第四章. 配送管理.doc

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1、第四章. 配送管理经销商自我检查下列事项:1.经销商是否已经建立自己的区域的配送能力?2.经销商是否已经具备配送意识,认识到只有配送功能的经销商才能生存?3.经销商是否已经建构配送组织,配送人员,配送工具,管理制度?4.经销商是否已经了解以上重要事项是构成配送功能的基本要素?5.经销商是否检视人员配置在配送效率,实现低成本配送?6.在配送区域过大的情况下,建立分区域配送中心. 配送管理主要是在控制费用,提高效率,减少不必要的支出,不论是经销商自己自营自结的客户,还是厂家委托代送的客户都相同方式.目前在配送整体费用从36%(区域性配送),依不同产品会有不同的的配送费,经销商必须将配送费用控制一定

2、范围以内,经销商才会有获利的可能,如果能作的好控制严格,并确时执行将配送费用大幅下降增加获利空间.配送整体费用包括了1).人.2).车.3).仓库.4).管理.5)保险6).购车资金.我们将在配送管理上主要针对人与车及管理来改善配送流程提高工作效率,减少支出,所以有效的1.车辆安排,2.人员配置,3.路线排程,4.装载管理,5.距离管理,6.退库管理,7.效率分析,都是配送重要管理事项.1. 车辆安排 要配送货品就必须有车辆来配送,配送车辆是配送费用的一大支出,不论车辆是自有还是租用每个月都必须分摊一笔折旧费用及租用费用,车辆使用的主要费用有1). 折旧费用.2).保养费.3).维修费.4).

3、保险费.5).税金.6).油费.7).过路费.8).停车费.9).交通罚金,9大项车辆使用的基本费用都必须考虑在内,除了税金无法节省外其它都可以透过管理来节省费用,在车辆管理章节已经介绍过,在这里主要是透过不同车辆安排达到节省费用的目的.以下的用不同型态的车辆使用方案,进行不同的需求作不同的组合,我们会针对9大费用作方析.1)自有车辆,自有车辆的使用必须包括9大费用及人力费用,在一开始时必支付一笔金额购买车辆,也可以分期付款方式购买车辆,但必须另外支付利息费用.2)租赁车辆,租赁车辆的使用前5项为包套费用,公司与车辆租赁公司签订车辆使用年限,依不同的使用年限会有不同的租赁费用,后4 项为使用费

4、用,只要使用车辆就会发生使用费用及人力费用. 目前在很多外资公司都喜欢使用租赁车辆,一可以减少资金积压及扣抵税法费用,可以将资金作有效运用,如果需要可请租赁公司作分析说明.3).租用车辆,租用车辆属于短期使用,如果有临时大订单或需配送的客户数太多,这种租用方式以日计算,每天多少钱不用另支付其它费用,但必须有配送人员或业务人员配合.4).外包车辆,外包车辆是将配送外包给自有配送车辆的人,就像是代送方式一样,只给一时比例的配送佣金,配的多就可以得到比较高的佣金,有些企业及规模比较大的经销商已经开始使用这样的方式配送公司的货品. 经销商本身的经营规模比较大时可以使用这样的方式,在转换的过程可以鼓励员

5、工创业,将公司车辆卖给员工,不论是费用降低或是配送效率都可以大量提升.5).备用车辆,车辆不论如何使用都必须保养及维修,所以必须要有备用车辆来让配送更实时,如何当日配送量太大必须要二次配送,可以使用备用车辆备货,减少上货时间,必要时可以由其它业务人员协助配送.如何转变车辆的使用模式? 在目前有制度及规模的经销商都会有自己的配送车队,包括了车和人,如何可以如何转变车辆的使用模式呢1).渐进式将购买车辆转换成租用,每一部车辆都有做用年限,当使用年限到时就可以遂一的淘汰,在车辆管理的章节有说明车辆过于老旧会有相对的问题产生,因此车辆在使用到一定年限时不论是否已经坏了都必须淘汰,因此可以一步一步的转成

6、租用.2).全面将配送工作外包,除了将部份配送外包,另一个方式可以将配送转由第三方物流来配送,在选择第三方物流配送时应该了解下列重要事项:1.配送能力,2.仓储能力.3.整体费用率.4.账单管理能力.5.配送客户数.6.KA配送能力.7.服务观念.3).鼓励员工创业,由员工丞包,在转变配送方式时必须同时处理相关人员,如配送司机.配送人员,配送助理,如果以其它方式时就必须资遣相关人员或安排其它工作,如果鼓励员工创业就可以解决一部份的人员问题,另一方面员工自行创业就是自己的事业,一定会很努力工作经销商就可以减少一部份的配送管理成本.如何鼓励鼓励员工创业? 经销商经营者如果决定配送的方式将转变成鼓励

