流程行为图.ppt

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1、流程行流程行为图现在学习的是第1页，共50页流程行為圖概要流程行為圖概要流程行為圖之目的它們適用于流程改善路徑圖的何處？如何使用流程行為圖？现在学习的是第2页，共50页流程行為圖之目的流程行為圖之目的區別訊號(Signals)與干擾(Noise)分別顯示當流程為：穩定&可預測的 vs.不穩定&不可預測的幫助決定何時採取行動及何時撒手不干預流程现在学习的是第3页，共50页它們適用於流程改善路徑圖中的何處？它們適用於流程改善路徑圖中的何處？流程行為圖適用於 Six Sigma 專案的每一階段在定義及測量階段它們幫助建立：流程能力表現基準及問題變異的種類在控制階段它們是已改善流程的控制計畫及控制機制

2、中必要的一部份在分析及改善階段它們能幫助界定關鍵的輸入變數定義定義定義定義測量測量測量測量分析分析分析分析改善改善改善改善控制控制控制控制现在学习的是第4页，共50页如何使用流程行為圖？如何使用流程行為圖？用以界定改善的機會用以在決定流程能力前顯示流程為穩定用以決定測量系統是否穩定用以顯示改善確實存在，非隨機發生现在学习的是第5页，共50页流程行為圖與流程行為圖與 SPCSPC 代表統計流程控制(Statistical Process Control)在座各位有許多已經聽過並且用過 SPC流程行為圖為 SPC 的一部份為何更改名稱：易於溝通SPC 的運用受到太多數學的限制SPC 應該是一種“思

3、考的方法”现在学习的是第6页，共50页溝溝 通通統計流程控制 Statistical Process Control管制圖 Control Charts受控的流程In-control Process失控的流程Out-of-control Process持續改善Continuous Improvement流程行為圖Process Behavior Charts可預測的Predictable不可預測的Unpredictable這些是“新的”稱呼這些是“舊有”稱呼现在学习的是第7页，共50页流程行為圖流程行為圖现在学习的是第8页，共50页變異無所不在變異無所不在在每一個流程中都存在著變異銷售量某個月

4、爬升，另一個月就下滑廢品率每天都不同庫存總是上上下下的員工轉換率每個月都不同现在学习的是第9页，共50页傳統資料分析方法傳統資料分析方法將一數值與參考值比較：本周生產量 vs.上周生產量第二季業績 vs.去年第二季業績支出 vs.預算實際成本 vs.計畫若一切都較原計劃或前一月、前一年佳，則沒問題若更差，則要採取行動现在学习的是第10页，共50页“利用每月報表來管理公司就如同嘗試看著照後鏡裏的分道線開車一樣。利用每月報表來管理公司就如同嘗試看著照後鏡裏的分道線開車一樣。”-Myron Tribus典型報告典型報告现在学习的是第11页，共50页有限參照值帶來的問題有限參照值帶來的問題比較一數值與

5、另一數值:簡單、容易的受限、薄弱的兩數值皆會受到變異的影響有多少差異是來自干擾(noise)？有多少是來自真正的流程改變？现在学习的是第12页，共50页資料隨時間而改變資料隨時間而改變幾乎所有資料都會隨時間而改變業績、庫存、不良率、缺席率當以時間序列方式檢視時資料才變得有意義.平均值為何？變異有多大？多穩定？呈現何種型態 趨勢、轉移？要看數據的內涵现在学习的是第13页，共50页討論一數值與前一數值的比較是無意義的隨著時間正發生什麼變化？數據內涵數據內涵现在学习的是第14页，共50页2030庫存水準10一 二 三 四慶祝囉慶祝囉 庫存創下今年新低：庫存創下今年新低：15經理頒發獎勵予工廠經理頒發

