绩效考核系统设计.ppt

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1、绩效考核系统设计绩效考核系统设计课程概述课程概述第一部分第一部分 绩效考核三大目的绩效考核三大目的第二部分第二部分 绩效考核系统设计绩效考核系统设计 一、绩效管理流程一、绩效管理流程 二、部门层面考核指标设定二、部门层面考核指标设定 三、什么是三、什么是KPI 四、如何设定四、如何设定KPI 五、什么是五、什么是Key Objective 六、什么是六、什么是KSA 七、行为考核七、行为考核 八、目标的质量八、目标的质量SMART 九、岗位层面目标来源九、岗位层面目标来源 十、绩效辅导十、绩效辅导 十一、绩效评估十一、绩效评估 十二、绩效结果使用十二、绩效结果使用,绩效发展计划绩效发展计划第三

2、部分第三部分 讨论讨论 绩效管理目的战略贯彻战略贯彻业绩发展业绩发展行政管理行政管理3(4)晋升晋升/调动调动绩效管理系统绩效管理系统员工薪酬管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才培训职业生涯职业生涯行政管理行政管理4(7)绩效不佳者1525失败者510表现尚可2540中坚力量2530%表现尚可2540最佳者1015中坚力量中坚力量25253030能能力力和和潜潜力力高中低中高低绩效现状绩效现状 绩效管理：绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目

3、标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。及员工能力的提高。绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理的含义非常成功的公司具有以下特点：非常成功的公司具有以下特点：n五年的销售增长五年的销售增长=17.5%（每年）（每年）n五年的利润增长五年的利润增长=10.8%（每年）（每年）nAn

4、nual equity growth=16.7%（每年）每年）n五年的股息增长五年的股息增长=13.4%（每年）（每年）员工明确的目标员工明确的目标参与的形式参与的形式关注发展关注发展鼓励创新鼓励创新业绩奖励业绩奖励非常成功公司非常成功公司不成功的公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益传统传统现在现在关注过去、秋后算帐关注过去、秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是老板我是老板强推下达明年工作目标强推下达明年工作目标参考参考过去

5、，更重视未来过去，更重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实根据凭事实根据双向沟通、员工有权了解结果双向沟通、员工有权了解结果我我是是顾顾问问和和教教练练，具具体体建建议议、提提出出问问题题、征征求求反反馈馈、聆聆听听了了解员工想法解员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标以绩效管理为例的人力资源角色转变以绩效管理为例的人力资源角色转变公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标部门职责、目标部门职责、目标部门职责、目标部门职责、目标 岗岗岗岗 位位位位 和和和和 人人人人 目标达

6、成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果考考考考 核核核核综合评估综合评估综合评估综合评估个人、组织效能个人、组织效能个人、组织效能个人、组织效能工作积极性工作积极性工作积极性工作积极性激激激激 励励励励非物质非物质非物质非物质物物物物 质质质质为什么做绩效管理？为什么做绩效管理？公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标部门目标部门目标部门目标部门目标 岗岗岗岗 位位位位 和和和和 人人人人 目标达成的结果、过程目标达成的结果、过程目标达成的结果、过程目标达成的结果、过程考考考考 核核核核综合评估综合评估综合评估综合评估激激激激 励励励励个人、组织效能

7、个人、组织效能个人、组织效能个人、组织效能工作积极性工作积极性工作积极性工作积极性非物质非物质非物质非物质物物物物 质质质质个人目标与个人目标与个人目标与个人目标与公司目标没公司目标没公司目标没公司目标没有紧密联系有紧密联系有紧密联系有紧密联系浮动工资没有浮动工资没有浮动工资没有浮动工资没有起到激励作用起到激励作用起到激励作用起到激励作用目标设定与考核目标设定与考核目标设定与考核目标设定与考核中间存在断层中间存在断层中间存在断层中间存在断层 (1)(1)计划计划岗位职责更新岗位职责更新指标、目标指标、目标(2)(2)绩效辅导绩效辅导观察与记录观察与记录指导与反馈指导与反馈 (4)(4)绩效改进