7、员工创业,应该要评估员工自行创业必须具备条件:1.车辆.2.人员.3.仓库.4.资金.5.信用,在代送管理章节有提及1.人,2.车,3.仓.4.钱,5.经验,6.能力,7.配合,8.意愿,9.客户关系是厂家选择代送经销商的评估主要项目,经销商也可以以此标准来评估有意愿自行创业人员的适合性.规划员工丞包时须征求员工的意向,如果员工的意向有意愿创业,丞包公司的配送业务时应该有下列程序:(1).事前评估转变的利益点的比较包括:A.人员整体费用B.仓库整体费用C.车辆使用费用D.管理整体费用E.保险整体费用.全部评估后即可制定配送费用及可以节省的费用比率,在有效的节省费用及减少人员的使用及管理的前提.

8、(2).首先作整体规划,区域,客户,路线,需要多少车辆,多少人,了解员工创业需要多少资金,计算有意愿的员工的年资及薪资,依政府劳动基准法规定计算资遣费的金额作为员工购车准备金.(3).将经销商现有车辆的残余价值,将来转移给创业员工购买经销商车辆的金额, 经销商可以将车辆以分期付款的方式卖给员工,也可以以租用的方式租给员工,到一定年限时无条件转让给创业员工,不论是分期或租用都必须签订相关合同来规模权利及义务.(4).2.人员配置 通常在配送组内会有四种不同职务人,配送司机,配送人员,临时人员,厂家人员.厂家人员是有特殊原因或是任务我们另外讨论,我就基本的三种职务人员作分析比较.1).配送司机,配

9、送车辆一定要有人开车,所以配送司机是配送组的主要成员,一般设立配送司机只有基本薪资没有奖金,假日加班会有加班费,如果要配送司机努力工作可以制度额外奖金,如【二次出车奖金】,当日【配送超额奖金】.2).配送人员,配送人员主要的工作就是配送货品,也是搬运工作,上架陈述也是主要工作之一,当然配送人员会有基本底薪和配送奖金,送得多奖金就多,主要的订单及配送量来至业务人员取单及终端订货,如果配送人员服务作的好也可能增加终端的销售,如此也可以增加收入所以可设定【取单奖金】及【配送竞赛奖金】.3).临时人员,临时人员的配置是因应业务工作量的需求及季节性的调整,相对只是一些没有实际工作经验的社会新鲜人及工读生

10、,主要是协助搬运工作,我们将以实际案例说明临时人员的应用及如何节省费用.特别奖励办法(1).【二次出车奖金】经销商的配送量在旺季超过配送人员的基本配送量, 为鼓励配送人员第二次出车, 第三次出车配送人员如果已经配送第一车的货如果时间已经接近下班时间或第二次出车将会配送到很晚的时间, 可以规划【二次出车奖金】来鼓励配送人员多配多送.(2).【配送超额奖金】的设定是为了鼓励配送人员的配送意,不论是在配送时间,配送数量都可以有效的增加,在奖金的设定是以平常的配送奖金设一个额度,如果是超过这个额度就给平时的奖金的倍数,如平时配送奖金是0.5%如果当日超过设定额度就给予0.7%的配送奖金.(3).【取单

11、奖金】对客户服务有一个要的项目就是及时送货避免缺货,在所有客户抱怨中最大的比率就是缺货,依据2004年商场缺货脱销的比例超过9.9%,也就是说将会影响9.9%以上的销售机会,如果可以鼓励配送人员主动取单,减少缺货的比例将会增加销售机会及利润.(4).【配送竞赛奖金】经销商为鼓励配送人员努力用心配送, 经营者制定【配送竞赛奖金】制定方式可以每日竞赛及月累计竞赛, 每日竞赛方案就是所有的配送人员在当日配送金额或数量超过竞赛时所规划时而且是当日第一名即可得一笔奖金, 可以在隔日早会时即发送, 可以得到实时激励配送人员的士气的作用. 月累计竞赛是以当月总配送金额或数量来作为竞赛标准,可以设定13名,竞