6、獎勵予工廠在餐廳舉行慶祝典禮：邀請所有員工享用披薩在餐廳舉行慶祝典禮：邀請所有員工享用披薩經理：經理：“你們都該為你們自己所成就的感到自豪你們都該為你們自己所成就的感到自豪”Derived from Understanding Variation:The Key To Managing Chaos,Donald J.Wheeler,SPC Press.1993.今年今年四月四月现在学习的是第15页，共50页接連的三個月庫存持續升高接連的三個月庫存持續升高經理希望能取回獎勵經理希望能取回獎勵表揚是無效的表揚是無效的非但不能維持成果非但不能維持成果，庫存反而節節升高庫存反而節節升高經理決定：經理決

7、定：“此團隊需要嚴格的管理此團隊需要嚴格的管理!”Derived from Understanding Variation:The Key To Managing Chaos,Donald J.Wheeler,SPC Press.1993.10J F M A M J J經理想要取回獎勵經理想要取回獎勵 今年今年庫存水準3020七月七月现在学习的是第16页，共50页庫存上升至庫存上升至 26經理決定付諸行動經理決定付諸行動召開召開“特別會議特別會議”以期徹底解決此問題以期徹底解決此問題在一篇強而有力的關於庫存成本的演說後，經理即離開，但員工不知道該做在一篇強而有力的關於庫存成本的演說後，經理即離

8、開，但員工不知道該做什麼。所以也就沒有採取任何行動。什麼。所以也就沒有採取任何行動。2010J F M A M J J A S O N D 經理不再是經理不再是“好好先生好好先生”Derived from Understanding Variation:The Key To Managing Chaos,Donald J.Wheeler,SPC Press.1993.今年今年庫存水準30十二月十二月现在学习的是第17页，共50页自年底起，經理觀察到庫存已逐漸降低自年底起，經理觀察到庫存已逐漸降低.“狀況有轉好的趨勢！狀況有轉好的趨勢！”(即使該系統並沒有做任何改變即使該系統並沒有做任何改變)他

9、所學到的：他所學到的：“鐵的管理必將帶來成效！鐵的管理必將帶來成效！”經理的結論：“狂暴的熱情能讓一切發生”10J F M A M J J A S O N DJ F M A M JDerived from Understanding Variation:The Key To Managing Chaos,Donald J.Wheeler,SPC Press.1993.今 年去 年庫存水準3020六月现在学习的是第18页，共50页決策是由觀察高點及低點並視其為訊號而做的。事實上，都是干擾造成的。看看資料 其實該流程並不存在任何顯著的改變203010庫存水準UCLJ F M A M J J A S

10、 O N DJ F M M J J A S OLCL去去 年年今今 年年流程行為圖告訴我們：流程行為圖告訴我們：“該流程是穩定且可預測的該流程是穩定且可預測的”现在学习的是第19页，共50页管制圖管制圖(Control Charts)的歷史淵源的歷史淵源由 Dr Walter Shewhart 於1920 年在 Western Electric 所發展管制圖常被用於界定可控制的及不可控制的變異可控制的：一般原因或與生俱來的變異不可控制的：特殊原因或可歸咎出的變異在所有背景干擾存在的情況下找出特殊原因的變異管制圖被用作一主要工具用以描繪流程行為(流程行為圖之名便由此而來)现在学习的是第20页，共

11、50页變異類型變異類型日常變異(一般原因干擾)普遍存在於每個流程由流程自身所產生(我們公司運作的方式)若要移除或減輕需將流程做根本性的改變當一流程僅存在一般原因的變異時，該流程是穩定、可預測且受控的。现在学习的是第21页，共50页變異類型變異類型異常變異(特殊原因 訊號)存在於大部分作業/流程由特定或一連串的亂源所引起可以被界定並加以移除/減輕當一流程存在著特殊原因的變異時，該流程是不穩定、不可預測且失控的。现在学习的是第22页，共50页Minitab-Control Charts有許多種流程行為圖I-MR 及 Xbar-R 是最常用的现在学习的是第23页，共50页管制圖練習：建立資料管制圖練

