎头赶上并进而超过它。通过标杆的实施过程，企业可以找到竞争对手的优势，就可以利用在标杆过实施过程，企业可以找到竞争对手的优势，就可以利用在标杆过程中获得的知识，创造各种方法，超过竞争对手。行业领先企业程中获得的知识，创造各种方法，超过竞争对手。行业领先企业也应该经常性地开展标杆活动。一个企业如果不注意其竞争对手也应该经常性地开展标杆活动。一个企业如果不注意其竞争对手的发展，虽然可能在一时占据一定的优势，但不可能在市场上始的发展，虽然可能在一时占据一定的优势，但不可能在市场上始终处于领先地位。终处于领先地位。第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩

12、效比较绩效比较供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善绩效标杆的种类绩效标杆的种类基本的绩效标杆有三种：基本的绩效标杆有三种：1.1.战略性标杆战略性标杆。战略性标杆针对竞争对手强调哪些市场，竞争对手的战战略性标杆针对竞争对手强调哪些市场，竞争对手的战略，支持竞争对手市场战略的资源水平，竞争对手的竞争优势主要集中在哪略，支持竞争对手市场战略的资源水平，竞争对手的竞争优势主要集中在哪些方面等主要问题，将一个企业的市场战略与其他企业的市场战略进行比较，些方面等主要问题，将一个企业的市场战略与其他企业的市场战略进行比较，使一个企业能获得领先地位的市场战略。使一个企业能获得领先地位的市场战略。2.2.

13、操作性标杆操作性标杆。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。3.3.支持活动性标杆支持活动性标杆。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和预防费用的上升。本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和预防费用的上升。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩效比较绩效比较标杆法的实施标杆法的实施标杆法的实施标杆法的实施（一

14、）实施标杆法的基本要求（一）实施标杆法的基本要求标杆法的成功实施受到多种因素的影响，特别是一些关标杆法的成功实施受到多种因素的影响，特别是一些关键性因素的影响。实施标杆法的基本要求是：键性因素的影响。实施标杆法的基本要求是：1.1.必须使绩效标杆成为能为企业全体成员所接受的过程，必须使绩效标杆成为能为企业全体成员所接受的过程，受到员工的重视，特别是企业高层领导的支持。受到员工的重视，特别是企业高层领导的支持。2.2.必须注意收集有关数据，这是标杆法成功的关键因素必须注意收集有关数据，这是标杆法成功的关键因素之一。之一。3.3.要确定标杆实施效果的定量分析方法。要确定标杆实施效果的定量分析方法。

15、供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩效比较绩效比较（二）实施标杆法的步骤（二）实施标杆法的步骤1.1.明确标杆的内容。明确标杆的内容。2.2.选择标杆企业（或部门）选择标杆企业（或部门）3.3.收集资料和数据收集资料和数据4.4.分析差距分析差距5.5.制定绩效目标制定绩效目标6.6.综合与交流综合与交流7.7.制定具体的行道方案制定具体的行道方案8.8.标杆法的实施与连续进行标杆法的实施与连续进行供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩效比较绩效比较4.4.平衡计分卡平衡计分卡KaplanKapl

16、anNorton(1998)Norton(1998)提出的提出的“平衡记分卡平衡记分卡”(Balanced”(Balanced ScorecardScorecard，简称，简称BSC)BSC)是使来源于战略的各种衡量方法一体化的是使来源于战略的各种衡量方法一体化的一种新的绩效评价框架。一种新的绩效评价框架。它与以往偏重财务方法衡量企业绩效不同，是一种以信息为基它与以往偏重财务方法衡量企业绩效不同，是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查、审核这一过程，评价这些关键成功因素的

17、项目，并不断检查、审核这一过程，以把握绩效评价确实是企业完成目标的关键方面。以把握绩效评价确实是企业完成目标的关键方面。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩效比较绩效比较 该方法从该方法从财务、客户、经营过程、学习与发展财务、客户、经营过程、学习与发展这四个各有侧这四个各有侧重又相互影响的方面综合评价企业业绩。这四个方面使重又相互影响的方面综合评价企业业绩。这四个方面使一种平一种平衡得以建立。衡得以建立。兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的驱动因素、硬的客观目标和兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的驱动因素、硬的客观目标和 软的主观目标，它