12、赛时名列13名即可以得到奖金或奖品,可以在每月月会时公开发送奖金奖品实际案例-以淡季需求配置人员 A经销商经营的产品是季节性性产品,因淡旺季的销售有很大的差距,淡旺季差距在50%以上,因此在业务营运规划,必须有相关的配送配套才能有效的控制费用. 当旺季时A经销商需要5个配送司机7个配送人员才足够工作的需求,配送司机是配送工作必备人员,而旺季没有7个配送人员工作人员是无法完成工作,但考虑淡季的人力负担,所以作下列的权宜措施,(1).在旺季时将配送路线分为5条路线,淡季分成3条路线.(2).旺季人员配置-5个配送司机,1个正式配送人员,6个临时人员或工读生,旺季主要路线2条,配置1个配送司机,2个

13、配送人员,其它路线配置1个配送司机,1个配送人员.(3).淡季人员配置-5个配送司机, 1个正式配送人员, 淡季时每条路线由2个配送司机及1个配送司机及1个配送人员.淡季配置方式有几个好处(1).旺季时可以有效执行配送业务,由正式配送人员负责临时人员,工读生训练及管理,在旺季来临之前提早训练,可以确实执行配送工作.(2).淡季时保留5个配送司机, 1个正式配送人员来进行配送工作,除了可以有效节省人事费用,也不会因淡季而减少正式人员的收入.(3)终端客户在旺季时可以的得到完整的照顾,淡季时可以节省人事费用,一举两得.经营新理念(1).以旺季最大需要配置人力公司一定会亏钱,以旺季最大需要配置人力,

14、旺季时可以将送工作作到完善,在淡季时人力一定是很大的浪费,所以公司一定会亏钱.(2).以淡季最小需求配置人力公司一定会赚钱,以淡季最小需求配置人力,所有的人员必须尽全力才能完成任务,如果以高额奖金吸引配送人员是可以将工作作好.以最少人力完成最大的工作公司当然赚钱. 个人喜欢用上面权宜变通的方式,可以有效的照顾到客户,也可有效照顾到员工,如果将人及车辆的使用提升到最高的效率,也是配送管理的最高精神及目标.4).厂家人员,厂家为了确保本身产品的销售量,会派遣人员在经销商,经销商应充分应用厂家人员协助业务工作的进展,不过要应用到理所当然,只要与厂家人员本身业务有关的工作,甚至可帮助厂家人员销售达标的

15、事更愿意做,所以有效应用厂家人员是可以达到双嬴,前一阵子在网络看过一篇文章-如何用经销商之力有效管理厂家员工,其实就是这个道理.3.路线排程如何安排终端客户的配送优先顺序,那些客户应该先送,为什么先送有一定的考虑因素,以客户的需求,业绩考虑,效率的提升,费用降低,在下列的顺序就是我们的考虑因素.1).紧急顺序,当终端机客户的架上及仓库没货时,需求紧急送货,应该以第一顺位考虑优先配送,因为缺货脱销将会严重影响销售业绩,最高会超过50%的销售,另外也会造成终端客户的抱怨,尤其在产品促销期间及黄金销售期,星期五下午5:00星期天下午5:00期间,更需优先配送.2).大小顺序,所谓的大小就是下货量的大

16、小,如果配放当日有配送量比较大的配送单,应该以大单为优先配送的顺序,一般而言配送车辆如果满载,通常也会超载,所以如在第一终端客户就把大量的货配送出去,将可以减少车辆的载重量,一来可以增加行车安全,二来可节省油费,当然最重要的是车辆轻了可以提高配送效率. 3).时间顺序,时间顺序是指终端客户的收货时间,有停止收货时间,午餐时间,收货空间及时间,所以在安排配送路线时就应该将时间顺序考虑在内,如果有特殊原因及协议时应事先用电话与终端收货人员确定送货时间,这样可以减少空等时间及被拒收的事情发生,有些客户必须事先预约时间才能在规定时间中配送.4).路顺顺序,路顺顺序主要是避免,配送人员在相同的路上重复来

17、回跑,不但浪费时间及油费,有时会因为时间超过造成终端客户拒收,所以应该充分了解终端客户位置及相关路线,找出一条最顺最短的路线.5).实销顺序,如果某些产品已经缺货时,应该考虑到实销顺序,客户是否可以将下的货确实卖出,还是只陈列在货架及仓库,因此在这种状况下另外一个考虑因就是实销顺序,通常由业务人员或业务主管提出建议及分配数量.4.装载管理要配送就要把货品上车,如何快速上车及容易下货配送,当然还要考虑车辆的行车安全,所以要下列的考虑因素:1).装载顺序,先送后上,就是如果第一个配送的客户应该最后一个上车,所以必须事先依配送路线及配送顺序将客户的配送单编号,如果今天要配送20个点,第一个配送客户编