12、習：建立資料CalcRandom DataNormal利用你項目中具代表性的平均值及標準差建立 25 筆隨機常態資料例如现在学习的是第24页，共50页Individuals Chart(個別值的管制圖個別值的管制圖)StatControl ChartsVariables charts for individualsIndividuals注意時間是注意時間是 X 軸，軸，而該數值將被繪至而該數值將被繪至 Y 軸軸選擇：你的變數现在学习的是第25页，共50页依時間繪製依時間繪製Individuals Chart控制下限控制下限Lower Control Limit中線中線Centerline控制上

13、限控制上限Upper Control Limit现在学习的是第26页，共50页控制界限控制界限 Control Limits控制界限可說明何時流程的行為是可預測的控制下限控制下限Lower Control Limit中線中線Centerline控制上限控制上限Upper Control Limit现在学习的是第27页，共50页界限為自中線設立界限為自中線設立 3 Sigma 的距離的距離平均值-3 標準差平均值+3 標準差平均值+2 標準差平均值+1 標準差平均值-1 標準差平均值-2 標準差控制上限控制上限控制下限控制下限Minitab 將界限標記為：SL&-SL(Sigma 界限，非 規格

14、界限)现在学习的是第28页，共50页Individuals 及及 Moving Range Chart(個別值及移動範圍管制圖個別值及移動範圍管制圖)StatControl Charts ChartsVariables charts for individualsI-MR選擇：你的變數现在学习的是第29页，共50页Individuals 及及 Moving Range ChartIndividuals(X)或 Xbar Chart 可顯現出流程中心的穩定性(位置)IndividualsChartRange 或 Moving Range chart可顯現出短期變異的穩定性(散佈)Moving R

15、angeChart现在学习的是第30页，共50页控制界限被設於距離中線控制界限被設於距離中線 3 處處計算控制界限計算控制界限 可由短期流程變異估計而得可由短期流程變異估計而得於於於於 I-MR charts I-MR charts 中：中：中：中：=平均移動範圍平均移動範圍平均移動範圍平均移動範圍 (Moving Range)(Moving Range)乘上一比例常數乘上一比例常數乘上一比例常數乘上一比例常數於於於於 Xbar-R charts Xbar-R charts 中：中：中：中：=小樣本的平均範圍小樣本的平均範圍小樣本的平均範圍小樣本的平均範圍 (Range)(Range)乘上一比

16、例常數乘上一比例常數乘上一比例常數乘上一比例常數於於於於 Xbar-S charts Xbar-S charts 中：中：中：中：=大樣本的平均標準差大樣本的平均標準差大樣本的平均標準差大樣本的平均標準差當一流程是穩定的，則距離中心超過當一流程是穩定的，則距離中心超過 3 的資料將鮮少發生。的資料將鮮少發生。Shewhart 表示表示花時間調查這些由特殊原因的變異而發生的點花時間調查這些由特殊原因的變異而發生的點是符合經濟效益的是符合經濟效益的现在学习的是第31页，共50页超出界限的點是一種異常事件發生的信號穩定且可預測的嗎？穩定且可預測的嗎？檢查該點现在学习的是第32页，共50页其他異常變異

17、的信號其他異常變異的信號資料的轉移(Shifts)資料連續不斷地出現在中線的一邊趨勢(Trends)連續增加或減少週期(Cycles)顯著的型態緊靠於中心密集的資料資料叢聚當流程是穩定且可預測時，這些情況不應發生现在学习的是第33页，共50页圖形圖形描描 述述範範 例例 一一範範 例例 二二解解 讀讀警示您流程正在改變，但非意味您必須執行改正措施，或許是先前的改變造成的。在執行任何建設性的行動前，須確認原因流程穩定，沒有改變，但不一定表示不需理會此流程，或許可以找出改善的機會以得到實在的效益表示流程發生永久的改變(+或-)，且正趨於穩定。此常表示您必須重新計算控制界限以便未來的圖表解讀工作通常

