经理人管理决策与计划.docx

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1、经理人管理决策与计划精华教程第一节、决策基本理论一、决策理论的演进1.古典决策理论（规范决策理论）20世纪50年代以前，基于经济人假设。决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。主要内容观点：（1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。2. 行为决策理论：（20世纪50年代以后）西蒙为代表人物管理决策新科学主要观点：（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。三个阶段：情报收集拟定方案选择方案（2）以满意标准代替古典

2、的最优化标准：人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。（4）重视决策者的作用以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。3. 当代决策理论：主要观点：（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。（2）决策过程：分析内外环境，识别机会确定目标拟定可行方案评估备选方案作业决定选择实施战略检查、监督评估（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。二、

3、决策的概念及影响因素1、决策的概念所谓决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 1、主体：可以是组织，也可以是组织中的个人； 2、要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整； 3、选择调整的对象：方向、内容和方式； 4、时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。 决策的构成要素有： 决策者；决策目标；自然状态；备选方案；决策后果；决策准则。 2、决策的影响因素 影响组织决策的主要因素如下： （1）、环境 外部环境对组织决策的影响表现在： (1)环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择； (2)环境中的其他行

4、动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择 （2）、组织文化 从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响： (1)组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为； (2)组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用； 组织文化是构成组织内部环境的注意因素。 （3）、过去决策 过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响 （4）、决策者对风险的态度 任何决策都带有一定程度的风险性。愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索不愿意承担风险的决策

5、者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。 （5）、决策的时间紧迫性 美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型 时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策(战争中经常出现)，知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。 三、 决策的原则及特点1、决策的原则（1）社会性：企业的目标应符合社会发展的总体利益，决策时牢记社会整体利益。（2）效益性：选择最佳方案时，经济效益的好坏是一条重要的选择方案的标准。（3）满意性：人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。但实际上最优方案往往是不存在的。因此西蒙提出决策的“满意”原则（4）适应性：也就是决

6、策的弹性，即决策方案在实施过程中对可能出现的变化有适应能力。（5）民主性：也就是决策的群众性，一项决策要减少失误，获得成功，重要的一条是在决策之前要听取多方面的意见。 2、决策的特点 （1）、目标性：目标是未来完成任务的标志； （2）、可行性：要注意实施条件的限制； （3）、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性； （4）、满意性：选择方案的原则：选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则，而不是最优化原则。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求： a、决策者了解与组织活动有关的全部信息； b、决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定初没有疏漏地行动方案； c、

7、决策者能够准确地计算每个方案在未来地执行结果； d、决策者对组织在某段时间内所要达到地结果具有一致而明确的认识。上诉条件在现实中是难以具备的，因为： 第一、从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息； 第二、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案； 第三、任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性； 第四、即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，

8、这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。 最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息。决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案。决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。 决策的过程性可以从两个方面去考察： 首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合，只有这一系列的具体决策已经确定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成； 其次，这一系列决策中的每一项决策，其

9、本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价和选择，再到决策方案执行结果的评价，这些诸多步骤才构成了一项完整的决策，这是一个全过程的概念。 （5）、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。 （6）、动态性：是一个不断循环的过程。 四、决策的类型主要分类方式有 1.从决策主体来看，组织的决策可分为组织决策和个人决策。 所谓组织决策，就是为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分作出的对组织未来一定时期内活动的选择和调整。组织决策是在环境研究的基础上制定的。 个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。 相同点

10、：都要着眼于实现某种特定的目标。 区分点：组织决策从决策行为目的来看，它是为了组织的决策，即便这时的决策只是由组织中的某一或某些个人做出。 2.从决策的起点来看，组织决策可分为初始决策和追踪决策。 初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。 追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。 3.从决策的对象和涉及的时限来看，组织决策可分为战略决策和战术决策。 划分依据：决策调整的对象和涉及的时限，区别可以概括为以下几点： （1）、从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，解决干什么去的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方

11、式，解决如何干的问题，是执行性决策。 （2）、从涉及的时间范围来看，战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。 （3）、从作用和影响上看，战略决策的实施效果影响组织的效益和发展，战术决策4、从决策问题的程序来看：组织决策可分为程序性决策与非程序性决策 程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。(一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策) 非程序性决策：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。 5、从决策问题的风险来看：组织决策

12、可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。五、决策的过程 1、发现问题 所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题； (1)组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？ (2)不平

13、衡的原因是什么？其主要根源是什么？ (3)针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？ 2、确定目标 明确决策目标，要注意以下几方面要求： (1)提出目标的最低何理想水平 (2)明确多元目标间的关系 (3)限定目标的正负面效果 (4)保持目标的可操作性 明确组织目标应进行哪些工作？ (1)提出目标； (2)明确多元目标之间的相互关系，明确主要目标与非主要目标的关系； (3)建立目标：权衡目标执行的有利结果和不利结果，制定一个界限。 目标应当具备哪三个特征？ (1)可以计量； (2)可以规定其期限； (3)可以确定其责任者。 4、比较和选择方案 评价和比较的主要内容主要有以下几

14、个方面： (1)方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本； (2)方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益； (3)方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性。 在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题： (1)要统筹兼顾 (2)要注意反对意见 (3)要有决断的魄力 5、执行方案 将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作： (1)制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； (2)确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解； (3)运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；

15、(4)建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。第二节、决策方法一、主观决策法运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。（1）、德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能预卜未来，因而命名。德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预

16、测结果。德尔菲法的一般工作程序如下：（1）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。

17、这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。但缺点是由于专家一般的时间紧，回答总是往往比较草率，同时由于预测主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。此外，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用等。仅管如此，本方法因简便可靠，仍不失为一种人们常用的定性预测方法。 （见图四） （图四）（2）、头脑风暴法：（智力激励法）头脑风暴法又称智力激励法（BS），是现代创造

18、学奠基人美国奥斯本提出的，是一种激发创造性思维的方法。智力激励法是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。具体来说：1. 培养对象：一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与，并根据需要从各阶层人员中各抽几名。2. 培养目标：培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。3. 培训内容：根据各企业需要确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可。4. 培训方式：会议讨论方式。5. 培训时间：会议时间一般为30分钟。原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见意见建议越多越好，不受限制对别人的意见不作任何评价可以补充和完善已有的意见