8、绩效改进确定发展方向确定发展方向个人发展计划个人发展计划业绩改进计划业绩改进计划加薪加薪 (3)(3)评估评估年度业绩评估年度业绩评估业绩评估业绩评估面谈面谈12(12)绩效管理系统中绩效管理系统中HR与与LM的角色分工的角色分工人力资源经理人力资源经理开发绩效管理系统开发绩效管理系统为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训指导提供培训指导监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施参与结果使用参与结果使用直线经理直线经理设定绩效目标设定绩效目标绩效反馈绩效反馈面谈与评估面谈与评估绩效改善、规划员工发绩效改善、规划员工发展展针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HR提供反馈提供反馈组织者：评

9、估者：各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者：各部门员工即直接下级监督者：评估者的直接领导组织者组织者评估者评估者被评估者被评估者技技术术指指导导提提交交结结果果设立计划设立计划沟通反馈沟通反馈监督者监督者监监督督反反馈馈反反馈馈征征询询反馈反馈征询征询全员参与，相互作用全员参与，相互作用-Key Performance Indicator-Key Performance Indicator 关关键业绩指标：键业绩指标：是用来衡量经营管是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标。理岗位工作业绩表现的量化指标。以岗位职责为例来说明。以岗位职责为例来说明。关键业绩指标分为以下三大类效益类关键效

10、益类关键业绩指标业绩指标 效益类关键业绩指标是资本市场上投效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能全的最直接的效益指标，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。，衡量公司创造股东价值的能力。营运类关键营运类关键业绩指标业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，

11、体效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。标实现能力的直接考察。组织类关键组织类关键业绩指标业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。保持公司长期稳定发展的能力。描述描述投资资本回报率投资资本回报率息税前利润息税前利润分营业务部门收分营业务部门收益益行政管理费用行政管理费用大客户投诉次数大客户投诉次数员工人数控制员工人数控制员工满意度员工满意度员工平均年龄员工平均年龄实例实例KPI学习

12、发展类指标学习发展类指标新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿境公司愿境公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率學習与成长面學習与成长面員工生產力員工生產力员工满意度员工满意度信息系统信息系统建立建立結結果果導導向向内部营运面内部营

13、运面供应商管理改善供应商管理改善生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面客戶滿意度客戶滿意度品牌市场价值品牌市场价值財務面財務面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率后向指標后向指標先行指標先行指標(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)(+)平衡记分卡的因果关联 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 ：员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益常常 用用 用用 户户 /市市 场场 指指 标标 ：市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率客客 户户 创创 利利

14、能能 力力 客客 户户 满满 意意 度度价格指数、顾客排名调查内内 部部 流流 程程 管管 理理 指指 标：标：质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数财财 务务 指指 标标 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 报报 率率 创创 利利 能能 力力 增增 收收 节节 支支 资本报酬率、现金流、项目盈利性(42)财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流

15、量现金流量成本支出成本支出传统财务评价指标的弊端财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查析和调查单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以

16、用财务数据来衡量的，者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善收集，难以推动整体绩效的改善当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、结果。可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司

17、创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质如服务或品质)的评估，致使企业竞争的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期

18、盈余的表，因为这些并不利于短期盈余的表现现20042004年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示56%56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整。整。其中其中58%58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。63%63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。的企业在绩效管理中采用了非财务指标。87%87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。广泛的使用。资料来源:1999SurveyonPerfor

19、manceMeasurement.InstituteofManagementAccountants可选择的财务指标运营收入运营收入新业务收入新业务收入卡类（卡类（IP卡、全球通、易通卡）卡、全球通、易通卡）销售收入销售收入大客户业务收入大客户业务收入净利润净利润EBITDA历史欠费回收额历史欠费回收额分销商营业额分销商营业额直销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例集团业务收入占业务总收入比例集团客户集团业务收入占业务总集团客户集团业务收入占业务总收入比例收入比例新业务发展的投资回报率新业务发展的投资回报率部门费用预算达成率部门费用预算