18、在某些改變後會看到此現象，幫助您辨認改變帶來的是+或-向效應。亦可能與某種培訓之學習曲線有關通常與以可預測的形式影響流程之因數有關。此類因數發生於固定週期且有+/-之效應。幫助我們決定未來工作量及人員配置表示不同類型的資料混雜於取樣的子群組中。通常有必要修正子群組、重新組合資料及重新製作管制圖圖上的點無特別型態，且所有點皆落於控制上下限間圖上的點具特別型態，或有一點以上落於控制界線外圖上的點連續出現在中心線同一邊。偏移的點數為此偏移的發生長度連續的點有增加或遞減之趨勢(7個以上的點向同一方向增加或減少)圖上的點在相同時間區隔內出現重複的模式(如:上升或下降)圖上的點接近中心線或控制界限(3點中

19、有2點，7點中有3點，10點中有4點)流程在流程在控制中控制中流程失控流程失控偏移偏移(Run)趨勢趨勢週期週期緊靠緊靠(Hugging)201510201510201510201510201510201510201510201510201510201510201510201510UCLLCLUCLLCLUCLLCLUCLLCLUCLLCLUCLLCLUCLLCLUCLLCLUCLLCLUCLLCLUCLLCLUCLLCL123456712345671/31/31/21/2现在学习的是第34页，共50页Minitab 檢定幫助我們確認不穩定性檢定幫助我們確認不穩定性Minitab 預設選項现在

20、学习的是第35页，共50页選擇你想要執行的檢定選擇你想要執行的檢定建議執行檢定 1檢定 2檢定 5檢定 6现在学习的是第36页，共50页特殊特殊原原因因檢定檢定這些檢定可以使我們及早做出決定何時採取行動當該流程為不可預測的且顯現出特殊成因變異時何時該撒手不管當該流程為穩定、可預測且僅顯現出一般成因變異時我的流程是穩定且可預測的，可是還不夠好。我該怎麼做？透過 Six Sigma 專案及流程改善路徑圖減少變異现在学习的是第37页，共50页減少變異減少變異Six Sigma 的基本前提是變異的來源可以被：界定的量化的消除或控制的流程行為圖使我們可以界定變異為特殊原因或一般原因其他工具有助於界定特殊

21、原因變異的來源现在学习的是第38页，共50页流程改善策略流程改善策略確認變異的數量消除或控制特殊原因FMEA被動觀察研究 Passive Observation Studies防呆措施 Mistake proofing activities透過改善階段減少一般原因DOE其他改善策略藉由相關的流程行為圖監控已經改善的流程现在学习的是第39页，共50页基於你的瞭解，多少百分比的資料點應落在 UCL 與 LCL 之間？UCLLCL時時時時 間間間間控制界限控制界限现在学习的是第40页，共50页若有一點超出 UCL 或 LCL，這表示我們製造了一個客戶眼中的缺陷嗎？UCLLCL時時時時 間間間間控制界

22、限控制界限 vs.規格界限規格界限现在学习的是第41页，共50页流程流程 vs.規格規格流程行為圖顯現來自流程的聲音(Voice of the Process)規格則代表來自客戶的聲音(Voice of the Customer)流程並不清楚客戶要的是什麼流程控制界限與規格界限無關现在学习的是第42页，共50页該流程在製造缺陷嗎？UCLLCL時時時時 間間間間USLLSL控制界限控制界限 vs.規格界限規格界限现在学习的是第43页，共50页 UCLLCL時時時時 間間間間USLLSL該流程在製造缺陷嗎？控制界限控制界限 vs.規格界限規格界限现在学习的是第44页，共50页1)將規格界限繪製於圖