18、可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、软的主观目标，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工积极性、数据库和信息系统等在内的无形资产在创造持续的经济价值上员工积极性、数据库和信息系统等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。所起的作用。平衡记分卡不仅是一种新的企业绩效衡量工具，更是平衡记分卡不仅是一种新的企业绩效衡量工具，更是一种以系一种以系统性的过程统性的过程来实施企业战略和获得与其有关的反馈的管理系统。来实施企业战略和获得与其有关的反馈的管理系统。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩效比较绩效比较 四

19、、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法进行任何综合评价时，指标体系法是最为常用的方法。进行任何综合评价时，指标体系法是最为常用的方法。进行任何综合评价时，指标体系法是最为常用的方法。进行任何综合评价时，指标体系法是最为常用的方法。供应链绩效评价指标体系法是根据各个具体单项绩效指标在指供应链绩效评价指标体系法是根据各个具体单项绩效指标在指供应链绩效评价指标体系法是根据各个具体单项绩效指标在指供应链绩效评价指标体系法是根据各个具体单项绩效指标在指标体系中所处的地位、所起的作用、所包含的信息量以及所反标体系中所处的地位、所起的作

20、用、所包含的信息量以及所反标体系中所处的地位、所起的作用、所包含的信息量以及所反标体系中所处的地位、所起的作用、所包含的信息量以及所反映指标体系的综合程度，采用各种评分法或者分析法确定各个映指标体系的综合程度，采用各种评分法或者分析法确定各个映指标体系的综合程度，采用各种评分法或者分析法确定各个映指标体系的综合程度，采用各种评分法或者分析法确定各个指标的权重系数，再用算数平均法或几何平均法对规范化后的指标的权重系数，再用算数平均法或几何平均法对规范化后的指标的权重系数，再用算数平均法或几何平均法对规范化后的指标的权重系数，再用算数平均法或几何平均法对规范化后的各个指标进行加权计算，得到一个综合

21、指数值。各个指标进行加权计算，得到一个综合指数值。各个指标进行加权计算，得到一个综合指数值。各个指标进行加权计算，得到一个综合指数值。首先最基础的工作是首先最基础的工作是首先最基础的工作是首先最基础的工作是确定供应链绩效评价指标确定供应链绩效评价指标确定供应链绩效评价指标确定供应链绩效评价指标和和和和建立供应链绩建立供应链绩建立供应链绩建立供应链绩效评价指标体系。效评价指标体系。效评价指标体系。效评价指标体系。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩效比较绩效比较 四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法

22、四、供应链绩效评价指标体系法 1 1交货能力（交货能力（Delivery PerformanceDelivery Performance）按照客户要求的天数，或在客户要求的天数按照客户要求的天数，或在客户要求的天数之前，或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比。之前，或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比。2 2订货满足率（订货满足率（Fill RateFill Rate）在收到订单的在收到订单的2424小时内用库存发货的订单百分比。小时内用库存发货的订单百分比。3 3订货提前期（订货提前期（Order Fulfillment Lead TimeOrder Fulfillment Lead

23、Time）从客户放单到收到订货实际所需从客户放单到收到订货实际所需的平均时间。的平均时间。4 4订单完全执行率（订单完全执行率（Perfect Order FulfillmentPerfect Order Fulfillment）满足全部交货要求的订单完成满足全部交货要求的订单完成百分比。按时，按质，按量，具有完整的和准确的单证，且没有产生货损。百分比。按时，按质，按量，具有完整的和准确的单证，且没有产生货损。5 5供应链响应时间（供应链响应时间（Supply Chain Response TimeSupply Chain Response Time）供应链系统对需求的非正常或供应链系统对需求