20、达成率销售费用预算达成率销售费用预算达成率发展新客户的平均成本预算达成发展新客户的平均成本预算达成率率净坏帐率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率大宗主体设备采购成本节约率单位融资成本单位融资成本公司财务费用预算达成率公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出成本收入率经营支出成本收入率培训费用预算达成率培训费用预算达成率工程投资预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例欠费占总收入的比例收益性收益性偿债性偿债性（1）总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收入销售收入总资产=销售利润率总资产周转率（2）净

21、资产利润率=净利润净资产（3）销售利润率=净利润总资产（4）资产负债比=总负债总资产（5）流动比率=流动资产流动负债（6）速动比率=流动资产存货流动负债（7）存货周转率=产品销售成本平均存货（8）应收账款回收期=应收账款平均余额销售收入360（天）（9）总资产周转率=销售收入总资产（11）人均附加值=纳税付息前利润+工资总额+折旧平均职工人数（10）人均销售收入=销售收入平均职工人数（12）销售收入增长率=本期销售收入上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率=本期净利润上期净利润上期净利润效率性效率性成长性成长性主要比例（主要比例（Ratios）和用途）和用途一、（资金）流动力评估，例如：生

22、意上可动用的资金（a）流动比例流动资产（TheCurrentRation）流动负债（b）液酸测试比例液体资产（现金+可兑现票据+应收账）(TheAcidTestRatio)流动负债（c）库存周围每年销售平均库存（Stockturn）平均库存每年销售（d）应收账应收账销售（e）应付账应付账销售=或者X12=X12X12主要比例（主要比例（Ratios）和用途）和用途二、营利能力净利润（NetProfit）投资回报（ROI）总投资（CapitalEmployed）或者除税后净利润（NetProfitafterTax）总净资产（Totalnetassets）毛利毛利销售纯利纯利销售对股当的分派利润每

23、股营利（EPS）总股数每股价格价格/营利（P/E）EPS=净利润Netprofit客户满意度Customersatisfaction有形资产回报Returnonassets(ROA)总销售Totalsales净现金流NetCashflow利润增长Profitgrowth市场占有率MarketShare质QualityImprovement市场Price/Earningsratio 资产规模 Asset size 资产增长 Asset growth 股东权益回报 Return on equity(ROE)销售回报 Return on sales 市场占有率增加 Market share grow

24、th 股东回报率 Shareholder rate of return 每股回报 Earnings per share(EPS)股票价格增长 Increase in share price单位价格，UnitPrice数量增加，UnitSales销售增长率，SalesGrowthRate销售预测准确程度，ReliabilityofSalesForecast毛利率，GrossMargin项目收益,Projectprofitability息税前利润，IncomeFromOperation(IFO)资产回报率，ReturnOnCapital(ROC)投资回报率，Return-On-Investment

25、(ROI)股东（所有者）回报，ReturnOnEquity（ROE）现金流量，Cashflow市场股票价格与盈利比率，Price/Earning(P/E)ratio每股盈利，EarningsPerShare(EPS)表1 收收 入入 增增 长长月度销售额增长率新 产 品/服 务/客 户 收 入 百 分 比；新 开 发 产 品 投 资 回 报 率 目 标 用 户 收 入 所 占 份 额 源 于 新 技 术 应 用 的 收 入 百 分 比 用 户 及 产 品 线 收 益 率，利润未 取 得 收 益 的 用 户 百 分 比 降降 低低 成成 本本 单 位 劳 动 力 收 入 成 本 与 同 业 竞

26、争 者 间 的 比 较 成 本 降 低 率、费用控制率单 位 交 易 成 本/项 目 成 本 资资 产产 使使 用用 研 究/开 发 费 用 占 销 售 收 入 的 百 分 比 资 金 运 转 率 应 收 帐 款 回 收 天 数 销 售 应 付 帐 款 支 付 天 数 采 购 资 产 收 益 率，投资回报率 项 目 收 入 回 收 时 间 资资 金金 流流 动动 比比 率率(生存）生存）流 动 比 率 速 动 比 率 现 金 流 量 比 率 负 债 与 所 有 者 权 益 比 率 降低成本降低成本/提高生提高生产率产率 资产利用率资产利用率/投资战略投资战略 不同产品的销售增不同产品的销售增长