23、上將規格界限繪製於圖上2)將控制界限視為規格界限將控制界限視為規格界限兩種流程行為圖常犯錯誤當你這麼做時，它就只是一項檢查用的工具，當你這麼做時，它就只是一項檢查用的工具，而不再是用以評估流程的工具。而不再是用以評估流程的工具。UCL/LCL 與客戶的缺陷認定並無關連控制界限控制界限 vs.規格界限規格界限现在学习的是第45页，共50页瞭解我們的流程符合客戶需求的程度瞭解我們的流程符合客戶需求的程度是必須要知道的是必須要知道的該項研究被稱為流程能力分析該項研究被稱為流程能力分析控制界限控制界限 vs.規格界限規格界限我們將在下一個單元介紹流程能力分析现在学习的是第46页，共50页附附 錄錄现在

24、学习的是第47页，共50页實例研討實例研討目的：請先假想您為銷售部門之副總，然後再假想您目的：請先假想您為銷售部門之副總，然後再假想您為銷售部門之區域經理之一，來分析此實例研討為銷售部門之區域經理之一，來分析此實例研討使用流程行為圖分析所提供的資料使用流程行為圖分析所提供的資料所有資料都在檔案：所有資料都在檔案：Salescs.mtw陳述你針對每位業務代表的表現所下的結論陳述你針對每位業務代表的表現所下的結論你的發現是否支持該位銷售副總的行動及批評？你的發現是否支持該位銷售副總的行動及批評？现在学习的是第48页，共50页Suppose that Ron Hagler,the vice pres

25、ident of sales for Selit Corp,had just gotten a report on the past five years of quarterly sales data for the regions under his authority.Not happy with the results,he got on the phone to his secretary.“Marsha,tell the regional managers I need to speak with them this afternoon.Everyone must attend!”

26、Marsha had been Haglers secretary for almost a decade.She knew by the tone in his voice that he meant business,so she contacted the regional managers about the impromptu meeting at 2 pm.At 1:55 pm,the regional managers filed into the room.The only time they were called into a meeting together was wh

27、en Hagler was unhappy.Hagler wasted no time.“I just received the quarterly sales report.Northeast sales were fantastic.Steve,you not only improved 17.6%in the fourth quarter,but you also increased sales a whopping 20.6%over the previous year.I dont know how you do it!”.Steve smiled.His philosophy to

28、 end the year with a bang by getting customers to stockpile units paid off again.Hagler continued:“Terry,Southwest sales were also super.You showed an 11.7%increase in the fourth quarter and an 11.8%increase over the previous year”.Terry also smiled.She wasnt sure how she did so well,but she sure wa

29、snt going to change anything.Jan,Northwest sales were up 17.2%in the fourth quarter,but down 8.2%from the previous year.”said Hagler.“You need to find out what you did previously to make your sales go through the roof.Even so,your performance in the fourth quarter was good”Jan tried to hide his puzz

30、lement.Although he had received a big order in November,it was the first big order he had received in a long time.背背 景景现在学习的是第49页，共50页Hagler was now ready to deal with the“problem”regions.“Leslie,North Central sales were down 5.5%in the fourth quarter,but up 4.7%from the previous year.I dont underst

31、and how your sales vary so much.Do you need more incentive?”Leslie looked down.She had been working very hard the past five years and had acquired numerous new accounts.In fact,she received a bonus for acquiring the most new business in 1994.“Kim,Mid-Atlantic sales were down 3.2%in the fourth quarte

32、r and down 2.6%from the previous year.Im very disappointed in your performance.You were once my best sales representative.I had high expectations for you.Now,I can only hope that our first quarter results show some sign of life.”Kim felt her face get red.She knew she sold more units in 1996 than in

33、1995.“What does Hagler know anyway,”she thought to herself.“Hes just an empty suit.”Hagler turned to Dave,who felt a surge of adrenaline.“Dave,South Central sales were the worst of all!Sales were down 19.7%in the fourth quarter and down 22.3%from the previous year.How can you explain this?Do you value your job?I want to see a dramatic improvement in this quarters results or else!”.Dave felt numb.This was a tough region,with a lot of competition.Sure,accounts were lost over the years,but those lost were always replaced with new ones.How could he be doing so badly?背背 景景现在学习的是第50页，共50页