24、的非正常或显著变化的响应时间。显著变化的响应时间。供应链协会（供应链协会（供应链协会（供应链协会（supply chain councilsupply chain councilsupply chain councilsupply chain council）在）在）在）在2003200320032003年年年年4 4 4 4月新版（月新版（月新版（月新版（6.06.06.06.0版）供应链版）供应链版）供应链版）供应链营运参考模型（营运参考模型（营运参考模型（营运参考模型（SCORSCORSCORSCOR）中推荐）中推荐）中推荐）中推荐13131313个的供应链绩效关键评价指标（个的供应链绩

25、效关键评价指标（个的供应链绩效关键评价指标（个的供应链绩效关键评价指标（KPIKPIKPIKPI）供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩效比较绩效比较 四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法6 6 6 6生产柔性（生产柔性（生产柔性（生产柔性（Production FlexibilityProduction FlexibilityProduction FlexibilityProduction Flexibility）对上游企业：达到所能承受的非计划的对上游企业：达到所能承

26、受的非计划的对上游企业：达到所能承受的非计划的对上游企业：达到所能承受的非计划的20%20%20%20%增产能力所需要的天数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期增产能力所需要的天数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期增产能力所需要的天数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期增产能力所需要的天数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期30303030天之前天之前天之前天之前企业所能承受的订货减少百分比。企业所能承受的订货减少百分比。企业所能承受的订货减少百分比。企业所能承受的订货减少百分比。7 7 7 7供应链管理总成本（供应链管理总成本

27、（供应链管理总成本（供应链管理总成本（Total Supply Chain Management CostTotal Supply Chain Management CostTotal Supply Chain Management CostTotal Supply Chain Management Cost）供应链相关成本总供应链相关成本总供应链相关成本总供应链相关成本总和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本。和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本。和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本。和，包括管理信息系统、财务

28、、计划、存货、物料采购和订单管理等成本。8 8 8 8产品销售成本（产品销售成本（产品销售成本（产品销售成本（Cost of Good SoldCost of Good SoldCost of Good SoldCost of Good Sold）购买原材料和加工制造成本，包括直接成购买原材料和加工制造成本，包括直接成购买原材料和加工制造成本，包括直接成购买原材料和加工制造成本，包括直接成本和间接成本。本和间接成本。本和间接成本。本和间接成本。9 9 9 9增值生产率（增值生产率（增值生产率（增值生产率（Value-Added ProductivityValue-Added Productiv

29、ityValue-Added ProductivityValue-Added Productivity）人均增值率，产品销售总额，减去物人均增值率，产品销售总额，减去物人均增值率，产品销售总额，减去物人均增值率，产品销售总额，减去物料采购总成本，除以用工总人数。料采购总成本，除以用工总人数。料采购总成本，除以用工总人数。料采购总成本，除以用工总人数。10101010担保成本或退货处理成本（担保成本或退货处理成本（担保成本或退货处理成本（担保成本或退货处理成本（Warranty Cost or Returns Processing CostWarranty Cost or Returns Pro

30、cessing CostWarranty Cost or Returns Processing CostWarranty Cost or Returns Processing Cost）物物物物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本。料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本。料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本。料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第二节第二节第二节第二节 绩效比较绩效比较绩效比较绩效比较 四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩

31、效评价指标体系法11111111可供应存货天数（可供应存货天数（可供应存货天数（可供应存货天数（Inventory Days of SupplyInventory Days of SupplyInventory Days of SupplyInventory Days of Supply）以计提超储和过期损失之前的以计提超储和过期损失之前的以计提超储和过期损失之前的以计提超储和过期损失之前的标准成本计算的存货总值。（原材料和在制品标准成本计算的存货总值。（原材料和在制品标准成本计算的存货总值。（原材料和在制品标准成本计算的存货总值。（原材料和在制品+厂内制成品厂内制成品厂内制成品厂内制成品+厂