27、率长率 来自新产品、新服来自新产品、新服务和新客户的收入务和新客户的收入增长增长 人均营业收入额人均营业收入额经济附加值经济附加值 投资额投资额(占销售额的占销售额的%)%)研发研发(占销售额的占销售额的%)%)交叉销售交叉销售 产品新用途开发后的产品新用途开发后的 收入增长收入增长 客户和产品线的赢利客户和产品线的赢利 能力能力 客户和产品线的赢客户和产品线的赢 利能力利能力 不能带来利润的客不能带来利润的客户户 比例比例 与竞争者成本比与竞争者成本比较较 成本下降率成本下降率间接费用间接费用(占销占销售额的售额的%)%)营运资本周转率营运资本周转率(现现 金的循环金的循环)投入资本回报率投

28、入资本回报率 资产利用率资产利用率 单位成本单位成本(产品产品的单位成本、每的单位成本、每项交易的单位成项交易的单位成本本)回收期回收期 平衡计分卡客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水须在

29、这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属企业过去的绩效，同属“滞后类滞后类”指标指标可选择的客户类指标企业形象知晓度市场份额客户满意度净增客户数ARPUMOU集团客户净增数数据集团客户数服务集团客户数离网率大客户满意度大客户离网率客户满意度改善程度净增易通卡用户数GPRS计费流量GPRS注册用户短信流量全球通及易通卡

30、高价值用户数IP电话通话量高额客户话费回收率使用集团业务的集团客户净增数顾客满意度调查市市 场场 份份 额额 ：用户数量、市场份额百分比用户数量、市场份额百分比 单位客户费用支出单位客户费用支出 新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比市市 场场 持持 久久 力力 （老客户）：（老客户）：市场持久力、市场持久力、重要帐户的购买份额重要帐户的购买份额客客 户户 获获 得得 （新客户）：（新客户）：新增客户数量、单位时间内新客户增长率新增客户数量、单位时间内新客户增长率 新客户占现有客户的百分比新客户占现有客户的百分比 客客 户户 满满 意意 度度 ：客户对公司产品质量、服务等方面的满意程客户对公

31、司产品质量、服务等方面的满意程度。可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。度。可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。客户满意程度客户满意程度(客户满意程度调查结果客户满意程度调查结果)履约时间履约时间售后服务质量和时间售后服务质量和时间-客户服务故障系数客户服务故障系数 客户投诉率、客户投诉率、按时交货按时交货 客户指标举例客户指标举例 大大 客客 户户 市市 场场 份份 额额 增增 长长 率率 (X%)(X%)大大 客客 户户 市市 场场 份份 额额 增增 长长 率率 =大大 客客 户户 产产 生生 的的 销销 售售 收收 入入 增增 长长 /销销 售售 收收 入入 总总

32、额额 新新 增增 客客 户户 /市市 场场 数数 量量 年年 度度 内内 增增 加加 的的 新新 客客 户户 数数 量量 ；增增 加加 的的 新新 市市 场场 数数 量量 主主 要要 销销 售售 市市 场场 所所 占占 份份 额额 大大 客客 户户 保保 有有 率率 收收 入入 中中 来来 自自 于于 新新 产产 品品 的的 比比 例例 现现 有有 客客 户户 中中 丢丢 失失 的的 业业 务务 额额 占占 全全 部部 丢丢 失失 业业 务务 的的%每每 个个 系系 统统 的的 客客 户户 来来 电电 平平 均均 数数 解解 决决 一一 个个 求求 助助 电电 话话 所所 需需 的的 平平 均