18、20号最后配送客户编1号,所以检货上货时以以1,2,3,4,20号顺序检货上货,配送人员在前货同应该填写一张【出库单】汇总加上配送单,【出库单】必须经过业务主管或配送主管审核签名才可出货.2).如何装载,通常由配送人员依配单顺序自行检货,上货时由仓管人员核对,依品项上车,配送司机在车箱内接货,上货时仓管人员要将上车产品品名及数量说出,配送司机在车箱内接货时可以做双重检查,确定上货品项及数量无误,这就是上货的【双重检验制度】.3).安全装载量,车辆大小可以装载多少货不会超载,我们可以预先计算一个平均数,分10公斤以下及10公斤以上二种,对不同车辆算出不同的装载量, 有些充气包的零食竟不必考虑重量

19、,只要考虑材积即可,目前对超载交通执法很严格我们不鼓励超载,超载会被罚款而且影响行车安全,必要时依大小顺序的配送考虑就可.5.距离管理 距离管理也就是配送时间管理,在配送工作的的作业时间分配及路线管理上考虑的因素是1).配送单整理统计2).路线安排时间.2).上货时间.3).总路线时间.4).总终端下货及服务时间.5)退货时间.6).填写窗体及作帐时间,在这里要讨论是配送时间,路线距离及交通状况,所以如何安排最顺及最短距离的路线就很重要,区域交通路线的熟悉度及实际的配送经验也很重要. 所以配送区域的安排应该以幅射性的方式安排,直线距离不要超过1.5小时,最长的距离不超过2小时.4个小时的配送距

20、离 距离管理是要节省配送距离,如果需要二次配送时才会有足够的时间作业,经销商的配送距离太长,超过2个小时以上的距离时应该考虑设分部,设储运部门及配置区域内业务人员及配送小组,如此可以提高配送效率及节省配放费用及人员配置,如果奖金办法可以有效的配套设计,更可将费用控制提到最高. 6.效率分析 配送管理中的效率分析要分析的是每一配送车辆可以配送多少配送额,花费多少费用,作为车辆配送效率分析,每一个配送组全面的费用及配车额来作为配送人员效率分析,将车辆加上人员就可作为整体分析. 如何进行配送效率分析?1.车辆配送效率分析1).我们先将配送车辆的全部的费用1).折旧费用.2).保养费.3).维修费.4

21、).保险费.5).税金.6).油费.7).过路费.8).停车费.9).交通罚金. 全部费用设定为A2)将每月,每年的配送实际配送量设定为DM,DY3)A/DM=每月的配送费月用比率,例如:三月份甲车配送1,000,000元的配送量,车辆全部费用9,000元,9,000/1,000,000=0.9%.4)A/DY=每年的配送费月用比率,例如:2004年份甲车配送12,000,000元的配送量,车辆全部费用120,000元,120,000/1,000,000=1%.5)纪录每个月及每年的配送效率分析,可以有助于费用控制及不同车辆使用方式的比较.2. 配送人员效率分析1).我们先将配送人员的全部的费

22、用1).本薪.2).保险.3).津贴.4).补助.5).福利.6).奖金.7).考核.8).年终.9).红利10).退职金,提拨金11).其它全部费用设定为C2).将每月,每年的配送实际配送量设定为DM,DY3)A/DM=每月的配送费月用比率,例如:三月份甲车配送1,000,000元的配送量,配送人人员费用为6,000元,6,000/1,000,000=0.6%.4)A/DY=每年的配送费月用比率,例如:2004年份甲车配送12,000,000元的配送量, 配送人人员费用720,000元,120,000/1,000,000=0.6%.5)纪录每个月及每年的配送效率分析,可以有助于费用控制及配送经营方式的比较.3.将车辆费用及人员费用合计统计整体效率分析.4.其它分析-单笔订单效率,平均配送效率,配送时间等效率分析.7.退库管理 不论因为什么原因退货都必须退货单或终端客户的正式【退货单】,如果是未配送及换货而退货应直接在【出货单】扣除,扣除数量必须由仓管人员签名确认,配送人员必依公司规定,每日将车辆上余货退回以合乎作帐流程及正确性.