32、外制成品和样品厂外制成品和样品厂外制成品和样品厂外制成品和样品+其他）其他）其他）其他）365365365365天天天天产品销售成本。产品销售成本。产品销售成本。产品销售成本。12121212现金周转期（现金周转期（现金周转期（现金周转期（Cash-to-Cash Cycle TimeCash-to-Cash Cycle TimeCash-to-Cash Cycle TimeCash-to-Cash Cycle Time）存货供应天数，加上销售未付款天数，存货供应天数，加上销售未付款天数，存货供应天数，加上销售未付款天数，存货供应天数，加上销售未付款天数，减去采购原料的平均付款天数。减去采购原

33、料的平均付款天数。减去采购原料的平均付款天数。减去采购原料的平均付款天数。13131313资产周转率（资产周转率（资产周转率（资产周转率（Asset TurnsAsset TurnsAsset TurnsAsset Turns）产品销售总额除以净资产总额。产品销售总额除以净资产总额。产品销售总额除以净资产总额。产品销售总额除以净资产总额。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第三节第三节第三节第三节 绩效改善绩效改善绩效改善绩效改善 一、供应链绩效改善的意义一、供应链绩效改善的意义一、供应链绩效改善的意义一、供应链绩效改善的意义所有组织的运作都伴随着持续不断地改变，如果组织对于这些所有组织

34、的运作都伴随着持续不断地改变，如果组织对于这些所有组织的运作都伴随着持续不断地改变，如果组织对于这些所有组织的运作都伴随着持续不断地改变，如果组织对于这些变化不及时作出反应，他们就会落后于更加灵活地竞争者。变化不及时作出反应，他们就会落后于更加灵活地竞争者。变化不及时作出反应，他们就会落后于更加灵活地竞争者。变化不及时作出反应，他们就会落后于更加灵活地竞争者。怎样才能确保供应链持续变动和改善，最好的办法是确立一种怎样才能确保供应链持续变动和改善，最好的办法是确立一种怎样才能确保供应链持续变动和改善，最好的办法是确立一种怎样才能确保供应链持续变动和改善，最好的办法是确立一种不断寻求改善的企业责任

35、，承认持续变动是不可避免的、必然不断寻求改善的企业责任，承认持续变动是不可避免的、必然不断寻求改善的企业责任，承认持续变动是不可避免的、必然不断寻求改善的企业责任，承认持续变动是不可避免的、必然的和有益的。因该发展一种企业文化，即欢迎和鼓励改善，不的和有益的。因该发展一种企业文化，即欢迎和鼓励改善，不的和有益的。因该发展一种企业文化，即欢迎和鼓励改善，不的和有益的。因该发展一种企业文化，即欢迎和鼓励改善，不断考察供应链的运作状况，并探索提高其绩效的途径。断考察供应链的运作状况，并探索提高其绩效的途径。断考察供应链的运作状况，并探索提高其绩效的途径。断考察供应链的运作状况，并探索提高其绩效的途径

36、。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第三节第三节第三节第三节 绩效改善绩效改善绩效改善绩效改善 二、寻求改善二、寻求改善二、寻求改善二、寻求改善有很多改善供应链业绩的建议，其中很多建议都有很多改善供应链业绩的建议，其中很多建议都有很多改善供应链业绩的建议，其中很多建议都有很多改善供应链业绩的建议，其中很多建议都涉及到一些一般性主题，例如总体质量管理、技涉及到一些一般性主题，例如总体质量管理、技涉及到一些一般性主题，例如总体质量管理、技涉及到一些一般性主题，例如总体质量管理、技术进步、精益作业、重视人力资源、准时作业、术进步、精益作业、重视人力资源、准时作业、术进步、精益作业、重视人力资

37、源、准时作业、术进步、精益作业、重视人力资源、准时作业、控制物料流动、联盟、改善通讯系统等。控制物料流动、联盟、改善通讯系统等。控制物料流动、联盟、改善通讯系统等。控制物料流动、联盟、改善通讯系统等。应重视的几个方面应重视的几个方面应重视的几个方面应重视的几个方面1 1 1 1质质质质 量量量量质量太差，不能令客户满意；质量太差，不能令客户满意；质量太差，不能令客户满意；质量太差，不能令客户满意；2 2 2 2生产水平生产水平生产水平生产水平制造的产品，或拥有的生产能力，不是当时所需要的；制造的产品，或拥有的生产能力，不是当时所需要的；制造的产品，或拥有的生产能力，不是当时所需要的；制造的产品