33、均 天天 数数 各各 销销 售售 渠渠 道道 的的 交交 易易 量量 开开 发发 下下 一一 代代 产产 品品 所所 需需 要要 的的 时时 间间收收 支支 平平 衡衡 所所 需需 时时 间间 (利利 润润 =投投 资资 )产产 品品 生生 命命 周周 期期 外部客户满意程度，ExternalCustomerSatisfactionLevel(ECSL)内部客户满意程度，InternalCustomerSatisfactionLevel(ICSL）有竞争力价格，CompetitivePrice创新产品/服务，InnovativeProducts/Services优质服务，QualityServ

34、ices高效员工，High-PerformanceProfessionals市场占有率，MarketShare新产品销售，PercentageofSalesfromNewProducts准时（及时）送货，Promptness(On-time)Deliveries保持现有客户率RetentionRateofexistingcustomers(大客户/小客户，KeyAccounts/SmallAccounts)客户投诉数量，NumberofCustomerComplaints完成销售/销售联系，SalesClosed/SalesContactsX天可以完成服务，ServiceConnectioni

35、nXdays主要客户销售占有率，ShareofKeyAccounts创新合作项目数量，NumberofCooperativeInnovation长期合作，Long-TermPartnership等待电话的秒数，SecondsofCall-waiting平衡计分卡内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的

36、实现其衡量是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效其衡量是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标果的指标设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程一般经常用的内部业务流程指标一般经常用的内部业务流程

37、指标TQM指标BPR成功准确客户需求，SharpCustomerRequirement内部客户优质服务，QualityServicesforInternalCustomers内部客户满意度，InternalCustomerSatisfactionLevel(ICSL)安全，Safety周期，CycleTime减少供应商付运时间，LeadTimeReduction(FromSuppliers)减少到客户的时间，LeadtimeReduction(tocustomers)库存周转率，StockTurnrate单位成本，UnitCost返工的成本，CostsofRework减少成本，Reductio

38、nofCosts($)成功生产率，Yielding生产力，Productivity新产品推出时间，TimetoMarketofNewProducts手头未能完成订单，BacklogOrders废品率，Scrappedrate减少流程数量，ReductionofNumberofProcesses表3业绩考核内容的主要组成部分关键业绩指标(Key Performance Indicator)关键任务(KO:Key Objective;Goal Setting)关键任务（目标）简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性

39、提高销售人员的推销技巧 发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统绩效管理：目标设定ObjectiveSetting售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标）Ongoing同事反馈良好（360度评估分数提高5%）不搞技术保密，积极回答同事问题主动顶替工作岗位空缺提高小组内合作精神Ongoing小于2次/月现场态度良好电话后反映迅速（12小时内有明确反馈）减少客户投诉30/4/2001Target Time专业技术考试合格Measurement新产品培训总结工作中遇到的问题Action Plan提高

40、维修技术Objectives绩效管理：目标设定ObjectiveSetting*部门工程经理（管理目标）Ongoing加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工作近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜力提高下属工作效率1/2/2001每月15/12/2001员工参与程度高（90%参与）员工反映良好政员工意见调查”有关数据提高10%让员工参与部门目标设定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果加强团队建设10/3/200110/9/2001Target Time人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期工作合格Measurement熟悉公司招聘程序及标准参加面试技巧培训与人

41、事部专员一起面试Action Plan招聘三位系统工程师Objectives绩效管理：目标设定ObjectiveSetting市场调研专员1/12/2001Ongoing全勤参加内部培训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇参加培训学习优秀的市场调研报告提高统计分析技能Ongoing提供新产品建议书时间：1次/2月通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向寻求客户意见调研“可能的”新品种30/2/2001Target Time报告被使用单位接受（接受率80%）费用不超过$*Measurement确定调查对象问卷调查结果分析Action Plan进行客房群定位Objectives