38、，或拥有的生产能力，不是当时所需要的；3 3 3 3工艺过程工艺过程工艺过程工艺过程存在不必要的，造成时间浪费的作业；存在不必要的，造成时间浪费的作业；存在不必要的，造成时间浪费的作业；存在不必要的，造成时间浪费的作业；4 4 4 4等等等等 待待待待由于原材料、维修等原因，不得不等候作业的开始或结束；由于原材料、维修等原因，不得不等候作业的开始或结束；由于原材料、维修等原因，不得不等候作业的开始或结束；由于原材料、维修等原因，不得不等候作业的开始或结束；5 5 5 5移移移移 动动动动在操作过程中使产品发生不必要的、不方便的移动；在操作过程中使产品发生不必要的、不方便的移动；在操作过程中使产

39、品发生不必要的、不方便的移动；在操作过程中使产品发生不必要的、不方便的移动；6 6 6 6存存存存 货货货货库存货物过多导致成本上升；库存货物过多导致成本上升；库存货物过多导致成本上升；库存货物过多导致成本上升；供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第三节第三节第三节第三节 绩效改善绩效改善绩效改善绩效改善 二、寻求改善二、寻求改善二、寻求改善二、寻求改善通过目标原则改善通过目标原则改善通过目标原则改善通过目标原则改善1 1 1 1平平平平 衡衡衡衡使物料在供应链中顺畅流动；使物料在供应链中顺畅流动；使物料在供应链中顺畅流动；使物料在供应链中顺畅流动；2 2 2 2区区区区 位位位位将所有

40、设施定位在最佳区位；将所有设施定位在最佳区位；将所有设施定位在最佳区位；将所有设施定位在最佳区位；3 3 3 3最小化最小化最小化最小化使物料搬运量、行程距离和成本最小化；使物料搬运量、行程距离和成本最小化；使物料搬运量、行程距离和成本最小化；使物料搬运量、行程距离和成本最小化；4 4 4 4简简简简 化化化化使所有作业尽可能地简单；使所有作业尽可能地简单；使所有作业尽可能地简单；使所有作业尽可能地简单；5 5 5 5通通通通 讯讯讯讯因为顺畅的物料流动依赖于良好的信息流通；因为顺畅的物料流动依赖于良好的信息流通；因为顺畅的物料流动依赖于良好的信息流通；因为顺畅的物料流动依赖于良好的信息流通；

41、供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 第三节第三节第三节第三节 绩效改善绩效改善绩效改善绩效改善 三、改善的一般性途径三、改善的一般性途径三、改善的一般性途径三、改善的一般性途径见课本见课本见课本见课本P227-P228P227-P228P227-P228P227-P228不管采用何种途径我们都因该知道该途径仅仅是不管采用何种途径我们都因该知道该途径仅仅是不管采用何种途径我们都因该知道该途径仅仅是不管采用何种途径我们都因该知道该途径仅仅是暂时的，因为他将会被新的途径所代替，我们必暂时的，因为他将会被新的途径所代替，我们必暂时的，因为他将会被新的途径所代替，我们必暂时的，因为他将会被新的途径

42、所代替，我们必须与时俱进，根据社会和企业的发展，寻找符合须与时俱进，根据社会和企业的发展，寻找符合须与时俱进，根据社会和企业的发展，寻找符合须与时俱进，根据社会和企业的发展，寻找符合企业发展的新途径。例如业务流程的再造。企业发展的新途径。例如业务流程的再造。企业发展的新途径。例如业务流程的再造。企业发展的新途径。例如业务流程的再造。第四节第四节第四节第四节 激励机制激励机制激励机制激励机制 一、建立供应链企业激励机制的重要性一、建立供应链企业激励机制的重要性一、建立供应链企业激励机制的重要性一、建立供应链企业激励机制的重要性供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善供应链企业间的关系实际上是一种