42、2020%20%43在本年底前提交一份基金，管理公司的行业发展壮况研究报告并提出公司应对措施加强与境外基金公司、管理公司等专业投资机构的交流，积极争取建立战略合作关系13.310%10%43部门职员年人均培训时间达到55小时部门人员培养工作目标完成分值权重完成分值目标分值评估标准工作目标与目的设定个人综合业绩得分：108.4总权重：100%平衡计分卡学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我们能否持续提升并创造价值？们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等企业必须不断的成长包

43、括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实否最有力地支持了企业的

44、战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于有指导作用，因此同属于“领先领先”指标指标可选择的学习和发展指标公司内部关键员工流失率人均培训费用人均运营收入全体员工满意度内部流程建立和规范程度遵守情况部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数部门协作满意度岗位技能鉴定达标率学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 举举 例例 员工满意度 核心员工流失率 员工生产率 业务能力(技能)战略培训计划 培训水平 员工在公司持续服务时间 员工被授权程度 激励

45、计划适应市场变化的能力制造过程中的学习产品成熟所需的时间指导下级，团队水平提升 核 心 员 工 流 失 率 核 心 员 工 流 失 率=年 度 核 心 员 工 流 失 数/年 度 员 工 平 均 数 关 键 岗 位 空 缺 填 补 天 数(此 数 据 可 与 市 场 水 平 比 较)人 均 销 售 收 入人 均 销 售 收 入 =销 售 收 入 总 额/年 度 员 工 平 均 数 员 工 培 训 课 程 设 置 年 度 内 依 据 公 司 战略 发 展 的 要 求，制 订 员 工 的 培 训 课 程。员 工 满 意 度 员 工 满 意 度：员 工 对 公 司 各 项 政 策 与 制 度、激 励

46、 政 策 、工 作 环 境、福 利 等 方 面 的 满 意 程 度。(市 场 上 有 咨 询 公 司 提 供 此 项 服 务 项 目)员 工 收 益 增 长 率=(本 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入)/前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 单 位 产 品 的 成 本 次 品 率库 存 量/库 存 周 转 率 价 格 保 护 支 付 手 段 不 同 细 分 市 场/渠 道 的 赢 利 率新 产 品 回 退 量/成 本客 户 中 是 行 业 领 先 者 的 个 数 每 年 公 司 内 部 升 职%战 略 技 能 掌 握 所 需 时

47、间 年 度 培 训 课 程 类 别 员 工 技 能 发 挥 的 空 间 员 工 被 授 权 程 度 一般经常用的学习一般经常用的学习/创新指标创新指标培训或研发费用/净销售或是员工的工资，Training&R&Dexpenses/netsalesortotalpayroll员工培训的天数，Numberoftrainingdaysperemployee获得新学历/员工数量，Newqualificationattained/no.ofemployee研发费用/净销售，R&Dexpenditures/netsales质量改善小组的数量，Numberofqualityimprovementteams(

48、OIT)registered产品/服务创新数量，NumberofProducts/ServicesInnovation产品/服务改善数量，NumberofProducts/ServicesImprovement新产品销售/总销售比率，NewProductsSales/totalSales新一代产品/服务开发时间，TimetoDevelopnextGenerationofProducts/Services减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启动之间），Reductionofdaysofnewproductdevelopmentprocess(beforemarkettestingormarke

49、tlaunch)表4关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素关键成功因素.是企业实现战略目标的关键领域是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容将企业的战略目标转化为明确的行动内容关键绩效指标关键绩效指标.在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述有一个关键绩效指标来描述是用来评估目标达成

50、的量化指标是用来评估目标达成的量化指标用来回答用来回答“如何评估成功？如何评估成功？”平衡积分卡 体现战略 KSF财务财务客户客户内部营运内部营运学习和发展学习和发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长收入增长麦当劳的例子市场定位市场定位一种质量一种质量稳定并受人们稳定并受人们喜爱的方便食品，喜爱的方便食品，它应具有清洁、它应具有清洁、源自家庭且有源自家庭且有相对便宜的相对便宜的价格等价格等特点特点店址磷选店址磷选交通便利、居家密集交通便利、居家密集资源资源通过长期合作建立稳定通过长期