43、委托供应链企业间的关系实际上是一种委托供应链企业间的关系实际上是一种委托供应链企业间的关系实际上是一种委托代理关系。事实上是代理关系。事实上是代理关系。事实上是代理关系。事实上是处于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。处于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。处于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。处于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许

44、多经济合同又都是在信息非对称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。又都是在信息非对称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。又都是在信息非对称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。又都是在信息非对称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。而且，建立委托一代理关系后，委托人无法观察到代理人的某而且，建立委托一代理关系后，委托人无法观察到代理人的某而且，建立委托一代理关系后，委托人无法观察到代理人的某而且，建立委托一代理关系后，委托人无法观察到代理人的某些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信

45、息，在这种情些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益的行动。为了克服道德风险带来的危害，委托一代理理论普遍的行动。为了克服道德风险带来的危害，委托一代理理论普遍的行动。为了克服道德风险带来的危害，委托一代理理论普遍的行动。为了克服道德风险带来的危害，委托一代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论

46、。发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。第四节第四节第四节第四节 激励机制激励机制激励机制激励机制 一、建立供应链企业激励机制的重要性一、建立供应链企业激励机制的重要性一、建立供应链企业激励机制的重要性一、建立供应链企业激励机制的重要性供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。而要使代理人采取效用最大化行

47、动，必须对代身利益最大化。而要使代理人采取效用最大化行动，必须对代身利益最大化。而要使代理人采取效用最大化行动，必须对代身利益最大化。而要使代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的激励。因此，委托人与代理人，即制造理人的工作进行有效的激励。因此，委托人与代理人，即制造理人的工作进行有效的激励。因此，委托人与代理人，即制造理人的工作进行有效的激励。因此，委托人与代理人，即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，就转化为商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，就转化为商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，就转化为商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，就

48、转化为信息激励机制的设计问题。所以说，如何设计出对供应链上的信息激励机制的设计问题。所以说，如何设计出对供应链上的信息激励机制的设计问题。所以说，如何设计出对供应链上的信息激励机制的设计问题。所以说，如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。要的。要的。要的。第四节第四节第四节第四节 激励机制激励机制激励机制激励机制供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善 二、供应链企业激励机制的特点二、供应链

49、企业激励机制的特点二、供应链企业激励机制的特点二、供应链企业激励机制的特点组织行为学的基本观点，一个人的工作成绩可以用公式表示：组织行为学的基本观点，一个人的工作成绩可以用公式表示：组织行为学的基本观点，一个人的工作成绩可以用公式表示：组织行为学的基本观点，一个人的工作成绩可以用公式表示：工作成绩工作成绩工作成绩工作成绩f f f f（能力（能力（能力（能力动机）动机）动机）动机）（一）供应链激励模式体现了（一）供应链激励模式体现了（一）供应链激励模式体现了（一）供应链激励模式体现了“需要需要需要需要动机动机动机动机行为行为行为行为目标目标目标目标”（二）供应链激励模型符合参与约束和激励相容约

50、束（二）供应链激励模型符合参与约束和激励相容约束（二）供应链激励模型符合参与约束和激励相容约束（二）供应链激励模型符合参与约束和激励相容约束从供应链的委托一代理特征去理解，所谓激励，就是委托人拥从供应链的委托一代理特征去理解，所谓激励，就是委托人拥从供应链的委托一代理特征去理解，所谓激励，就是委托人拥从供应链的委托一代理特征去理解，所谓激励，就是委托人拥有一个价值标准，或一项社会福利目标。委托人希望能够达到有一个价值标准，或一项社会福利目标。委托人希望能够达到有一个价值标准，或一项社会福利目标。委托人希望能够达到有一个价值标准，或一项社会福利目标。委托人希望能够达到这些目标，就应该制定一个规则